для чего нужны профессиональные компетенции

Инструменты оценки soft skills

для чего нужны профессиональные компетенции

Восемь ключевых компетенций, которые помогают конкурировать и быстро адаптироваться к переменам в глобальном мире. В Евросоюзе это официально признанная модель

Open badges, Mozilla и badgecraft. В 2010 году Mozilla представила образовательные бейджи — показатели достижения, навыка или качества. Их используют для мотивации, постановки образовательных целей или виртуального резюме компетенций. На бейдже указывают организацию, которая его выдавала, «оценщиков компетенции» и достижения человека.

В системе формального образования преподаватель оценивает компетенции учеников. В неформальном образовании бейджи может выдавать любой: организатор курса, одногруппник, эксперт, коллега и сам участник. Система бейджей создает особую образовательную среду, помогает в альтернативных каналах обучения.

Appraiser. Международная гильдия молодежных тренеров разработала платформу Appraiser для оценки компетенций членов сообщества. Каждую компетенцию тренера разбили на показатели, которые он определяет, как сильные стороны или зоны роста. Например, обучаемость включает развитие через обратную связь, умение оценивать собственные компетенции и находить ресурсы для своего обучения. Сумма показателей сильных сторон и зон роста дают уровень компетенции в целом.

Далее подключается метод 360 — по итогам совместной работы на образовательном мероприятии собственную оценку тренера сравнивают с оценкой членов команды и участников. После самоанализа и обратной связи тренеры составляют свой план развития.

Города для обучения. Оценку компетенций завершают новым планом развития. Хороший пример проекта, который позволяет строить такие планы — интерактивная карта возможностей Cities of Learning.

для чего нужны профессиональные компетенции

На карте Вильнюса отображаются мероприятия, к которым можно присоединиться. У каждого — отдельная карточка с описанием события и организационными моментами. Вы можете участвовать в любом событии или создать свое

Вы ищете на карте места, которые подходят вашим интересам и целям, составляете образовательный маршрут — плейлисты. Полученные компетенции можно подтвердить цифровыми бейджами.

Развивайте гибкие навыки, оценивайте свой прогресс и составляйте планы обучения. Подчеркивайте развитые компетенции в резюме и сопроводительных письмах, чтобы получить интересную высокооплачиваемую работу.

Как работает матрица компетенций в обучении

Образовательная программа, построенная с помощью матрицы, состоит из набора компетенций, необходимых в конкретной профессии. Например, курс продакт-менеджера включает: обучение методологиям гибкого управления проектами, созданию продукта, проведению продуктовых исследований и другим компетенциям.

для чего нужны профессиональные компетенции

Каждая компетенция раскладывается на отдельные навыки. Так, создание продукта предполагает описание идеи, формулировку цели, анализ аудитории, рынка и конкурентов, применение инструментов Lean Startup.

для чего нужны профессиональные компетенции

Каждый навык в свою очередь состоит из конкретных задач, которые специалист должен выполнять в своей работе. Например, одна из задач при анализе рынка — составить SWOT-анализ. А уже каждой задаче соответствуют необходимые для овладения ей теоретические материалы и практические задания.

Чтобы создать понятную структуру курса, мы добавили к матрицам модульный подход. Так что каждая компетенция упаковывается в один модуль. Навыки внутри него становятся занятиями, а задачи — отдельными заданиями.

Бережливое производство

Бережливое производство — умение устранять потери любого рода, искать узкие места и улучшать процесс создания чего-либо. Навык помогает экономить ресурсы конкретного человека или целого производства. Например, если правильно рассчитываете свою нагрузку — вы не выгораете, поэтому успеваете сделать больше и лучше. Навык необходим предпринимателям, которые связаны с мелким, средним или крупным производством.

для чего нужны профессиональные компетенции

Как развить. Организуйте собственное пространство: рабочий стол, компьютер, квартиру. В бережливом производстве есть технология 5S — удаление ненужного, самоорганизация, соблюдение чистоты, стандартизация процессов, совершенствование порядка. Начните с нее — наведите порядок в шкафах, создайте свою систему хранения и сортировки вещей, мусора и информации.

Сортируйте письма и файлы на компьютере и в телефоне, сделайте свое пространство удобным. Чем лучше будут ваши системы, тем лучше разовьете навык. Спланируйте свои задачи через канбан или скрам-доску.

