Компете́нция (лат. competentia «согласие; соразмерность» от competere «соответствовать, подходить») — круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлён.
Частные употребления термина:
- Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;
- Общие компетенции — универсальные способы деятельности, инвариантные для всех (большинства) профессий и специальностей, направленные на решение профессионально-трудовых задач и являющиеся фактором интеграции выпускника в социально-трудовые отношения на рынке труда .
- Компетенция (юриспруденция) — совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления). Юридическое содержание понятия «компетенция» включает в себя такие элементы: предметы ведения (круг тех объектов, явлений, действий на которые распространяются полномочия); права и обязанности, полномочия органа либо лица; ответственность; соответствие поставленным целям, задачам и функциям (см. дееспособность).
Компетенция (публичное право) — это правовое средство, позволяющее определить роль и место конкретного субъекта в управленческом процессе путём законодательного закрепления за ним определенного объема публичных дел.Компетенция органов юридических лиц. - Компетенция (публичное право) — это правовое средство, позволяющее определить роль и место конкретного субъекта в управленческом процессе путём законодательного закрепления за ним определенного объема публичных дел.
- Компетенция органов юридических лиц.
- Компетенция (управление персоналом) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и другими качествам кандидата на поступление или сотрудника, а также к группе сотрудников компании;
- Межкультурная компетенция — способность успешно общаться с представителями других культур;
- Ключевая компетенция организации — совокупность конкурентных преимуществ организации, её главный козырь в конкурентной или гиперконкурентной борьбе.
- Область компетенций — совокупность знаний и навыков человека или организации, которые они выполняют на высоком, конкурентном уровне.
Автор – Ксения Мальцева,
Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина – ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям
Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂
На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.
По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, – попробуем сегодня разобраться.
Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д. МакКлелланда и Р. Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.
Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:
Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос: «Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:
Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:
Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.
Из чего состоит система профессиональных компетенций?
Но чтобы реально можно было использовать проф. компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).
Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.
Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).
Как мы можем их использовать
Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
• Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы. • Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма
• Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально – технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.
Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
• Формировать программы проф. обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
• Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф. требованиям
Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.
Один из самых интересных случаев использования проф. компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» – как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?
Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.
В каких случаях не работает
Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.
Ситуация 1. Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать – не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».
Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф. компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше. Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании – непонятно.
Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф. тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других – 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.
Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.
Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
• При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно
• Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
• Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
• Нужно организационно закрепить практику использования проф. компетенций и их оценки – назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).
Как бы вы не решили использовать проф. компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.
Дополнительное
На этой вкладке располагается список компетенций и индикаторов, привязанных к данному ОПОП. Над таблицей доступны кнопки сворачивания и разворачивания таблицы. Для того, чтобы посмотреть индикатор компетенции, нужно нажать на стрелочку в начале строки.
Список РП
На этой вкладке располагается список РП, привязанных к данному ОПОП.
Также над таблицей доступна кнопка «Контроль». По нажатию на нее откроется следующий интерфейс:
Нажатие на кнопку «Проверить» выгрузит в excel таблицу для контроля заполнения документов того раздела, что указан в виде текста напротив кнопки.
Управление правами
Данная вкладка доступна только если у пользователя есть права на просмотр истории изменения документа. Содержит список изменений документа. По клику на кнопку в столбце «Действия» открывается подробное описание изменения.
Корпоративные и профессиональные компетенции
Что такое компетенция? Как понятно из названия, это что-то, имеющее отношение к нашей компетентности. Тогда, может быть, имеет смысл спросить сначала, что это такое – компетентность?
Давайте вспомним определения.
Процесс обучения основываются на трех составляющих – знания, умения и навыки (ЗУН). Давайте рассмотрим эти направления на примере игры в шахматы.
Знания – информация по профессии, они измеряются тестами и опросами, проверяются на экзаменах. Знать об игре в шахматы – это хорошо помнить, как выглядит доска и по каким правилам ходят фигуры.
Умения – осознаваемые вещи, которые человек делает на уровне понимания. Уметь играть в шахматы – это не только хорошо помнить, по каким правилам ходят фигуры и каковы принципы выигрыша/проигрыша. Умеющий играть в шахматы сыграл сам пару партий, получил первый опыт. Часто – не самый позитивный.
