АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СПЕЦИАЛИСТОВ И КЛЮЧЕВОГО ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКАЯ ПОЗИЦИЯ И ПРИМЕР МОТИВИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ

Этапы деловой оценки

Система оценки сотрудников в деловой плоскости только тогда будет давать ожидаемые результаты, когда станет соблюдаться условная последовательность обязательных действий. Рекомендуем действовать так:

После можно приступать к мероприятиям по реализации деловой оценки персонала. Далее следует анализ результатов. Его принято проводить с учётом выбранного метода (совокупности подходов). В представленном примере достаточно будет сформировать таблицу и сделать примечания к ней в виде комментариев (усреднённые общие мнения экспертов). Если предполагается коллективное обсуждение с привлечением руководства, рационально дополнить форму графиками или диаграммами для наглядности.

Как оценить кандидата на собеседовании?

Для оценки кандидата в первую очередь необходимо определить требуемые навыки, квалификацию и опыт для вакантной должности. Эта информация должна быть получена из описания вакансии и потребностей компании. После определения требований интервьюеры должны подготовить ряд вопросов, которые помогут им оценить соответствие кандидата занимаемой должности.

Во время собеседования очень важно создать комфортную и уважительную обстановку. Интервьюер должен представиться и объяснить процесс собеседования. Он также должен убедиться, что кандидат понимает требования к работе и культуру компании.

Затем рекрутер задает открытые вопросы, требующие от кандидата подробных ответов. Вопросы составляются таким образом, чтобы проверить знания, навыки, опыт и способность соискателя решать проблемы. Интервьюер также должен наблюдать за языком тела, тоном голоса и коммуникативными навыками кандидата.

Для обеспечения объективности рекрутеры используют структурированный формат интервью. Это означает, что они должны задавать одинаковый набор вопросов всем кандидатам и оценивать их ответы по заранее определенной шкале. Такой подход помогает обеспечить справедливую и объективную оценку всех кандидатов.

Помимо того, что интервьюеры задают вопросы, они также должны позволить кандидату задать вопросы самому. Это даст соискателю возможность больше узнать о компании и вакансии и продемонстрирует степень заинтересованности и энтузиазма кандидата в работе.

После собеседования интервьюеры оценивают ответы кандидатов на основе заранее установленных критериев, изучают резюме, сопроводительные письма и любые другие прилагаемые документы. Затем рекрутеры сравнивают результаты каждого кандидата и выбирают того, кто лучше всего соответствует требованиям должности.

Метод кейсов

Еще один метод ситуационного анализа, используемый для оценки критического мышления кандидатов на работу. Для применения этого метода интервьюер представляет кандидату реальную или смоделированную историю с открытым концом, требующую решения. Ожидается, что кандидат продемонстрирует свой уровень стратегического и аналитического мышления, разработав и обосновав предложенное им решение, продемонстрировав креативность и оригинальность подхода и предложив практическое решение проблемы.

Оценка мотивации

Понимание мотивации соискателя очень важно для работодателей, поскольку она существенно влияет на эффективность работы. Чтобы оценить мотивацию кандидата, интервьюер может спросить:

Ответы на эти вопросы могут показать, стремится ли кандидат к успеху или просто хочет избежать неудачи. Люди, которые стремятся к успеху, как правило, более адаптивны, отлично работают в условиях высокого давления и являются отличными исполнителями или лидерами, берут на себя ответственность. И наоборот, те, кто стремится избежать неудач, обычно дотошны, предпочитают все проверять и перепроверять, и часто хорошо работают на контрольных или руководящих должностях.


АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СПЕЦИАЛИСТОВ И КЛЮЧЕВОГО ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКАЯ ПОЗИЦИЯ И ПРИМЕР МОТИВИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ

4 Моральные качества

Мотивы
побуждения к труду.

5
Потенциал(
характеризует возможности
осуществления тех или иных видов
деятельности), способности и личностные
качества,

необходимые для выполнения
служебных обязанностей:

Эмоциональная
и нервно-психическая устойчивость.