Экологическое мышление

Экологическое мышление — это способность осознанно относиться к происходящим событиям без вреда для себя и окружающих. Экологическое мышление предполагает ответственность за свои действия и позитивное отношение к миру. Навык помогает увлекаться своим делом и получать удовлетворение от результата. Например, если в проекте сдвигаются сроки — вы не паникуете, а ищете решение проблемы. Быстрее преодолеваете трудности и стремитесь закончить работу качественно.

для чего нужны профессиональные компетенции

Как развить. Развивайте в себе проактивное мышление, вместо реактивного. Например, если вам нагрубят в очереди, вы не грубите в ответ, а сначала думаете и решаете: стоит ли грубить в ответ. Если от этого никому лучше не станет, значит отвечать не стоит.

Экологично относитесь к ресурсам, которые расходуете дома: ведите раздельный сбор мусора, выключайте воду, когда чистите зубы, покупайте меньше пластика или сдавайте одежду в переработку.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

для чего нужны профессиональные компетенции

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

  • Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
  • Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
  • Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
  • Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
  • Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
  • Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

  • Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
  • Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
  • Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

Какие компетенции менеджера по продажам важны для работы?

Человек, у которого развиты ключевые компетенции , помогает продвигать бренд компании, создает позитивный имидж. Профессиональные действия, умелое общение с клиентами способствуют увеличению прибыльности бизнеса, выходу на новый уровень. Поэтому серьезно относитесь к подбору специалиста, определяйте его компетенции.

  • Энергичность
    сотрудника ведет к увеличению эффективности труда. Манагер стремится к новому и проявляет активность. Его не пугает большое число проектов, проблемных клиентов.
  • Умение коммуницировать
    – навык, нужный для успешного проведения переговоров. В ходе доверительной беседы клиент заинтересовывается продуктами компании, совершает сделку. Чем лучше менеджер контактирует с потребителями, тем более длительные отношения складываются.
  • Уверенность
    в себе, организации и реализуемых продуктах – компетенция менеджера по продажам, которая раскрепощает. Сотрудник активнее продвигает бренд, не боится задавать вопросы клиентам, отвечать им, рекламировать.
  • Обучаемость
    – качество, без которого сложно соответствовать . Постоянное изменение технологий, процессов, появление новых товаров и услуг обязывает самосовершенствоваться, профессионально расти. Если человек не стремится к получению новой информации, ему тяжело общаться с клиентами, отвечать на их вопросы, рекомендовать. Он не способен привлечь потребителей, заинтересовать.
  • Ориентация на клиента, аналитические способности
    помогают подбирать нужные продукты, презентовать их.
  • Высокая стрессоустойчивость
    дает возможность восстанавливаться , не обращать внимания на проблемных клиентов. Сотрудник не чувствует упадка сил, апатии, продолжает активно работать после перенесенных стрессов.

Функциональные компетенции менеджера по продажам зависят от сферы деятельности. Для тех, кто занимается активными продажами, важно уметь совершать холодные звонки клиентам, вербовать агентов, выходить на заказчиков по рекомендациям, искать контакты. Сотрудники клиентского отдела должны отличаться усидчивостью, исполнительностью, умением оформлять документы.

Послу установления контакта, когда человек чувствует себя комфортно, переходите непосредственно к интервью по компетенциям для. Задавайте вопросы, просите решать кейсы, которые помогут раскрыть те или иные качества. Следите за реакцией соискателя. Отсеивайте агрессивных, молчаливых и пассивных. Они не способны заинтересовать собой работодателя, поэтому продать товары или услуги будет вовсе затруднительно.

Составьте домашнее задание, чтобы определить компетенции менеджера по продажам. , которые не требуют больших временных затрат, просите выполнить во время беседы. Подбирайте задачи, ответов на которые нет в свободном доступе. В противном случае вы не сможете оценить соискателя.

Кейс «Виртуальный отдел»

Используйте и другие кейсы
для оценки склонности к обучению, стиля общения с клиентами и коллегами, умения продавать, заинтересовывать. При необходимости изменяйте действующих лиц, ситуации, чтобы не получить заранее выученный ответ. Учитывайте, что соискатели готовятся к интервью по компетенциям, просматривают много источников информации.

Подробнее о проведении интервью по компетенциям
рассказано в «Системе Кадры». Из материала вы узнаете, как общаться с претендентом на должность, что спрашивать. В нем рассмотрен метод «три плюса и три минуса», проективные вопросы и многое другое. Опираясь на подробный алгоритм действий, вы успешно проведете интервью и отберете эффективного продажника.