Навыки – неосознаваемые умения, которые человек использует на полу-интуитивном уровне, автоматически. Имеющий навык шахматист легко ведет партию, продумывает ее на два-три хода вперед и, как минимум, не совершает глупых ошибок.
Итак, Компетентность – возможность на осознаваемом уровне анализировать свои навыки, управлять своим ростом, придумывать и осваивать новое, находить решение нестандартных, творческих задач по имеющимся навыкам. Возможность в кризисной ситуации вернуться с «осознанию» своего навыка.
Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал.
Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля. Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык? Какого водителя мы назовем компетентным?
Наша компетентность состоит из компетенций. Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.
- Общекорпоративные
- Управленческие
- Личностные
- Профессиональные
Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции. Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция). Это не ошибка, это просто один из подходов, несколько упрощающих систему. Если принять его, то можно сказать, что компетенции бывают корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции – общие требования, которые предъявляет компания ко всем своим сотрудникам. Неважно, кто сотрудник по должности и какова его роль – данные компетенции должны быть хоть как-то проявлены. Простейший пример – те компетенции, которые объединяют всех руководителей, являются корпоративными.
Профессиональные компетенции – это требования к конкретной профессии.
Профессиональные Знания, Умения и Навыки руководителя отдела персонала и руководителя IT-отдела совсем разные. Так что компетенции, которые требуются для того, чтобы управлять именно этим отделом, этими сотрудниками, мы назовем профессиональными. Часто профессиональные компетенции руководителя и его подчиненных совпадают, или, иначе говоря, руководитель просто обязан разбираться в работе своих сотрудников.
Изучение компетенций делается с простой целью – понять, кто в команде насколько профессионален и корпоративен. Для этого нужно сделать несколько шагов.
Понять, какие компетенции должны быть у сотрудников вашей компании. Это называется формированием модели компетенций.
Составить для каждой должности в компании список тех компетенций, которыми должен обладать человек на данной должности. Также необходимо определить, насколько хорошо должен владеть каждой компетенцией человек на этой должности. Это называется созданием профиля должности или профилированием должностей в компании.
И, собственно, оценка персонала по принятым профилям. Создаются опросы, тесты, практические кейсы – все, что позволит нам оценить знания и умения наших сотрудников и, по результатам оценки, делаем сравнение реальных компетенций и тех показателей, которые определены в профиле компетенций по данной должности.
Оценка уровней развития компетенций проходит многими различными способами. Если и буквенные модели (от А до F), есть десятибалльные модели, но самой распространенной моделью является оценка компетенций по четырем основным показателям:
0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;
1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;
2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;
3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.
Любая компетенция имеет свое начало в прошлом, как-то проявлена в настоящем и имеет некий потенциал в будущем. Измерять же мы можем только настоящее, его нам и необходимо измерить и сравнить с тем стандартом, который имеется у нас в профиле компетенции.
Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет.
Давайте рассмотрим в качестве примера две компетенции – одну корпоративную и одну профессиональную.
Инициативность – компетенция корпоративная – многим компаниям бы хотелось, чтобы все сотрудники были инициативны. Но вот насколько?
«1» Балл. Слабая компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Если это руководитель, то он не всегда поддерживает предложения подчиненных, требующие усилий для их внедрения.
«2» Балла. Сильная компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи.
Просто из описания этих двух позиций компетенции (соответствующих 1 и 2 баллам) видно, что если у исполнителя может быть вполне достаточно уровня инициативности равного 1, что руководитель должен быть инициативен не менее чем на 2 балла, иначе многие идеи его подчиненных могут так и не получить развития в компании.
В качестве профессиональной компетенции давайте возьмем в пример Игру в шахматы, разобранную выше по ЗУН. Итак, некоторые наши сотрудники должны быть хорошими шахматистами, потому что они работают в шахматном отделе. Их цели – выигрывать все турниры, зарабатывать максимальное количество личных очков и быстро расти по шахматным разрядам до мастеров спорта международного класса. А их руководитель – начальник шахматного отдела, сам за шахматной доской уже не сидит, а организует и контролирует своих шахматистов.
«1» Балл. Слабая компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает» свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.