У
руководителей факторами оценки
дополнительно являются способности:

Организовывать работу подчиненных;

Управлять
в критических ситуациях;

Работать
с документами (разрабатывать, согласовывать
проекты решений, контролировать их
выполнение);

Делегировать
полномочия (обеспечивать подчиненных
четкими указаниями, рационально
распределять обязанности, определять
и контролировать сроки исполнения,
оказывать необходимую помощь);

Развивать
подчиненных (помогать в адаптации,
освоении новой работы, организовывать
обучение и повышение квалификации);

Взаимодействовать с другими подразделениями
(координировать деятельность, вести
переговоры, налаживать хорошие отношения);

Осуществлять
инновации (искать новые подходы к решению
проблем, проявлять творческое отношение
к работе, преодолевать сопротивление).

Аттестационная
оценка персонала – мероприятия, в рамках
которых оценивается сам работник, его
труд и результат деятельности.
Аттестационная оценка персонала является
основой множества управленческих
действий: внутренних перемещений,
увольнений, зачисления в резерв на более
высокую должность, материального и
морального поощрения, переподготовки
и повышения квалификации, совершенствования
организации, приемов и методов
управленческого труда. Подготовка к
проведению аттестации включает следующие
мероприятия:

Составление
необходимых документов на аттестуемых;

Разработка
графиков проведения аттестации;

Определение
состава аттестационных комиссий;

Организация
разъяснительной работы о целях и порядке
проведения аттестации.

Конкретные
сроки, а также график проведения
аттестации и состав аттестационных
комиссий утверждаются руководителем
организации и доводятся до сведения
аттестуемых работников. В очередную
аттестацию не включаются лица,
проработавшие в организации менее года,
молодые специалисты, беременные женщины
и женщины, имеющие детей в возрасте до

1 Дайте
характеристику методов оценки персонала.

2 По каким
критериям оценивается труд претендента?

3
Охарактеризуйте личные средства оценки
персонала.

4 В чем
суть экспертной оценки персонала?

5 Какие
основные задачи решаются при проведении
оценки эффективности трудовой
деятельности?

6 Какие
показатели характеризуют деятельность
работников в отношении повышения
квалификации?

7 Как
оценка персонала может повлиять на
эффективность производства?

8 Какова
значимость оценки различных категорий
работников?

Научно-технический прогресс,
охвативший все сферы общественного
производства, постоянно требует повышения
профессионализма и систематического
изменения содержания и технологии
труда. Смена целей общественного развития
и способов их достижения, функционирование
в рыночных условиях диктуют необходимость
переобучения кадров в плане освоения
рыночных механизмов, адаптации к новым
социальным условиям, переквалификации
в связи со структурными изменениями
развития производства и внедрением
современных технологий и приемов труда.
От кадров потребовались высокий
профессионализм и одновременно
способность к быстрой адаптации к
постоянным изменениям и колебаниям во
внутренней структуре организации и во
внешней среде. Однако подготовка новых
кадров не осуществляется в короткий
период, а одномоментное освобождение
от работников, имеющих большой трудовой
стаж, может перерасти в крупную социальную
проблему. Поэтому перед каждой организацией
стоит задача обучения своего персонала
наряду с подбором новых сотрудников и
их профессиональной адаптацией.
Послевузовское профессиональное
образование осуществляется через
аспирантуру, докторантуру, организуемые
при учреждениях высшего профессионального
образования и научных учреждениях,
получивших на это права. Постоянное
повышение образовательного стандарта,
сложность и ответственность работы
персонала, изменение условий и технологий
труда требуют непрерывного дополнительного
образования. Оно осуществляется на
основании лицензии на дополнительные
образовательные программы учреждениями
повышения квалификации, курсами, центрами
профессиональной ориентации.

Развитие
персонала представляет собой совокупность
организационно-экономических мероприятий
в области обучения, повышения квалификации
и профессионального мастерства персонала,
стимулирования творчества. Возможность
развития должна представляться всем,
ибо в результате не только совершенствуется
сам человек, но и повышается
конкурентоспособность организации,
где он трудится.

Потребность
в профессиональном развитии обусловлена
необходимостью приспособиться к
изменениям внешней среды, новым образцам
техники и технологии, стратегии и
структуре организации.

Обучение –
метод подготовки персонала, направленный
на повышение эффективности работы
организации. Оно позволяет:

Повысить
эффективность и качество работы;

Сократить
потребность в контроле;

Быстрее
решить проблему дефицита кадров;

Сократить
текучесть и затраты, вызванные ею.

Конкретные
цели обучения персонала:

Повышение
общего уровня квалификации;

Получение
новых знаний и навыков, если меняется
или усложняется характер работ,
открываются новые направления
деятельности;

Подготовка
к занятию новой должности;

Первым
шагом
в организации обучения является
анализ работы (перечень специальных
знаний и умений, требуемых для ее
выполнения).