Компетенции менеджера по продажам могут изменяться со временем, так как не исключено профессиональное выгорание. Проблемы в личной жизни, усталость, часто изменяющиеся рыночные условия и другие факторы негативно отражаются на эффективности труда. Поэтому мотивируйте сотрудников, , чтобы они выдавали высокие результаты. Создайте в организации такую обстановку, которая комфортна большинству работников.

Менеджер по продажам – это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам – это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.

Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, – одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное – собственное время – на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата – это потерянная прибыль.

Продажи – это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс – это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или – в самом плохом случае – с клиентом.

Умение продавать – это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Знания:
— Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.

Личность:
Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Мотивация:
Менеджер по продажам – это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.

Таблица: Компетенции менеджера по продажам

Компетенция
Основные проявления в действии
Возможные вопросы
Инициативность

Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность
Быстро отвечает
Предпринимает самостоятельные действия
Делает больше, чем требуется

Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _____________
Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого
Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого?
Способность продавать/ убедительность

Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом
Задает вопросы и перефразирует
Действует в соответствии со своей стратегией
Достигает взаимопонимания
Демонстрирует способность
Добивается приверженности

Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным?
Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали?
На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне
Устойчивость к стрессу

Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации
Сфокусирован
Поддерживает отношения
Эффективно справляется со стрессом

Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали?
Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели?
У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали?
Коммуникации

Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе
Выражается ясно и точно
Может впитывать новую информацию без труда
Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе
Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор)
Пишет понятно о сложных вещах

Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации?
Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам?
Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта
Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете?
Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки
Ориентация на клиента

Помощь другим в достижении их целей
Хорошо общается с клиентами
Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами
Постоянно старается удовлетворить клиентов
Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов

Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней?
Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали?
Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось?

Модель профессиональных компетенций менеджера по продажам
разработана мною в процессе организации и проведения Assessment Center в российских компаниях. Здесь представлены такие компетенции продавца:

§ Корпоративная лояльность, приверженность

§ Навык ориентации на клиента, клиент-ориентированность

§ Построение контакта с клиентом

§ Интервью клиента. Презентация продуктов и услуг компании

§ Навык работы с возражениями клиента

§ Навык оценки сигналов клиента

§ Принятие решения о сделке

§ Формирование долгосрочного удовлетворенного клиента

Баллы

Информирован в вопросах по корпоративным преимуществам компании
на среднем, базовом уровне. Свободно владеет информацией по корпоративным преимуществам компании,
применяет информацию в общении с клиентом. Свободно владеет навыком презентации корпоративных преимуществ компании,
демонстрирует навык презентации в соответствии с потребностями клиента. Свободно владеет информацией не только по корпоративным преимуществам своей компании, но и по преимуществам и недостаткам конкурирующих компаний

Проявляет гордость за компанию
и профессиональную уверенность, делится опытом работы в компании, рассказывает о своей карьере в компании. Реализует наставничество,
делится опытом с коллегами и новыми сотрудниками, проявляет высокую лояльность к компании.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Нейтрально относится к клиенту,
при этом, не выясняет потребности клиента. Позитивно относится к клиенту,
проявляет уважение к клиенту, но потребности клиента не выясняет. Свободно владеет навыком интервью с клиентом с целью выяснения его потребностей,
уточняет ситуацию клиента. Предлагает продукты и услуги компании в соответствии с существующими потребностями клиента. Активно формирует потребности клиента по технике СПИН-продаж,
предлагает продукты и услуги компании в соответствии с выявленными потребностями клиента. Строит активное взаимодействие с клиентом и находит лучшее решение в продажах,
учитывая получение прибыли для компании и скидки клиенту в рамках финансовой политики компании. Активно формирует удовлетворенного и долгосрочного клиента:
предлагает продукты и услуги компании в соответствии с его наличными и выясненными потребностями. Предлагает сервисные услуги компании.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Не проявляет внимания к клиенту. Не приветствует клиента в торговом зале, занимается своими делами. Считает, что клиент должен сам определиться, что ему нужно. Проявляет пассивность, на вопросы клиента отвечает кратко, равнодушно, без энтузиазма. Приветствует клиента в торговом зале. Однако не сопровождает клиента, ожидает активности от клиента относительно того, какой выбор он совершит. Приветствует клиента, представляется, называя свое имя и должность. Активно вступает в общение, задает вопросы по потребностям клиента. Приветствует клиента, представляется, оценивает психотип и должностной статус клиента
, строит общение в соответствии с психотипом и статусом клиента: задает вопросы по оценке потребностей клиента, предлагает соответствующие условия и продукты компании. Строит сделку с клиентом, проявляет активность, инициативу и энтузиазм
в соответствии с диагностикой должностного статуса и психотипа клиента. Задает вопросы, презентует корпоративные преимущества компании, предлагает продукты, обсуждает условия сделки.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Не задает вопросы клиенту, не организует диалог с клиентом. Демонстрирует презентацию по продуктам и услугам компании, не прояснив потребности клиента. Задает закрытые вопросы, слушает не очень внимательно ответы клиента. Может перебивать, поправлять клиента. Презентует продукты и услуги компании без активного диалога с клиентом. Формулирует закрытые и открытые вопросы клиенту, внимательно слушает, сразу приступая к презентации продуктов и услуг компании. Не задает дополнительные вопросы на уточнение и понимание, проводя презентацию продуктов и услуг компании. Не оставляет клиенту время высказать свое пожелание относительно сделки. Формулирует закрытые, открытые вопросы, также вопросы на понимание, уточнение, позитивное переформулирование. Активно слушает, поддерживает клиента. Презентует продукты и услуги компании по технологии воронки презентации: в соответствии с потребностями клиента. Внимательно слушает клиента, проявляет гибкость в презентации продуктов и услуг компании. Кроме типовых вопросов, формулирует СПИН-вопросы для формирования потребностей клиента. Стремится сделать сделку по технологии кросс-продаж. Активно слушает, предлагает продукты и услуги в соответствии с потребностями клиента, также предлагает дополнительные продукты и услуги компании.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Демонстрирует барьер перед возражениями и претензиями со стороны клиентов. Проявляет неуверенность, волнуется, выглядит некомпетентным. Может проявить раздражение по отношению к клиенту. Позитивно относится к возражениям клиентов. Идет «на поводу клиентов», стремится решить проблему клиента за счет компании (соглашается на невыгодные скидки, уступает, попадает в ведомую позицию). Позитивно относится к возражениям клиентов, проводит диагностику возражений (проясняет причины и потребности клиентов). Задает уточняющие вопросы, готовит информацию для профессиональных ответов на возражения. Проявляет активную и самостоятельную позицию в работе с возражениями клиентов. Умеет показать клиенту корпоративные преимущества компании, находит взаимовыгодное решение: прибыль для компании и выгодные условия для клиента. Профессионально работает с возражениями клиентов:
применяет технологию работы с возражениями, решает проблему клиента, достигает взаимовыгодного решения, создает условия для формирования удовлетворенного и долгосрочного клиента.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Навык оценки сигналов клиента отсутствует. Не замечает сигналов клиента, может повторить презентацию продуктов и услуг в тот момент, когда клиент согласен на сделку. Не организует обратную связь в коммуникации с клиентом. Не стремится оценивать невербальное поведение клиента, его реакцию на презентацию продуктов и услуг компании. Своевременно диагностирует сигналы клиента, ориентированного на сделку. Правильно оценивает невербальное поведение клиента, однако в диалоге с клиентом занимает недостаточно активную позицию. Проявляет активную позицию в диалоге с клиентом, учитывает сигналы,
направляет коммуникацию, формирует условия сделки, выгодной для компании и клента. Организует активную продажу, постоянно оценивает невербальное поведение клиента, учитывает сигналы клиента, его отношение к условиям сделки, направляет сделку,
формирует условия удовлетворенного и долгосрочного клиента.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Проявляет пассивность в переговорах. Оформляет сделку в соответствии с выбором клиента. Проводит переговоры с клиентом по условиям сделки. Учитывает, в основном, условия и требования клиента, дает скидки, не всегда выгодные для компании. Стремится занять активную позицию в ходе принятия решения по сделке,
направляет переговоры в сторону взаимовыгодного решения, стремится получить выгодную сделку, дающую прибыль компании. Проявляет активную позицию в ходе принятия решения по сделке, предлагает условия, выгодные для компании и формирующие долгосрочного, удовлетворенного клиента.

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

Завершает сделку с клиентом на нейтральной «ноте», без выраженного позитивного завершения. Завершает сделку на позитивном контакте с клиентом, не планирует дальнейших взаимодействий. Завершает сделку на позитивном контакте. Звонит клиенту с целью получения информации
по его оценке продукции компании и условий сделки (доставке, установке и т. )

Поддерживает с клиентом долгосрочные отношения
(знакомит с новой продукцией компании, поздравляет с праздниками). Поддерживает с клиентом долгосрочные позитивные отношения, в том числе, дружеские,
регулярно звонит (или пишет) с презентацией новых продуктов и услуг компании, для поддержания диалога, обмена информацией. Приглашает клиента на корпоративные мероприятия компании, имеет с клиентом общие встречи (хобби, увлечения).

Задача данного обзора – описать профиль менеджера по продажам, ответив на все ключевые вопросы. Успешная работа менеджера по продажам, как никакая другая зависит от его личных и профессиональных компетенций. Точнее сказать от их наличия или отсутствия. Поэтому на этапе подбора продавцов очень важно как можно подробнее проанализировать, наличие каких компетенций является показателем их успешности, что критично, а что второстепенно. Именно для успешной реализации этой цели и существует профиль должности, в данном случае продавца.

Должность. Название этой должности может звучать по-разному. Варианты могут быть менеджер/специалист по продажам с приставкой ведущий или младший. Главное – название должно быть кратким и понятным.

Подразделение. В этом пункте нужно отметить, куда именно будет включен сотрудник.

Миссия компании. Отталкиваясь от миссии компании, разрабатывается модель компетенций для корпоративной культуры и для идеального кандидата. Иногда процесс бывает обратным, корпоративная культура формируется стихийно. Миссия компании никогда не сможет прижиться без реформации и коррекции корпоративной культуры.

Непосредственный руководитель. Необходимо указать должность того, кому непосредственно будет подчиняться менеджер по продажам. Также можно указать, кому он будет подчиняться на период отсутствия непосредственного руководителя.

С кем взаимодействует. Здесь перечисляются все подразделения, с которыми продавец будет соприкасаться во время рабочего процесса. Это может быть как бухгалтерия, так и отделы логистики или склад. Если четко прописать этот пункт, то будет предельно ясно, на каких именно этапах до и после завершения сделки он должен контролировать процесс и к кому обращаться в случае возникновения различных вопросов.

Обязанности. Нужно указать все обязанности в порядке их значимости.

  • Привлечение новых клиентов посредством совершения холодных звонков и встреч с клиентами
  • Расширение существующей клиентской базы
  • Подготовка коммерческих предложений в соответствии с потребностями клиентов
  • Активная продажа всех услуг компании по телефону и при личных встречах
  • Проведение переговоров для завершения сделки и совершения продаж
  • Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии путем информирования клиентов о новых услугах компании
  • Ответы на входящие запросы клиентов компании
  • Ведение отчетности и документооборота, своевременное оформление коммерческих предложений и договоров, счетов, актов выполненных работ, контроль наличия актов выполненных работ

Можно продолжить этот список функциональных обязанностей, которые выполняет менеджер по работе в вашей компании.

Профессиональные знания/умения. В данном пункте описываются требования к знаниям и умениям продавца. Например, менеджер по продажам должен знать
– Технологию совершения холодных звонков
– Приемы активных продаж
– Техники ведения переговоров
Уметь:
– работать с отказами
– использовать отказ клиента для выявления его потребности
– выявлять потребности клиентов и удовлетворять их с помощью продукта компании
– доводить сделку до ее завершения
– поддерживать позитивные отношения с клиентами компании
– использовать знания и опыт, полученный в других сферах, для продаж
– составлять коммерческое предложение под конкретного клиента
– составлять акт выполненных работ.

Критерии оценки. В этом пункте нужно указать, по каким параметрам будет оцениваться результативность работы менеджера по продажам, в том числе и при прохождении испытательного срока. Они могут быть следующие
– Количество новых клиентов
– Оборот по сделкам за период
– Удовлетворенность клиентов (наличие/отсутствие благодарности, жалоб)
– Наличие и количество повторных продаж
– Скорость реагирования на входящие заявки и другие задания.

Личные компетенции (портрет идеального кандидата).

Исходя из рабочих задач необходимо выделить личные компетенции, позволяющие и помогающие эти задачи выполнять. Проверьте себя – связана ли работа с поиском клиентов или нет, с их удержанием и повторными заказами, кто ваш клиент и какие стратегии работы с ним лучше всего использовать, долгая сделка у вас или короткие итерации, сумма чека и уровень клиента, широта ассортимента – все это поможет вам аккуратно выбрать необходимые ключевые личные компетенции. Идеальный способ сконструировать этот блок – расположить компетенции в таблице по горизонтали, а работчие задачи и нюансы работы по вертикали. На пересечении задач и компетенций вам проще будет определиться.

Коммуникации (гибкость, давление и тд)
Построение отношений
Инициа-тивность
Ориентация на клиента
Устойчивость к стрессу
Обучаемость
Активный поиск клиентов / клиенты приходят сами

Средний чек сделки и уровень клиентов

Длинные/короткие продажи

Ширина ассортимента

Требования самого продукта к речи и внешнему виду

  • Коммуникабельность.
    Умение находить контакт с незнакомыми людьми, высокоразвитые навыки активного слушания, умение правильно понимать и выявлять потребность собеседника, умение вести диалог в нужном направлении, умение выступать перед аудиторией, правильная грамотная речь, умение рассказать просто о сложных вещах. Хорошая дикция. Умение четко и структурно выражать свои мысли как устно, так и письменно. Умение быстро улавливать и использовать информацию, полученную в беседе. Умение предоставлять информацию, выбирая наиболее подходящий для этого канал связи. Умение расположить к себе собеседника вне зависимости от выбранного канала общения.
  • Инициативность.
    Умение планировать свою деятельность для достижения результата, желание постоянно увеличивать свои результаты, активная жизненная позиция, желание и умение влиять на окружающую среду и людей. Умение сохранять активность на всем этапе деятельности для достижения результата. Умение быстро отвечать на поставленные вопросы, самостоятельно действовать в сложившихся условиях. Наличие желания делать больше, чем требуется.
  • Умение вести переговоры.
    Умение вести диалог в деловой среде, выстраивать коммуникацию с деловыми партнерами таким образом, чтобы достигать результата, умение достигать взаимопонимания и выстраивать доверительные долгосрочные отношения с клиентами. Умение приводить соответствующие аргументы для демонстрации преимуществ товара. Умение выстраивать причинно-следственные связи, чтобы показать, как с помощью продукта можно удовлетворить потребности клиента. Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту.
  • Гибкость.
    Умение выбирать соответствующие коммуникативные способы для достижения результата в разных ситуациях. Умение реагировать на изменения в ситуации, внешней среде и выбирать эффективный и адекватный способ действия для сложившихся условий. Умение менять способы деятельности и коммуникации в зависимости от обстоятельств. Умение принимать критику и обратную связь и корректировать свои действия относительно полученной информации. Умение быстро и правильно находить выход из сложившейся ситуации. Умение демонстрировать доброжелательное поведения при любых сложившихся обстоятельствах.
  • Ориентация на клиента.
    Умение помогать другим для достижения их цели. Умение выстраивать позитивные и долгосрочные отношения с клиентом, поддерживать их в актуальном состоянии. Умение находить выход из сложившихся сложных ситуаций с минимальными потерями. Умение строить общение с клиентом, исходя из его интересов. Желание удовлетворить потребности клиента. Желание получать обратную связь от клиентов и использовать ее для улучшения своей работы. Умение понимать бизнес клиентов изнутри для лучшего выяснения потребностей.
  • Устойчивость к стрессу.
    Умение работать в условиях эмоциональных нагрузок, цейтнота, давления и оппозиции. Умение быстро восстанавливать эмоциональное равновесие после стрессовых ситуаций. Умение контролировать свое поведение вне зависимости от сложившихся обстоятельств и условий. Умение предвидеть возникновение возможных трудностей и обходить их. Умение преодолевать трудности при минимальных эмоциональных затратах. Наличие позитивных установок и умение их использовать для преодоления стресса.
  • Дисциплинированность, ответственность
    . Умение подчинять свои действия разработанной стратегии. Умение действовать согласно с разработанными правилами. Умение действовать, не выходя за пределы предоставленной компетенции и полномочий. Умение соответствовать заданным условиям и требованиям.
  • Обучаемость.
    Умение быстро усваивать новую информацию, анализировать и синтезировать ее выделять основные ключевые моменты. Умение исключать из поведения стереотипы, если они не приносят результата. Умение эффективно использовать, переносить и комбинировать полученную информацию, полученную в разных сферах. Умение переносить новые знания и навыки в другие сферы деятельности. Желание постоянно развиваться, получать новые сведения для достижения желаемого результата.

Требования к образованию. Указывается желаемое образование или его варианты.

Требования к опыту.

  • Опыт работы в сфере продаж услуг в секторе В2В
  • Опыт совершения холодных звонков
  • Опыт проведения переговоров
  • Опыт активных продаж по телефону
  • Опыт оформления коммерческих предложений, договоров, актов выполненных работ (желательно).

Владения ПК. В зависимости от условий рабочей среды надо перечислить те программы, наличие знаний каких, необходимо для работы на данной должности.

Описанный выше профиль должности продавца содержит полный перечень всех требований к менеджеру по продажам. Конечно, для работы в каждой отдельной компании нужно выбирать только те, которые будут востребованы именно в ней. Поскольку разновидностей менеджеров по продажам очень много, то и градация компетенций должна быть разной. Так, у менеджера телефонных продаж, на первом месте обязательно будет умение вести активно слушать собеседника и правильно работать с возражениями, используя при этом гибкость и умение достигать поставленной цели. Профиль должности продавца может включать еще и краткое описание условий работы, таких как график, размер фиксированной и бонусной составных заработной платы, систему поощрений и штрафов.

У вас сложнй профиль продавца, нужна помощь с разработкой или подбором?

В наши дни руководитель находится в условиях постоянных изменений и неопределённости. Часть его задач теряют свою ценность и исчезают, другие трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют ещё большей перестройки профессиональной деятельности.

В тоже время, организации ощущают острую потребность в новых методах управления, в профессиональных руководителях и менеджерах.

Бизнесу нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и вовлеченности, а также чёткого понимании взаимных обязательств.

Возникает потребность в новых знаниях и умениях, необходимых современному менеджеру.

В этой статье мы рассмотрим:

  • Что такое компетенции: суть и факторы успеха;
  • Лучшие практики исследования моделей компетенций;
  • Тренды в бизнесе, меняющие принятый взгляд на компетенции;
  • Семь компетенций современного менеджера;
  • Профессиональные качества;
  • Рекомендации по развитию компетенций.

ЧТО ТАКОЕ КОМПЕТЕНЦИИ: СУТЬ И ФАКТОРЫ УСПЕХА

Понятие компетентности связано с именем Аристотеля, изучавшего «возможности состояния человека, обозначаемого греческим «Аtere» – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности».

Следует различать понятия компетентность и компетенция.

Компетентность
представляет собой совокупность качеств и способностей, которые приобретает человек в процессе обучения и работы над собой.

Компетенция
представляет собой саму предметную область, в которой должен хорошо ориентироваться специалист.

Другими словами, компетентность – это те способности и качества, которыми владеет человек, а компетенция – это комплекс знаний и направлений, которыми он должен владеть для выполнения профессиональных обязанностей в полном объеме.

Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

Это, в первую очередь, такие качества личности:

  • Самостоятельность;
  • Способность принимать ответственные решения;
  • Творческий подход к любому делу;
  • Умение доводить его до конца;
  • Умение постоянно учиться;
  • Гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления;
  • Умение вести диалог и коммуникабельность;
  • Способность к сотрудничеству и т.д.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Они демонстрируют сильные стороны сотрудника и способности, которые ему необходимо улучшить, компетенции также определяют наилучший способ выполнения работы. Количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Ядром компетенций является «умения». Их сочетание и взаимосвязь образует модель компетенций.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

Американская модель компетенций.

Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Исследователи изучают «людей-в-работе», а понятие «компетенции» расшифровывают через индивидуальные характеристики, проявляемые в поведении: личностные особенности, мотивы, ценности, привычки, представления о самом себе, знания, навыки.

Фактически, компетенции в этом подходе – определённые «вместилища», наполненные разнообразным содержанием.

Некоторые исследователи, в частности, Т. Хоффманн, полагают, что американская модель компетенций – это слишком упрощённый взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей, выполняющих работу эффективно, а не знания и умения, которые способствуют самостоятельному выполнению работы.

Ключевой особенностью американского подхода является применение концепции лидерства для разработки идей компетенций, особенно – в целях объединения вопросов индивидуальных и организационных компетенций.

Таким образом, американская модель исследования компетенций, рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция в этом – основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейская модель компетенций.

Кроме американской традиции исследования компетенций и применения моделей компетенций в практике, развиваются и иные подходы, принципиально отличающиеся как по задачам, так и по содержанию. Наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход, во многом связанный с развитием системы образования.

Министерство образования Великобритании приняло на вооружение особую модель компетенций, разработанную Дж. Четамом и Дж. Чиверсом.

Эта модель по мнению прогрессивных исследователей выступает как новый этап разработки идеи компетенций, так как (в отличие от базовых американских моделей) предполагает не просто набор компетенций, а пытается определить их взаимосвязь.

В результате появляется особый «тетраэдр компетенций», включающий в себя:

  • Когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);
  • Функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);
  • Личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности),
  • Этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), мета-компетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

Отличительной чертой британского подхода выступает тот факт, что компетенции рассматриваются именно как требования к сотруднику со стороны задач (рабочего места).

Для британского подхода важно, что человек может продемонстрировать на практике конкретные навыки, в состоянии сделать то, что требуется в рамках рабочих стандартов, именно этот подход лежит в основе программ обучения и развития персонала.

ТРИ ТРЕНДА В БИЗНЕСЕ, МЕНЯЮЩИЕ ПРИВЫЧНЫЙ ВЗГЛЯД НА КОМПЕТЕНЦИИ:

Постоянно растущая скорость перемен в бизнес-среде.

Раньше была популярна модель управления изменениями, включающая в себя три этапа: размораживание ситуации, проведение изменений и замораживание ситуации. В современном мире эти этапы сливаются. Они уже не имеют смысла, потому что идет постоянный процесс, в котором просто невозможно выделить стадии размораживания и замораживания.

Изменение роли людей в бизнесе.

Если раньше люди нужны были для выполнения простой работы, то в современном мире велика потребность в людях, способных выполнять сложные виды работ, принимать важные решения, брать на себя б̀ольшую ответственность. С одной стороны, есть техническое усложнение, которое предполагает более высокий уровень интеллекта потенциальных сотрудников. С другой стороны, от человека требуется новый уровень осмысления того, что он делает.

Какова цель работы уборщицы в супермаркете? Если она считает, что должна «убирать, чтобы было чисто», то становится понятно, почему покупатели вызывают у нее негативные эмоции – они мешают ей достигать цели. Если же ответом будет «создание комфортных условий для клиента», то это говорит о другом уровне осмысления выполняемой деятельности и усложняет эту деятельность.

Какие люди сейчас нужны бизнесу в условиях возрастающей конкуренции? Безусловно, способные к глубокому осмыслению своей работы.

Появление у людей выбора.

В первую очередь выбор появляется у тех, кто способен выполнять сложные и ценные виды работ.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трёх сфер его существования в организации (по степени их выраженности и доминированию можно судить об уровне компетенции менеджера):

  • Деятельность
    МОГУ – формируется профессиональным обучением);
  • Чувства
    ХОЧУ – формируется воспитанием и организационной культурой);
  • Мысли
    ЗНАЮ – формируется образованием).

СЕМЬ КОМПЕТЕНЦИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Современные исследователи американского и европейского подходов выделяют 7 основных компетенций современных менеджеров.

Ориентация на результат, достижения.

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность к обучению, самообучению.

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

Влияние, умение убеждать.

Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнёра.

Умение слышать других, принимать обратную связь.

Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

Навыки презентаций, переговоров.

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами “трудных” клиентов. Умение строить партнёрские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведённые Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств современного менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

  • Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
  • Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
  • Стремление увеличить количество своих обязанностей за счёт расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
  • Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
  • Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
  • Стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
  • Значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
  • Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
  • Концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчинёнными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
  • Посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Большинство компаний придерживаются принципа: «Надо развивать слабые стороны». Прогрессивные исследователи установили, что если у руководителя хотя бы одна из семи упомянутых выше компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отдела растёт в разы.

Соответственно, люди могут сфокусировано заниматься тем, что им и так уже нравится делать, и достигать высоких результатов. И именно сильные их стороны стоит развивать. При этом, безусловно, нельзя оставлять без внимания те компетенции, которые получили оценки ниже среднего.

Когда организация все силы тратит на работу с «середнячковыми» компетенциями, пытаясь вытянуть их, то она получает посредственных руководителей. Выдающийся менеджер вырастает на тех компетенциях, которые у него изначально хорошо развиты.

Вспомните Стива Джобса или Джека Уэлча. У каждого из них были недостатки. Но также у них были 1-2 способности, развитые до экстраординарного уровня. Именно они сделали их выдающимися руководителями».

В заключение отметим, что развитие профессиональных компетенций и качеств современного менеджера требует пересмотра привычных подходов в обучении, они должны базироваться на эффективной модели компетенций, отвечающей требованиям бизнеса, трендам рынка и специфике компании.

Обращайтесь в центр «Академия продаж», наши специалисты помогут вам и направят потенциал ваших сотрудников на новые возможности и рост вашей компании.

Для чего нужна компетентность?

То есть компетентность характеризует способность сотрудника выполнять порученную ему работу. Компетентность — это полное соответствие уровня знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения сотрудника требованиям занимаемой им должности

Что такое профессиональной компетенции?

Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности

Что делают компетенции?

КОМПЕТЕНЦИИ — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр

В чем проявляется компетентность?

Понятие компетентности включает в себя образование, умения, навыки и опыт работы сотрудника. Другими словами, его способность выполнять конкретный вид работы. По сути, компетентность и компетенция — схожие термины

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Adblock
detector