«2» Балла. Сильная компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник знает гамбиты и защиты, понимает тонкости, силу и слабости каждого дебюта. Он дорабатывает свой стиль игры, добавляет в него новые фишки и подходы. Активно анализирует свои и чужие партии, выступает инициатором подобного анализа, часто сам понимает причины тех или иных ходов, умело решает шахматные задачи. Участвуя в турнирах, он хорошо распределяет свои силы и внимательность, изучает противников и умеет поддерживать высокую спортивную форму до полной победы.
Из описания понятно, что каждому спортсмену – шахматисту (сотруднику шахматного отдела) критично важно иметь профессиональную компетенцию «Игра в шахматы» не меньше чем 2. Иначе плановые показатели по выигранным турнирам и заработанным разрядам будут не выполнены. Для руководителя подразделения, который самостоятельно уже не сидит за шахматной доской, вполне достаточно уровня профессиональной компетенции, равного 1 баллу. В конце концов, никого не смущают боксерские или футбольные тренеры, давно сами не выходящие на ринг или поле.
Итак, в качестве вывода можно сказать, что суммарные требования к корпоративным и профессиональным компетенциям у сотрудника, двигающегося вверх по карьерной лестнице неизменны (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).
По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.
Вторым вопросом было, а какое качество он более всего ценит в управленцах? И он сказал, что профессионал-управленец это тот, кто умеет анализировать, выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты. Если продолжать рассуждать о кромке, то управленцу, для принятия решения по кромке для новой линии безопасной мебели для детей, достаточно помнить, что «острая» кромка ПВХ может ранить ребенка и не подходит, а нужна закругленная «Т-образная кромка». Этих знаний хватит, чтобы поставить задачу менеджеру по закупкам и проконтролировать ее исполнение.
Крылов Роман, бизнес-консультант Группы компаний «Алмаз»
Уровень 3. Знаю, что я это знаю
Человек является специалистом в своей области. Уверенно работает, знает, где почерпнуть недостающую информацию. Вместо общеобразовательных книг читает справочную литературу – уточнить конкретный вопрос.
Хорошим подспорьем будут best practices – рекомендации от вендора, как быстро и правильно выполнить ту или иную задачу.
Здесь важно специализированное обучение. Фундаментальные знания уже есть, и нужна более узкая специализация
Третий уровень – своеобразная зона комфорта. Человек много знает и умеет и вроде бы дальше развиваться незачем, для нормальной работы вполне достаточно. Поэтому большинство остается здесь – цель достигнута, дальше идти незачем.
Самое сложное в обучении на этом уровне – проедолеть состояние комфорта, в котором достаточно знаний для работы и продолжить углубляться в специализации или узнавать новые методики и возможности новых версий продукта. Например, для специалиста, который несколько лет проработал с Oracle Database 10g переход на версию 11g может принести много новых инструментов в работе. Если будет желание с ними разобраться.
Четыре уровня компетенции
Циклы развития специализации
В развитии каждого специалиста бывают этапы, когда он обладает различным уровнем знаний предметной области. И когда он по разному осознает глубину своих познаний.
Понимание того, на каком этапе вы сейчас находитесь, помогает не застрять и не остановиться на достигнутом, а расти дальше.
Знания и навыки в узкой области можно разбить на четыре этапа – четыре уровня компетенции.
Документы. ОПОП
Для того чтобы перейти во вкладку «ОПОП» выберите соответствующий пункт в боковом меню.
Откроется форма, которая содержит список документов ОПОП, доступных вам для просмотра.
Над таблицей располагается выпадающий список кафедр. При выборе кафедры в этом списке происходит фильтрация документов ОПОП, закрепленных за этой кафедрой.
По всем столбцам таблицы также доступна фильтрация. Первый столбец – статус документа. Во втором столбце указано количество ошибок заполнения в документе. Сброс фильтров доступен по нажатию на кнопку с пиктограммой «Фильтр» сверху.
Также вы можете импортировать документ ОПОП в формате. docx в систему. Для того, чтобы импортировать ОПОП, необходимо нажать на кнопку Импорт сверху и выбрать файл на вашем компьютере.