Второй шаг.
Сравнение должностной спецификации с
уровнем подготовки работника, что
позволяет выявить имеющиеся у него
проблемы

(отсутствие
навыков, опыта, незнание методов и проч.)
и сформулировать цели обучения.

Третий шаг
– определение того, насколько процесс
обучения может решить эти проблемы, где
и в какой форме оно должно осуществляться
– на рабочем месте без отрыва от
производства, в организации; с отрывом
от производства (разного рода центры,
школы, другие организации).

Действующее
трудовое законодательство предполагает
следующие формы обучения работников
предприятий: профессиональную подготовку,
переподготовку, повышение квалификации,
обучение вторым профессиям.

Подготовка
новых работников


первоначальное
профессиональное и экономическое
обучение лиц, принятых на предприятие
и ранее не имевших профессии, приобретение
ими знаний, умений и навыков, необходимых
для занятия должности.

Переподготовка
(переобучение)

организуется
для освоения новых профессий высвобождаемыми
работниками, которые не могут быть
использованы по имеющимся у них
специальностям, а также лицами, выражающими
желание сменить профессию с учетом
потребности производства.

Повышение
квалификации

– обучение после
получения основного образования,
направленное на последовательное
поддержание и совершенствование
профессиональных и экономических
знаний, навыков, рост мастерства по
имеющейся профессии.

Инструктаж

представляет собой разъяснение и
демонстрацию приемов работы непосредственно
на рабочем месте и может проводиться
как сотрудником, давно выполняющим
данные функции, так и специально
подготовленным инструктором.

Труд

– это использование
умственных и физических способностей
людей, их навыка и опыта в форме товара
и услуг, необходимых для производства
экономических и социальных благ.
Стимулирование труда является центральным
звеном системы управления. Одним из
важнейших его направлений остается
регулирование заработной платы.
Заработная плата – это плата за труд,
или цена труда. Она должна отражать его
объем, качество, физические и
морально-психологические, интеллектуальные
затраты, сложность процесса, степень
риска и т.п. Заработная плата в любой
общественно-политической и
социально-экономической системе
регулируется государством. Формы оплаты
труда – сдельная и повременная. Для
оптимизации управления персоналом,
если позволяют условия, выбираются
поощрительные виды оплаты труда.
Материальное стимулирование персонала
должно отвечать определенным требованиям.
К ним относятся:

Простота и понятность системы
стимулирования для каждого сотрудника;

Оперативность поощрения
положительных результатов;

Формирование у сотрудников
ощущения справедливой системы
стимулирования;

Повышение интереса к общим
результатам деятельности подразделения,
организации;

Стремление улучшить индивидуальные
результаты деятельности.

1 Аттестация персонала.

2 Этапы процесса
аттестации.

3 Объясните,
что понимается под развитием кадров.

4Перечислите
основные направления профессионального
обучения и повышения квалификации
кадров.

Стиль
управления

общественным производством
– совокупность методов и приемов,
позволяющих оказывать целенаправленное
воздействие на трудовую деятельность
людей.

Для
определения стиля обычно используются
следующие параметры взаимодействия
руководителя с подчиненными: приемы
принятия решений, способ доведения
решений до исполнителей, распределение
ответственности, отношение к инициативе,
подбору кадров, собственным знаниям,
стиль общения, характер отношений с
подчиненными, отношение к дисциплине,
моральному воздействию на подчиненных.

Стиль,
который использует руководитель,
определяется двумя факторами: приемами

,
которыми он побуждает сотрудников к
выполнению возложенных на них обязанностей,
иметодами

,
которыми
контролирует результаты деятельности
своих подчиненных.

Авторитарный стиль

руководства
основывается на абсолютной воле
руководителя в пределах учреждения,
представлении о его непогрешимости и
рассмотрении коллектива как исполнителя
приказов. Руководитель, придерживающийся
авторитарного стиля, единолично принимает
решения, распоряжается, приказывает их
выполнять, принимает на себя основную
ответственность, подавляет инициативу,
подбирает работников, которые не могут
стать его соперниками, держит дистанцию
с подчиненными, прибегает к наказаниям
как мощному методу стимулирования
труда.