Заполнение документа
На данной вкладке есть следующие подвкладки:
- Экспорт в PDF
- Копировать ОПОП – при копировании нужно выбрать направление (специальность) и наименование плана направления (специальности), для которого будет создана копия текущего документа ОПОП в выпадающих списках. Можно скопировать настройки модулей и выбор студентов нажатием на соответствующий чекбокс.
На данной вкладке указывается Руководитель ОПОП, можно указать Заведующего кафедрой и Декана. Выбор пользователя осуществляется по нажатию на кнопку. Открывается следующий интерфейс:
Он содержит список пользователей системы. Выбор пользователя осуществляется двойным кликом по строке с пользователем.
В таблице доступна фильтрация по столбцам. При выборе заведующего кафедрой или декана, над таблицей доступен чекбокс «Фильтр», по нажатию на который можно отключить или включить стандартную фильтрацию пользователей (в списке остаются только заведующие кафедр или деканы).
Отмена выбора осуществляется по нажатию на кнопку «Очистить выбор». Можно отказаться от внесения изменений по нажатию на кнопку «Отмена». Если выл выбран нужный пользователь, нужно нажать на кнопку «ОК», строка заполнится данными выбранного пользователя.
Данные в строке можно редактировать вручную – это текстовое поле. Важное замечание – если пользователь был выбран через интерфейс выбора пользователя, при выгрузке документа может быть подставлена его подпись. Так, если пользователь был введен в поле, но не привязан к пользователю через интерфейс выбора пользователя, система выведет предупреждение:
Система следит за тем, чтобы ФИО указанного человека совпадало с ФИО выбранного пользователя, и показывает ошибку заполнения, если это не так.
Доступно автоматическое заполнения полей по нажатию на кнопку.
Согласующий индивидуальную образовательную траекторию студента указывается по нажатию на кнопку напротив поля. Откроется окно выбора пользователя, выбор осуществляется по двойному клику по строке с пользователем. Можно указать несколько согласующих:
Удаление пользователей из списка согласующих ИОТ студента осуществляется по нажатию на кнопку напротив поля. Откроется список выбранных пользователей. Удаление осуществляется нажатием на кнопку в столбце «Действия» в строке с нужным пользователем.
Для того, чтобы добавить строку в таблицу «Согласование» нужно нажать на кнопку «+ Добавить» над таблицей:
В столбце «Действия» доступны кнопка удаления и копирования записи таблицы «Согласование». Редактирование строки осуществляется по нажатию на строку. Откроется следующее модальное окно:
Тут нужно выбрать факультет в выпадающем списке, указать учебный год, номер протокола, дату заседания (доступен выбор через календарь), и выбрать председателя УМК через интерфейс выбора пользователя, доступного по нажатию на кнопку.
При отправке на согласование документа (или при любой другой смене статуса документа), откроется диалоговое окно, в котором необходимо подтвердить действие:
- превью JSON (dev) – доступна только если у пользователя есть права на просмотр документа в формате JSON. На данной странице располагается информация о документе в формате JSON.
- превью JSON (server) – доступна только если у пользователя есть права на просмотр документа в формате JSON. На данной странице располагается информация о документе в формате JSON.
Общие положения
На данной вкладке доступны следующие подвкладки:
- Назначение ОПОП – заполняется автоматически
- Нормативные документы – тут нужно указать дату и номер приказа Минобрнауки России. Дату можно выбрать в открывающемся по клику на поле календаре.
Характеристика профессиональной деятельности выпускников
Можно вводить свои сферы ПД, для этого нужно нажать на выпадающий список, напечатать нужный текст и нажать на enter:
Для того, чтобы добавить новую запись, нужно нажать на кнопку «Добавить».
Затем нужно из выпадающего списка выбрать одну или несколько Областей ПД:
После чего, нужно добавить одну или несколько строк на уровень ниже нажатием на последнюю кнопку столбца Действия. В добавленной строке необходимо из выпадающего списка выбрать Тип задач ПД:
Затем нужно добавить еще одну или несколько строк на уровень ниже. В добавленной строке нужно указать Задачи ПД
на странице происходит управление списком Областей ПД, у каждой области может быть от одной до нескольких Типов задач ПД, и для каждого типа задач указываются задачи ПД.
Нажатие на первую кнопку столбца «Действия» удалит строку вместе с вложенными. если удалить Область ПД, то вместе с ней будут удалены её Типы задач ПД и Задачи ПД. Нажатие на вторую кнопку столбца «Действия» добавит строку на этот же уровень вложенности.
Общая характеристика образовательной программы
На данной странице нужно указать Объем программы в зачетных единицах. Остальная информация заполняется автоматически и недоступна для редактирования.
Планируемые результаты освоения образовательной программы
Для того, чтобы добавить запись, нужно нажать на кнопку «Добавить»
В появившейся записи нужно указать Категорию ОПК, из выпадающего списка выбрать Код и наименование ОПК, затем добавить одну или несколько строк на уровень ниже, и выбрать из выпадающих списков Индикаторы достижения ОПК.
При выборе Кода и наименования ОПК можно воспользоваться справочником, открывающимся, но нажатию на кнопку «Добавить из справочника».
Справочник содержит список нужных компетенций и предоставляет интерфейс поиска компетенций:
Выбор компетенции из справочника осуществляется кликом по строке с нужной компетенцией. При этом перед добавлением можно отредактировать запись двойным нажатием на строку.
Типы задач ПД таблиц заполняются в соответствии с полем «Типы задач профессиональной деятельности выпускников» второй вкладки, подвкладки «Общее описание профессиональной деятельности выпускников».
В таблице Профессиональные компетенции нужно указать для каждого типа задач ПД один или несколько Кодов и наименований ПК, а для каждой ПК указать один или несколько индикаторов достижения ПК. Компетенции и индикаторы выбираются из выпадающего списка, однако их также можно добавить из справочника.
В таблице Объект или область знания для каждого типа задач ПД нужно вручную указать один или несколько Объектов или областей знания:
В таблице Основание (ПС, Анализ опыта) для каждого типа задач ПД нужно выбором из впадающего списка указать одно или несколько Оснований. Список, из которого осуществляется выбор, заполняется в соответствии с информацией, указанной в поле «Области профессиональной деятельности, в которых выпускники могут осуществлять профессиональную деятельность» второй вкладки.
- Документы для обеспечения учебного процесса – заполняется автоматически
- Фонды оценочных средств по дисциплинам (модулям) и практикам – заполняется автоматически
- Государственная итоговая аттестация – на данной подвкладке доступно текстовое поле «В Блок 3 «Государственная итоговая аттестация» входит»
Условия осуществления образовательной деятельности по образовательной программе
На данной вкладке доступен лист регистрации изменений.
Для того, чтобы добавить запись, нужно нажать на кнопку «+Добавить». В появившейся строке нужно указать всю информацию:
Нажатие на первую кнопку столбца «Действия» удалит запись. Нажатие на вторую кнопку столбца «Действия» создаст копию записи.
Приложения
Для того, чтобы заполнить таблицу, необходимо сперва заполнить поле ‘Основание (ПС, анализ опыта)’ в п. 4 ‘Профессиональные компетенции выпускников и индикаторы их достижения’.
Для добавления записи в таблицу нужно сначала выбрать из выпадающего списка Код ПС, затем Наименование ОТФ, затем Код ТФ, после чего нажать на кнопку «Добавить»
Нажатие на кнопку в столбце «Действия» удалит запись из списка.
Уровень 1. Не знаю о том, что не знаю
Не знаю, не умею, и, в общем-то, не беспокоит отсутствие навыков, потому что могу даже не догадываться о существовании предметной области.
Человек, скорее всего, ни разу не сталкивался с этой темой.
Андрей работает эникейщиком к крупной компании. Он бодро настраивает компы пользователям, решает их текущие проблемы и вообще хороший спец на своем месте.
О существовании такой темы, как базы данных, Андрей, конечно, смутно догадывается. Но базу Андрей представляет как какой-то большой экселевский файл, считает ненужным излишеством, и вообще это какой-то дорогой энтерпрайз и там больше маркетинга, чем технических знаний.
Ему эта тема неинтересна, потому что никак не поможет в работе.
Андрей даже примерно не может оценить свой навык в администрировании СУБД Oracle.
В один прекрасный день Андрею нужно подключить новую программу для менеджеров к базе данных, которая почему-то не запущена. Он начинает вникать и понимает, что тема большая и интересная. Ему хочется разобраться, что такое база, запросы, и в этот момент Андрей оказывается на втором уровне.
Создание документа
Для создания документа ОПОП необходимо нажать на кнопку «+Добавить», располагающуюся над списком документов. Данная кнопка доступна только если у вас есть права на создание документов ОПОП. Откроется интерфейс создания документа:
После выбора направления (специальности) и плана, при нажатии на стрелочку с подписью «Информация об ОПОП», можно просмотреть подробную информацию о создаваемом документе.
Если вы передумали создавать документ, это действие можно отменить нажатием на кнопку «Отмена». После нажатия на кнопку «Добавить», откроется окно редактирования документа.
В шапке документа, в правом углу доступны три действия:
- Назад – переход к списку документов ОПОП.
- Подписка – при нажатии откроется выбор типа подписки на документ.
Сверху доступны 14 вкладок, в которых настраивается содержание и различные параметры документа.
Уровень 2. Знаю, что ничего не знаю
Понимаю, что ничего в этом не понимаю.
Человек понимает, что его знания в предметной области ограничены. Хочется сделать сразу все и хорошо, но постоянно ощущается нехватка знаний и умений.
Это самый ресурсный уровень.
Есть желание достичь каких-то ощутимых результатов. Можно вложить много сил и времени в обучение
Здесь нет быстрых результатов, нужно освоить много новой информации, навык отрабатывается упорным трудом. Но есть интерес и желание чего-то достичь.
На этом этапе важно получить правильные фундаментальные знания и на них строить свое развитие. Нужно помнить, что сразу стать крутым спецом не получится и на все требуется время и силы.
Для уже состоявшихся профессионалов быть в состоянии осознанной некомпетентности в новой области – очень тяжелое препятствие, которое не все могут преодолеть. Быстрое переключение с “я знаю, я здесь профессионал” на “я ничего не понимаю, я новичок” многих выбивает из колеи. Чтобы это пройти, нужно почувствовать удовольствие от незнания, предвкушение узнавания чего-то нового.
Андрей читает много книжек, ставит Oracle, создает базу с дефолтной схемой HR, узнает про таблицы, представления, пытается разобраться с нормализацией, ключами, индексами, триггерами и другими интересными вещами. Иногда у Андрея голова идет кругом, много непонятного и сперва ничего не получается. В такие моменты хочется все бросить и пойти обратно переставлять компы в бухгалтерии. Но Андрей понимает, что без усилий он ничего не достигнет, поэтому не сдается и продолжает упорно разбираться. Постепенно картинка проясняется, у Андрея остается все меньше белых пятен. Отрабатывая навыки и набирая знания, Андрей переходит на третий уровень.
Уровень 4. Не знаю, что я это знаю
Знания уже давно используются и стали чем-то вроде рефлексов. Но самое главное, что отличается этот уровень от предыдущего – это интуитивное понимание принципов и очень быстрое освоение знаний в данной области.
При должном желании специалист легко может стать инструктором и обучать других.
На этом уровне есть ловушка – можно легко свалиться с состояние неосознанной некомпетентности в смежной области. Например, хороший специалист по СУБД Oracle может считать, что он также знает и понимает нереляционные базы данных. Но столкнувшись с ними вплотную, осознает, что знаний недостаточно. И все начинается сначала.
Андрей стал настолько крут, что ему стало скучно работать только с одними базами Oracle. Он находит новую интересную тему и начинает ее копать.
На этом профессиональный рост не заканчивается. Весь процесс можно представить в виде спирали, каждый виток которой – это четыре уровня компетенции в одной узкой тематике.
Информационные технологии настолько обширны, что всегда можно найти область, в которой захочется учиться и развиваться. Чего вам и желаем.
поделитесь статьей с друзьями, если она вам понравилась
Что такое профессиональной компетенции?
Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности
Что находится в компетенции?
Юридическое содержание понятия « компетенция » включает в себя такие элементы: предметы ведения (круг тех объектов, явлений, действий на которые распространяются полномочия), права и обязанности, полномочия органа либо лица, ответственность, соответствие поставленным целям, задачам и функциям (см