Демократический стиль

(от
греч.demos– народ иkratos- власть)
основан на активном участии
всего коллектива в решении управленческих
проблем, соблюдении прав и свобод
участников трудового процесса, развитии
их творческого потенциала и инициативы
при ведущей роли руководителя в принятии
решений и обеспечении их выполнения.
Руководитель демократического стиля
в своей деятельности всегда опирается
на общественные организации и руководителей
среднего звена, поощряет инициативу
снизу, подчеркивает свое уважение к
подчиненным и дает указания не в форме
предписаний, а в виде предложений,
советов или даже просьб. Прислушивается
к мнению подчиненных и учитывает его.
Контроль за деятельностью своих
сотрудников осуществляется им не
единолично, а с привлечением других
членов коллектива. Руководитель
демократического стиля управляет людьми
без грубого нажима, поощряет творческую
активность подчиненных, способствует
созданию в коллективе атмосферы взаимного
уважения и сотрудничества.

Либеральный стиль

(от лат. Liberalis- свободный) основан
на предоставлении коллективу максимальной
свободы деятельности, регламентируемой
только конечной целью, без активного
вмешательства в методы ее достижения.
Руководитель, придерживающийся этого
стиля, принимает решения по указанию
вышестоящих работников или на основании
решения коллектива. Он снимает с себя
ответственность за ход работ и передает
инициативу в руки подчиненных. Во
взаимоотношениях с подчиненными
руководитель-либерал вежлив и
доброжелателен, относится к ним
уважительно, старается помочь в разрешении
их просьб. Но неспособность такого
руководителя направлять действия
сотрудников может привести к тому, что
свобода будет принята ими за
вседозволенность.

В реальной
жизни ни один стиль руководства не
встречается в чистом виде. В поведении
почти каждого руководителя наблюдаются
черты, присущие различным стилям при
доминирующей роли какого-либо одного
из них. Успешность выбора стиля управления
в решающей мере определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает
при этом способности подчиненных и их
готовность к исполнению его решений,
традиции коллектива, а также свои
собственные возможности, обусловленные
уровнем образования, стажем работы и
психологическими качествами. Стиль
работы, выбираемый руководителем,
зависит не только от него самого, но и
в немалой степени от подготовки и
поведения подчиненных.

В
коллективе, управляемом в демократическом

стиле, организация и показатели
деятельности стабильны вне зависимости
от того, на посту руководитель или в
командировке, отпуске и т. п. Приавторитарном

же стиле работы
отсутствие руководителя приводит к
существенному ухудшению деятельности,
которая вновь активизируется с его
возвращением. В присутствии
руководителя-либерала работники обычно
склонны проявлять меньшую активность,
нежели когда он находится вне коллектива.
Необходимо также отметить, что стиль
руководства не является раз и навсегда
заданным, он может и должен меняться в
зависимости от условий. Нужно учитывать
состав коллектива, уровень знаний и
навыков его членов, временные рамки
работы, насущность задач, степень своей
ответственности в зависимости от
потребностей, которые диктуются
сложившимися условиями. Важным условием,
определяющим эффективность управления,
являетсяавторитет самой личности
руководителя

.
Если он высок, то
допустимы как демократические, так и
авторитарные методы управления. Но
большой авторитет может принести не
только пользу, но и вред. С одной стороны,
руководитель позволяет легко добиваться
исполнения своих указаний и подчинять
себе людей, а с другой – способствует
подавлению самостоятельности и
инициативы, творческого мышления
подчиненных. Современному руководителю
необходимо осознавать требования
времени и проявлять гибкость, а в случае
изменения внешних условий и появления
новых потребностей – изменять устаревшие
стили и методы руководства.

Особый такт приходится проявлять при
необходимости показать недостатки
работы людей, старших по возрасту,
занимающих в свое время посты и имеющих
высокий статус.

Любой
руководитель имеет часы приема сотрудников
по личным вопросам, в решении которых
принимает активное участие. Сотрудник
должен быть уверен, что организация
поддержит его в трудной ситуации, и это
не будет сделано в форме подачки, а как
признание заслуг и уважение к его
личности.

1 Характер
и содержание управленческого труда.

2 Психологические
проблемы руководства.

3 Ограничения,
препятствующие эффективной работе
коллектива.

4 Биографические
характеристики руководителя.

7 Факторы
успешной деятельности руководителя.

8 Охарактеризуйте
стили руководства.

Отношение
к труду

– степень использования
возможностей человека, то, как человек
использует свои возможности для
высокоэффективной деятельности.

Таким
образом, мотивация

– это
совокупность внутренних и внешних
движущих сил, побуждающих человека к
деятельности.

Потребность

– первоисточник – нужда в том, что
необходимо для нормального существования:
еда, жилье, продолжение рода.

Потребности:
духовные, интеллектуальные, культурные
и социальные.

Интерес

– осознанная потребность к благам,
объектам, видам деятельности. Именно
интерес побуждает человека к определенным
социальным действиям.

Мотив

– осознанное отношение к своей
деятельности.

Ценностные
ориентации

– это более строгое
понятие, характеризующее устойчивое
отношение к идеалам (высшей цели).

Стимулы

– оказание внешнего воздействия
на человека с целью побудить его к
определенным трудовым действиям
(определенному трудовому поведению).

На
стимулы влияет большая группа объективных
и субъективных факторов, формирующих
отношение человека к труду.

Объективные
факторы

– социально-политическая
обстановка, экономическое соответствие
регионов, условий труда на предприятии,
уровень организации и культуры на
предприятии, демографическая структура
коллектива, морально-психологический
климат.

В
настоящее время оценкой персонала
занимается либо кадровое агентство,
или служба управления персоналом. Причем
для каждой из них мотивационные критерии
различны.

Субъективные
факторы

– личностные характеристики
самого работника (пол, возраст, образование,
воспитание, профессия, стаж, личный
опыт, профессиональная культура,
должностные ориентации).

Через
объективные факторы определяются
уровень управления заданиями по
должностям, дисциплина трудовой
деятельности, степень инициативности,
творческого поиска, путей улучшения
деятельности.

Через
субъективные факторы определяются
степень удовлетворенности трудом
работником, индивидуальная трудоспособность,
настроение работника.

В
коллективе всегда есть различные
социальные группы.

Социальная
группа

– работники обладающие
общими, объединяющими их признаками
(профессия, уровень образования, стаж
работы). Социальные группы образуют
социальную структуру коллектива, что
является важнейшим компонентом, влияющим
на эффективную работу отдела (организации).

Управление
персоналом должно воздействовать на
мотивацию людей так, чтобы у работника
появилось желание к работе, желание
проявить себя с лучшей стороны. Крайне
важны модели работников. В своей работе
менеджер должен создать целостность,
он должен сознавать, какой результат
работы будет конечным. При этом его
подчиненные должны видеть важность
работы (иметь материальные стимулы),
иметь возможность участвовать в принятии
решений и, конечно, должна быть связь
между менеджером и работником. Оценка
эффективности труда работника зависит
только от менеджера. Следовательно, он
должен быть объективен и справедлив.
Спроектированная на основе этих принципов
работа обеспечивает внутреннее
удовлетворение каждого участника.
Именно на основе этих данных была
разработана модель характеристик работы
с точки зрения мотивации.

1
Что такое мотивация?

2 Что входит
в структуру мотива?

3 Расскажите
о механизме трудовой мотивации.

4 В какие
группы можно объединить потребности
согласно теории А. Маслоу?

5Какие
основные функции выполняет стимулирование
персонала?

6 Каким
образом соотносятся теории А. Маслоу и
Ф. Герцберга?

7 Что
является самым важным моментом теории
В. Врума?

Мотивированный отзыв (оценка) профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности аттестуемого _______________________________________________________________________

1. ФИО специалиста –

5. Профессиональные качества:

5.1. Профессиональные знания, умения, навыки –

А) обладает твердыми знаниями. Профессиональные умения и навыки обеспечивают требуемый уровень компетенции в решении задач профессионального характера;

Б) обладает профессиональными знаниями, умениями и навыками для решения задач профессионального характера на достаточном уровне при посторонней помощи;

В) обладает поверхностными знаниями, профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется. В практической деятельности требуется постоянный контроль.

^ 5.2. Знание необходимых документов, регламентирующих профессиональную деятельность –

А) хорошо знает содержание законов и нормативных актов, регламентирующих профессиональную деятельность, руководствуется ими в практической деятельности;

В) знание документов поверхностное, допускает случаи грубого нарушения требований руководящих документов.

^ 5.3. Способность к накоплению и обновлению профессионального опыта –

А) результативно работает над повышением и обновлением профессионального опыта, эффективно занимается самообразованием;

Б) профессиональный опыт обновляет по мере необходимости;

В) профессиональный опыт накапливает медленно, результаты профессиональной деятельности слабые.

^ 5.4. Степень реализации профессионального опыта –

А) опыт соответствует требованиям должности, с должностными обязанностями справляется с хорошим качеством;

Б) требованиям должности соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством;

В) профессиональный опыт недостаточен, требуемое качество исполнения должностных обязанностей пока не достигнуто.

^ 6. Личностные качества:

6.1. Производственная этика, стиль общения –

А) обладает высоким уровнем культуры поведения, демократичен, проявляет заботу о подчиненных, отзывчив, уважительно относится к коллегам и гражданам;

Б) способен к проявлению уважительного отношения;

В) проявляет элементы неуважительного отношения к гражданам, присущи чопорность, бездушие.

А) организованность и собранность в практической деятельности – (умение планировать);

Б) ответственность и исполнительность;

В) самостоятельность решений и действий.

6.3. Организаторские способности.

7. Результаты профессиональной служебной деятельности:

7.1. Количество и перечень (в качестве приложения) основных разработанных документов;

7.2. Качество конечного результата: эффективность реализации разработанных документов, в том числе влияние на и курируемые сферы отрасли.

Начальник отдела подпись расшифровка, дата

по специальности:

Управление трудовыми ресурсами

по разделу учебного плана:

Оценка профессиональных, деловых и личностных качеств персонала.

Ф. И. О. методиста

__________________________________

Методы оценки персонала.

1. Классификация методов оценки персонала.

2. Квалиметрический подход к оценке персонала, технология оценки.

3. Экспертная оценка. Степень достоверности мнения экспертов.

5. Профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников.

6. Отечественный и зарубежный опыт оценки.

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете кон-курентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высоко-качественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала – руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек – производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая – ежеквартальная, экспресс-оценка, – базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки – комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, – аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:

· определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

· профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;

· потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации. В последние годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др. Как правило, тесты делятся на три группы:

· психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;

· интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т.п.;

· личностные, выявляющие основные черты характера.

К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют определить степень интеллигентности, общительности и силы воли работника. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы.

Оценка с помощью “сценария жизни”, т.е. посредством информации о трудовой биографии и семейной жизни, собираемой во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что “сценарий” – это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе событий жизни. Данный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.

Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки, беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний.

Современный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных функциональных категорий строится на квалиметрической основе. Это значит, что любое сложное явление разлагается на основные составляющие его факторы (части). Каждый из этих факторов имеет свою весомость (или важность), выраженную в долях от целого таким образом, чтобы сумма долей всегда была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения – принципиален лишь момент их суммы, всегда равный целому. Наиболее удобна ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в долях единицы в социально-математических моделях определяется, как правило, экспертным путем с применением социального метода попарного сравнения. Для разложения сложности труда на составные части анализируется содержание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности:

Анализ факторов сложности труда и их критериев показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников – руководителей, специалистов, рабочих. Поэтому сегодня ведуться поиски универсальной модели оценки сложности труда работников рабличных профессий независимо от сферы труда – умственной или физической.

Как внедрить систему

Как данная методика может быть интегрирована в уже функционирующую систему компании? Во-первых, стоит помнить, что отталкиваться требуется только от долгосрочных, стратегических целей. И их первоначально нужно сформировать. И они должны быть понятными, а не банально «повысить KPI в третьем квартале на 15%». Нужно разработать поэтапные цели.

И всё это дополнять традиционными методиками повышения производительности, лояльности: тренинги, собрания, неформальные обсуждения и так далее. А система деловой оценки персонала позволит понять, правильные ли методы для оптимизации бизнес-процессов были выбраны ранее.

На что обратить внимание

Экспертная комиссия вправе решать, к какому методу анализа профессиональных качеств прибегнуть. Однако, стоит помнить, что применение всех способов оценки служащего приведет к более точной оценке.

Следует качественно оценивать сотрудника, без проявления личного отношения. Иначе приятель руководителя подразделения может получить более высокую оценку и кардинально не соответствовать занимаемой должности. А в это время сотрудник, который идеально подходит на эту вакансию, находится в другом месте и не может самореализоваться. Подобные ситуации приводят к конфликтам внутри коллектива и снижают продуктивность работы подразделения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *