ипр профессиональные компетенции

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Определите цели компании

В идеале ИПР нужно составлять для всех специалистов, но у каждой компании разные возможности. В случае, если объем ресурсов небольшой, стоит определить главные цели бизнеса и категорию сотрудников, которые смогут их реализовать. Например: развить команду клиентского сервиса, чтобы улучшить обслуживание и расширить базу покупателей.

Профессионализм подчиненных – это на 70 % заслуга самого сотрудника и на 30 % – труд руководителя. Именно от заинтересованности работодателя в обучении и мотивации работников зависит качество работы последних. Для понимания задач, которые необходимо поставить перед работником, а также общих целей, которых нужно достигнуть компании, работодателю стоит составлять индивидуальный план развития сотрудников.

Любому сотруднику в компании рано или поздно захочется расти в профессиональном плане: получить новый грейд, перейти на руководящую должность, нарастить экспертизу или примерить на себя новую роль. Но не всегда понятно, как достичь этого роста.

Определиться с целями, ресурсами и организацией карьерного роста помогает индивидуальный план развития. Как устроено индивидуальное планирование развития — рассказывает Элина Бондарь, менеджер по обучению и развитию персонала международной ИТ-компании Veeam.

«Кем вы видите себя через пять лет?» — вопрос, который часто входит в ТОП-5 вопросов менеджера по персоналу. Ответ на него помогает понять, планы сотрудника, его мотивацию и тайные желания, а также решить, нужен ли компании такой работник и стоит ли вкладываться в его развитие.

Если вы нашли подходящего сотрудника, то задача руководителя – помочь ему в этом так, чтобы вложения в него принесли пользу не только человеку, но и компании. Но все люди разные — у одних беда с планированием, а у других – с делегированием задач. Поэтому подход должен быть персональный. Для этого и составляется ИПР или индивидуальный план развития сотрудника.

Откройте ИПР для редактирования как сотрудникам, так и наставникам, и HRам. ИПР — рабочий инструмент, в который нужно вносить оперативные корректировки. Кстати, это поможет избежать сложностей при его первоначальном составлении. Не в каждой ситуации быстро становится понятно, как развивать ту или иную компетенцию.

Создайте базовый ресурс — банк развивающих действий. Начните с малого — наполните его базовыми советами и литературой, а далее наполняйте по мере развития проекта и усиления экспертизы. Затем вы разделите банк на 2 направления: руководство для наставников, портал для сотрудников.

Подключите сотрудникам корпоративную библиотеку или создайте практику книжных марафонов, где группа будет делиться впечатлениями от прочитанных книг.

На развитие бизнеса влияют многие факторы, в том числе – профессионализм команды. Поэтому одна из важных стратегических задач hr-службы — запустить обучение сотрудников в нужном направлении, составив для каждого актуальный индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития сотрудников (ИПР) – это перечень мероприятий, которые обеспечивают непрерывное профессиональное развитие каждого члена команды.

Индивидуальный план развития (ИПР) создается для удовлетворения потребностей и сотрудников, и работодателя. Главная цель — взаимная выгода: специалисты ощущают свою значимость в компании, не стоят на месте годами и продвигаются по карьерной лестнице. А руководство создает команду экспертов, которые помогают развить бизнес и вывести его на новый уровень.

Для того чтобы ИПР не стал документом, который отправят в долгий ящик, а действительно был полезен, нужно проанализировать интересы и способности специалистов, разложить все по пунктам и периодически отслеживать результаты. Предлагаем подробнее разобраться в каждом пункте.

Определить цели компании

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

• Развитие руководящего состава — прибыльность компании зависит от эффективности руководителей отделов. Чем компетентнее руководитель, тем сильнее его команда и тем успешнее сам бизнес;
• Развитие всех сотрудников — каждый сотрудник талантлив в чём-то своём и может повысить результативность компании, если выбрать для него правильную должность. Нужно сначала вложиться в раскрытие потенциала каждого сотрудника, а затем уже сотрудники будут работать на успех бизнеса.

Кто создает ИПР и для кого

План создается работодателем при участии сотрудника. Направление планирования зависит от стратегии развития ИПР. Он составляется для разных категорий работников и руководящих лиц, например:

• Каждого из работников. В этом случае используется стратегия, предполагающая работу на результат. От каждого из сотрудников зависит положение компании на рынке, прибыль, убытки.
• Каждого из руководителей. Рядовые сотрудники влияют на развитие фирмы меньше, чем руководящий состав, поэтому стратегия развития направлена на повышение компетентности лиц, занимающихся руководящей деятельностью.
• Каждого из сотрудников, признанных перспективными. Этой стратегии следуют фирмы, имеющие небольшой доход. Усиление компетенций специалистов, обладающих серьезным потенциалом, позволит с минимальными затратами увеличить производительность. Остальным работникам при этом внимание обычно не уделяется.

Отсутствие у руководящего состава организации опыта в составлении ИПР – это не повод отказываться от документа, он действительно эффективен и полезен. Если его не получается создать самостоятельно, привлекают стороннего специалиста, например профессионального тренера по личностному росту.

Этапы разработки

ИПР создается с оглядкой на общий план работы фирмы и потребности конкретных сотрудников. Написание плана развития – это сложный процесс, включающий следующие этапы работы:

• Подготовка. На этом этапе руководитель изучает общий план работы компании, а также требования, которые выдвигает конкретный сотрудник к организации своей работы. Например, если фирма нуждается в человеке, отвечающем за поставку товара, то можно либо привлечь такого со стороны, либо обучить уже имеющихся работников с последующим повышением их по службе или увеличением заработной платы. Нецелесообразно планировать обучение сотрудников азам программирования, если в первую очередь необходимо ответственное за поставку лицо. Составлять план развития, игнорируя план организации, нельзя.
• Собственно планирование. Для удобства создают таблицу, в которой прописывают поставленные задачи, цели и сроки их достижения, расписывают основные этапы обучения, дают краткую характеристику навыкам, которые должны будут освоить сотрудники в конце.
• Согласование. План составляет руководитель звена самостоятельно. После написания чернового варианта документ согласовывается с главным руководителем, а после получения положительной резолюции – с сотрудником. Допускается внесение правок в уже согласованный план. Даже если сотрудник выразит свое несогласие по нескольким вопросам, всегда есть возможность добавить изменения.
• Утвержденный документ выдают сотруднику на руки. Он становится основой его работы на будущие месяцы и годы.

Разработкой плана должен заниматься человек, хорошо зарекомендовавший себя в области составления аналогичных документов, представляющий, что такое поэтапная работа и как она ведется.

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

От ошибок не застрахован никто. При этом некоторые из допускаемых руководителем просчетов считаются довольно типичными, с ними сталкиваются почти все. Например, нежелательно:

• формулировать цель чересчур обобщенно, должна быть конкретика. В противном случае ИПР становится пустой формальностью, работники воспринимают размытую цель отвлеченно, не понимая, как именно она должна быть достигнута и стоит ли стремиться к чему-то большему. Для исправления положения сотрудникам ставят задачи с конкретными сроками выполнения и сдачей обязательного отчета о проделанной работе;
• привлекать к составлению и работе с ИПР людей, обладающих кардинально противоположными взглядами. Исполнитель и разработчик должны иметь одинаковое представление о результатах, которые они хотят достигнуть, нельзя допускать, чтобы осваивались одни навыки, а оценивались другие;
• указывать одновременно больше двадцати целей. Ограниченное количество задач позволяет выполнять их более качественно. Если перед работником ставить множество целей одновременно, то высока вероятность того, что ни одна из них не будет достигнута в отведенные сроки;
• включать в план исключительно те мероприятия, что ориентированы на получение теоретических навыков. Указав подчиненному на то, что он должен посетить мероприятие или прочитать конкретную книгу, при этом не объяснив ему, как именно полученные знания помогут ему в работе, руководитель совершает серьезную ошибку;
• забывать о необходимости оценки навыков. Руководитель должен понимать, что именно и как он планирует оценивать.

Работодатель должен видеть перспективу. Посылать работника на тренинг, который никак не поможет ему в продвижении по карьерной лестнице или в увеличении профессиональных знаний – безответственно. Такой работодатель не сумеет пояснить работнику, зачем ему это нужно, а значит, не сможет замотивировать его учиться прилежно и качественно, стремиться к поглощению больших объемов предоставленных материалов.

А как, собственно, развиваться?

В Veeam придерживаются правила 70/20/10: 70% развития основано на практике, 20% — на обучении через других, 10% — на формальном образовании. Мы считаем, что эта модель разнообразит развитие для более быстрого достижения целей.

Практика. Точнее, новая практика, которая связана с расширением обязанностей. Ее можно получить, например, подменяя менеджера, который уходит в отпуск, или став наставником для нового сотрудника. Временное замещение и обмен должности — не единственный вариант. Можно представлять команды на межфункциональной встрече, служить связующим звеном между двумя или более функциями, проводить опросы потенциальных сотрудников, преподавать, проводить инструктаж и многое другое.

Обучение через других людей. В этом случае развитие построено на обратной связи — от профессионального тренера, наставника, других людей в команде или внешних сетях. В Veeam, например, часто проходят обучающие встречи с группой сотрудников, у которых похожий опыт и обязанности. Это дает возможность сотруднику получить объективную обратную связь от коллег, которые знают сферу изнутри.

Кроме того, любой сотрудник может попросить себе ментора, который определит задачи и фактически бросит ему вызов по конкретному вопросу, а также поделится своим опытом. Это вдохновляет сотрудника на максимальное развитие личного и профессионального потенциала.

Формальное образование. Это все, что связано с организованным, структурированным обучением, которое часто ориентировано на конкретные группы или области развития. Впрочем, сюда же относится и предоставление доступа к базам знаний, инструкций, индивидуальное чтение книг и полезных статей, поиск соответствующей информации.

Индивидуальный план развития может составить любой, кто хочет и готов получать новые навыки и компетенции. Но чтобы план действительно сработал, важно придерживаться нескольких правил:

— учитывать текущее положение и использовать все доступные ресурсы;

— договариваться об обратной связи с руководством;

— ставить цели по SMART;

— помнить, что 70% развития основано на практике.

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Процесс создания базового ИПР представляет собой последовательное выполнение семи шагов, без которых ни один план не может считаться успешным и грамотно составленным, подходящим для работы на его основе.

Шаг 1. Формулировка цели для руководящего звена. Развитие компании – это приоритетная задача, которую должен ставить перед собой каждый руководитель, планирующий составлять ИПР сотрудников. В перспективе руководитель при помощи индивидуального плана развития может поставить в качестве цели:

• сокращение текучки кадров (для этого в план вносят создание комфортных условий работы для менеджеров, перспектив для профессионального роста, повышение общей компетентности и доброжелательности со стороны руководства, обучение руководящего состава грамотной работе с персоналом);
• увеличение экономического роста и быстрое продвижение на рынке (чтобы достичь поставленной цели, необходимо подготовить сотрудников, позволить приобрести опыт работы, помочь им осознать собственную роль в компании, материально и морально стимулировать к достижению определенных результатов);
• создание более благоприятной рабочей обстановки внутри коллектива, атмосферы, которую принято считать здоровой, достижение корпоративного единства (чтобы выполнить эту задачу, необходимо подбирать для работы сотрудников с высоким эмоциональным интеллектом, регулярно информировать их о структуре организации и сфере компетентности каждого рабочего звена, готовить работников к постоянным изменениям, перестановкам в кадрах, обучать разные отделы тесному взаимодействию, помогающему в решении текущих и срочных вопросов).

Шаг 2. Определение индикаторов. Чтобы оценить эффективность работы и потенциал сотрудников, применяют показатели соответствия – индикаторы, которым каждый из работников должен соответствовать на определенном этапе личностного и профессионального роста. Точный набор индикаторов зависит от специфики бизнеса, но есть типичные для большинства предприятий:

• Системность мышления. Сотрудники должны уметь структурировать и анализировать поступающие к ним данные, приходить к определенным выводам, помогающим в дальнейшем делать прогнозы.
• Рациональность поведения и овладение навыками успешной коммуникации. Работники должны принимать решения, адекватные сложившейся ситуации, уметь грамотно вести диалог с коллегами, руководствоваться при этом логическим мышлением.
• Конечная цель – достижение конкретного результата. Эффективный профессионал умеет ставить перед собой достаточно амбициозные задачи, достигая их наиболее оптимальным путем.
• Исполнительность и дисциплина. Все сотрудники должны знать и следовать правилам корпоративной этики, ощущать себя в коллективе комфортно, понимать, что являются его частью, осознавать свою роль в достижении целей компании.
• Совершенствование себя и своих навыков. Каждый работник должен быть готов к работе над собой. Регулярное повышение профессиональной компетенции является залогом успешной работы компании. Важно осваивать новые методы работы и этим увеличивать ее эффективность и значимость.
• Ориентированность на клиента. У каждого работника должно быть сформулировано чувство личной ответственности за удовлетворение всех потребностей клиента, стремление к недопущению конфликтов и оперативному разрешению возникающих проблем.
• Стремление к сотрудничеству. Работники должны стремиться к взаимодействию с другими членами коллектива, учитывать интересы остальных при создании общих проектов и достижении общих целей.
• Открытость, доброжелательное отношение к окружающим. Не все люди умеют выстраивать доверительные отношения с людьми, из-за чего часто возникают конфликты и недопонимания. Важно учить сотрудников доброжелательности, следить за тем, чтобы все члены коллектива отличались порядочностью и честностью.

В некоторых случаях профессиональные навыки не столь важны, они уступают умению работников взаимодействовать с коллективом и клиентами. Личные качества менеджера, его желание быть частью команды для работодателя могут быть в приоритете. Работе на ПК или специальном оборудовании можно научиться, но если человек не желает развиваться, не готов осваивать культурные нормы, не может найти общего языка ни с одним из членов коллектива, то такого лучше на работу не брать. От этого может серьезным образом пострадать имидж компании.

Шаг 3. Ориентировка на занимаемую должность. К работникам, занимающим ответственные посты, предъявляются более высокие требования. Здесь всех сотрудников разделяют на четыре уровня:

• рабочие и специалисты. Они должны уметь анализировать информацию, выделять главное, сопоставлять несколько фактов, приходить к логично обоснованным выводам, делать прогнозы, оценивая последствия своих действий;
• ведущие специалисты. Такие работники умеют анализировать и структурировать разрозненную информацию, выделяют ключевые факторы, влияющие на конечный результат проведенных работ, могут разрабатывать способы выхода из сложившейся ситуации, преодолевать возникающие препятствия;
• руководитель среднего звена, эксперт. Он умеет быстро овладевать большим объемом информации, ориентироваться в выбранном направлении работы, видеть целостную картину сложившейся ситуации, разрабатывать разные варианты выхода из положения. При этом не ориентироваться на один способ принятия решения, ставить корпоративные цели выше собственных, планировать работу в перспективе на долгий срок;
• руководитель высшего звена. Такой сотрудник должен использовать системный подход, уметь анализировать и структурировать поступающие к нему сведения, уметь организовывать работу большого количества людей, определять основу своей деятельности, расставлять приоритеты, способствующие развитию бизнеса. Также необходимо уметь прогнозировать, разрабатывать стратегию компании, повышать конкурентоспособность, чтобы завоевывать ведущее положение на рынке.

Определив индикатор для должностей каждого уровня, руководитель выясняет настрой самих сотрудников, узнает об их стремлениях и мотивационных составляющих. Важно понимать, чем руководствуется сотрудник при выполнении своих непосредственных обязанностей.

Шаг 4. Определение цели для сотрудника. Реализация себя в качестве профессионала является составной частью развития личности. Для того чтобы сотрудник почувствовал себя специалистом, должны создаться определенные комфортные условия. Только в наиболее благоприятной для работника среде можно осуществлять поставленные задачи без риска их провала. Здесь выделяют такие типичные цели, как:

• продвижение по карьерной лестнице. Обещание сотруднику более престижной должности – это отличный мотиватор. Фиксируя и оценивая новые навыки и умения, освоенные за определенный период, работодатель позволяет определить именно тот уровень, которого работник может достичь в будущем;
• повышение дохода. Материальное благополучие – это один из лучших стимулов для любого работника. Чем больше сотруднику платят, тем больше он мотивирован на получение новых знаний и навыков, повышение своего профессионализма;
• опыт. Выполняя работу, сотрудники регулярно обзаводятся собственным багажом знаний, приобретают новые навыки в различных сферах, в том числе и в сфере межличностных отношений. Приобретенный опыт помогает достигать определенных профессиональных высот;
• личные качества. Развитие личных качеств во многих случаях становится базовым элементом ИПР, в особенности если работник уже достиг определенных профессиональных высот, обладает достаточным уровнем коммуникабельности и готов работать над собой в дальнейшем.

Шаг 5. Оценка текущего уровня. Для определения текущего уровня, на котором находится личное и профессиональное развитие сотрудников, используются:

• тесты. Они помогают оценить теоретические знания и уровень профессиональной подготовки;
• ролевые игры. Помогают в оценке командного взаимодействия, поскольку большая часть смоделированных ситуаций максимально приближена к реальности;
• решение бизнес-заданий. Такой способ предполагает индивидуальную оценку конкретного сотрудника посредством постановки ему определенной задачи;
• самопрезентация. Важно не только успешно выполнять поручения руководства, но и уметь представлять себя, подтверждать свою работу документами, фактами, сведениями, полученными от коллег и партнеров).

Перечисленные способы оценки считаются оптимальными, но руководитель может разработать и собственные.

Шаг 6. Подведение итогов. Результаты вносят в отдельную сводную ведомость. По каждому из параметров выставляют оценку в процентах от 0 до 120%. Ноль – цель не достигнута (сотрудник не отвечает выдвинутым требованиям), свыше 100% – выполнено больше задач, чем планировалось (работник отвечает требованиям и даже превосходит их). По ведомости выводят средний балл и расшифровывают полученные результаты. Итоговая оценка – это не повод для расстройства, а компас. Ориентируясь на него, руководитель может определить спектр проблем и разработать мероприятия, которые помогут в их решении. Сотрудники, получившие высшие баллы, назначаются на руководящие посты.

Шаг 7. Разработка мероприятий. При обнаружении показателей несоответствия сотрудника занимаемой должности разрабатываются мероприятия, направленные на повышение его квалификации и личностного роста. У работника должен быть шанс на улучшение ранее полученных результатов и повторное прохождение тестирования.

Ориентируясь на представленные шаги, можно легко разработать собственный ИПР сотрудников.

Поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Какой он, правильный вектор развития сотрудников

У компании есть стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные) цели. Соотнести функционал работника со стратегией и тактикой компании – это хороший повод актуализировать должностную инструкцию и, в то же время, начать формирование индивидуального плана развития. Как это сделать:

• Стратегические цели делятся на четыре направления согласно Системе сбалансированных показателей: бизнес-процессы (улучшение качества продукта), финансы (рост доходов), клиенты (увеличение базы) и обучение (рост количества учебных программ). Специалист соотносится с одним-двумя направлениями – например, финансы+клиенты или развитие+процессы. А управленец может охватить и три раздела. Стратегические цели задают общее направление развития сотрудников и ложатся в основу среднесрочного ИПР.
• Тактические цели – это шаги к достижению стратегической цели на конкретном отрезке времени. Например: внедрить новую технологию производства для улучшения качества продукта или открыть еще один филиал для увеличения клиентской базы. Такие задачи и должны лечь в основу краткосрочного плана развития сотрудников. Например, если компания работала только в крупных городах, а сейчас решила открыть новые филиалы в регионах, маркетологам и пиарщикам следует изучить особенности продвижения в регионах. Потому что алгоритм работы отличается от крупных городов.

Читайте подробней про особенности обучения сотрудников в период кризиса.

За вектором развития следует конкретный перечень компетенций для индивидуального плана.

Что запомнить

• Индивидуальный план развития нужен сотрудникам, чтобы прокачать необходимые навыки для достижения карьерных целей, например: получения новой должности, повышения квалификации, развития управленческих компетенций или перехода на автономный режим работы, без постоянного участия руководителя в процессе.
• Для компаний введение практики ИПР полезно для: развития HR-бренда, формирования лояльности персонала, экономии времени и денег на поиск специалистов на рынке, за счёт развития внутреннего ресурса компании.
• Чтобы составить работоспособный план развития сотрудника, нужно: определить цели компании, оценить потенциал сотрудника, определить его цели и мотивацию, продумать программу развития и поставить сроки выполнения плана.
• Когда план готов, руководителю рекомендуется лично встретиться с сотрудником, чтобы обговорить все пункты ИПР и обозначить, что получит сотрудник при успешном выполнении плана.
• Организовывайте с сотрудником промежуточные встречи, чтобы обсудить, как продвигается процесс, поменялось ли что-то в целях, есть ли трудности в обучении или в практическом применении полученных знаний.
• Давайте сотруднику обратную связь по финальным результатам выполнения ИПР.

Разработайте программу обучения

Задача ИПР — не загрузить специалиста тренингами и лекциями, а помочь ему плавно раскрыть свои способности. Например, если поставлена цель — стать старшим специалистом, то в программу можно включить мастер-классы с экспертами,  профессиональную литературу, онлайн-курсы и практические занятия с коллегами, которые готовы стать наставниками.

Как составить ИПР

Определить текущее положение. Сначала надо определить — а куда двигаться? Хочу ли я получить руководящую должность, стать экспертом или попробовать себя в другом направлении? Если человек только выбирает карьерный путь, важно оценить перспективы и направления деятельности компании, чтобы знать, к чему нужно быть готовым.

Другой фундаментальный вопрос — все ли я сделал в текущей роли? В некоторых случаях имеет смысл сначала максимизировать свою эффективность на текущем месте и увеличить эффект от имеющихся достижений, а уже потом двигаться к новым. Если проблемы с компетенциями и навыками обнаружатся уже на более высокой роли, последствия также будут более разрушительными.

Такой анализ помогает определить и слабые стороны (то есть направления развития), и сильные (то, на что можно опираться). Важно понимать, что ни один человек не начинает с нуля и у него уже есть некое положение на оси навыков. Надо лишь понять, где находится эта точка.

Поставить цели. Развитие навыков — это не просто хаотичное движение к звездам, а полноценный личный проект. А у любого проекта должна быть цель, при этом поставлена она должна быть по методике SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. В Veeam «выучить новые механики продаж» целью являться не будет, а «добиться повышения до менеджера по работе с клиентами за год» — вполне. О smart-целях относительно ИПР расскажу подробнее чуть ниже.

Разобраться с ресурсами. Когда цель поставлена, важно понять, как ее можно достичь, какие есть доступные ресурсы и что еще зависит от сотрудника. На этом этапе важно проявить инициативность и предложить свой план решения, а не просто выслушать начальника. Если наш специалист хочет стать тимлидом, он обязательно должен развивать навыки управления командой: соответственно, в ИПР будут обозначены именно те проекты и ресурсы, которые связаны с этим навыком.

Например, любой сотрудник Veeam может выбрать подходящие обучающие материалы на собственной платформе компании Percipio — там собрано огромное количество курсов и вебинаров. Также у каждого есть доступ к бизнес-литературе известного издательства.

Кроме того, когда речь идет о планировании развития, мы не всегда работаем с осязаемыми вещами. Поэтому стоит подумать о том, как количественно оценить поведение или навыки и как использовать обратную связь для измерения прогресса.

Обсудить план развития с менеджером. Подумайте о том, как другие люди могут вам помочь: кто может заняться непосредственно обучением, кто может давать обратную связь, к чьей практике вы можете присоединиться и так далее.

У нас обратную связь можно получить от команды по онбордингу, менеджеров в рамках личных тренингов, более опытных сотрудников, к которым можно присоединиться на звонок, персональных менторов и экспертов по направлениям, а также от инженеров, которые консультируют по техническим вопросам, чтобы сейлзы лучше разбирались с технической стороной продукта. Все это работает только в том случае, когда ответственность за развитие несет сам сотрудник, а не компания. По-другому это не работает.

Быть гибким. Индивидуальный план развития — это не железобетонная конструкция, которая не должна меняться после создания. Примерно раз в месяц надо пересматривать свое развитие в зависимости от прогресса и обсуждать изменения со своим менеджером.

Все, что написано выше — довольно просто и очевидно, но сложно в реализации. Чаще всего проблемы с осуществлением своего плана возникают из-за неправильной постановки цели.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Составление ИПР помогает работнику решить для себя одновременно несколько задач, а именно: получить четкую мотивацию, необходимую для последующего планомерного развития профессиональных и творческих навыков, усилить контроль и самоконтроль за профессиональным ростом. Также ИПР помогает:

• скоординировать цели, связанные с личным развитием;
• определить этапы, которые необходимо пройти для продвижения по карьерной лестнице;
• конкретизировать общие цели по саморазвитию, преобразовать их в четкие шаги;
• сформулировать определенное представление о слабых и сильных сторонах своей личности.

Индивидуальный план развития работника помогает компании:

• подготовить сотрудника к переходу на другую должность;
• запустить новый проект;
• установить конкретные цели по развитию сотрудников;
• определить приоритеты и расставить акценты для дальнейшего обучения и продвижения по службе тех работников, которые проявляют инициативу.

Разработка ИПР помогает руководству фирмы в оценке кадрового потенциала и построении долгосрочных планов ее дальнейшей деятельности. Используя ИПР, более опытные сотрудники могут управлять новичками, не имеющими необходимого опыта. Впоследствии эти новички займут ключевые позиции в фирме, но для этого необходимо начать их обучение как можно раньше. ИПР позволяет отдельным сотрудникам сконцентрировать свои силы и направить их на достижение стратегических задач, поставленных перед организацией в целом. При разработке плана присутствуют как наемные консультанты, так и руководящее звено фирмы, что помогает сделать документ наиболее полезным и для сотрудников, и для компании. ИПР позволяет усилить мотивацию работников и конкретизировать эфемерные планы компании по развитию, придав им форму четких и последовательных шагов. В случае если план составлен правильно, у конкретного работника появляется возможность заступить на новую должность быстрее, чем у коллеги, а также получить доступ к эксклюзивным программам обучения. Кроме того, у работника в будущем появятся шансы получить более выгодное предложение на рынке труда.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Контроль выполнения индивидуального плана развития

Периодически обсуждайте с сотрудникам результаты выполнения плана индивидуального развития. Это обсуждение будет эффективным, если HR организует деловую встречу с участием руководителя, сотрудника и наставника – с заранее подготовленной со всех сторон аналитикой.

Результаты выполнения плана важно фиксировать – они станут основанием для разработки нового краткосрочного индивидуального плана развития или для корректировки среднесрочного плана.

Вывод. У организации будет работающий механизм непрерывного развития сотрудников, если hr-служба:

• Разработала план индивидуального профессионального развития сотрудника, который соответствует стратегическим и тактическим целям компании, а также целям и мотивации работника
• Координировала и контролировала его выполнение
• Организовала и зафиксировала разбор результатов для дальнейшей работы
• Внесла полученный опыт в систему работы с персоналом

Систематическое развитие персонала с помощью ИПР дает достойный ответ на вызовы и новые требования рынка, а также способствует повышению конкурентоспособности компании.

Продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

• Мотивация (чего человек хочет?);
• Интеллект (что человек может?);
• Личность (к чему человек склонен?).

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Выясните, какие планы у сотрудников

Важно учитывать желания специалистов, иначе все усилия могут привести к негативному результату. Например, у работника могут быть развиты управленческие способности, но он не хочет быть руководителем. И если его назначить менеджером, то он вряд ли сможет успешно справляться с обязанностями и, скорее всего, будет «выживать» на новой должности. Поэтому стоит убедиться, что интересы компании совпадают с целями человека.

Оценка профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции — это специализированные знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения работы. Они задают стандарты деятельности в компании и критерии оценки результатов.

Во многих проектах мы оцениваем сотрудников по модели профкомпетенций или по комбинированной модели: soft + hard skills.

Для оценки профкомпетенций используем следующие инструменты:

Тесты профессиональных знаний: разрабатываем тесты на основе модели компетенций клиента — так, чтобы они отражали уровень знаний сотрудника в профессиональной области и соответствовали стандартам разработки оценочных инструментов. Мы помогаем автоматизировать тесты профессиональных знаний на выбранной заказчиком платформе (на нашей платформе, платформе заказчика или с использованием другого IT-решения).

Интервью по профкомпетенциям: оно проводится внешними отраслевыми экспертами или менеджерами клиента.

Кейсы по профкомпетенцям: моделируют ситуацию на рабочем месте, в которой сотрудник демонстрирует знания и навыки в своей области. Кейсы отражают специфику бизнеса, производственных и технологических процессов клиента.

В оценке профкомпетенций мы выступаем в следующих ролях:

• Организуем и проведём оценку с привлечением внешних отраслевых экспертов.
• Передадим оценочные инструменты и научим внутренних экспертов заказчика проводить оценку профкомпетенций.
• Проведём оценку профкомпетенций совместно с внутренними экспертами, выступая в качестве методологов и фасилитаторов.

Пример проекта по разработке системы оценки функции продаж и маркетинга компании «Свеза».

Обратная связь после выполнения индивидуального плана

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Сроки выполнения ИПР устанавливаются руководством для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его квалификации и опыта работы, а также того потенциала, который работодатель в нем рассмотрел. Так, для новичков, не обладающих нужным уровнем подготовки, предусмотрено составление плана всего на полгода. Больше шести месяцев планировать нецелесообразно, поскольку увеличивается риск того, что молодой сотрудник просто не справится с возложенной на него нагрузкой. А значит, придется корректировать некоторые пункты плана.

Для более опытных сотрудников создают ИПР на 12 месяцев, что вполне оправданно: такие работники уже наверняка не раз сталкивались с планированием и знают, как распределить свое время, чтобы его хватало для выполнения основных пунктов плана.

Если руководитель решает выдвинуть сотрудника на более высокую должность, считает его перспективным и полезным для организации, то в этом случае планирование осуществляют на срок от трех до пяти лет. В план включают как небольшие, так и крупномасштабные проекты, на выполнение которых необходимо большое количество времени.

Пример плана индивидуального развития сотрудника

Примерный план выглядит так:

Компетенции развития
Ожидаемый результат
 
Лидерские качества, формирование
Выдвижение идей
 
Оформление идей в виде проекта
 
Сбор команды для работы над проектом
 
Варианты развития
Мероприятия, направленные на развитие
Необходимая поддержка
Сроки реализации и результаты
Отметка о результате (ставится руководителем)
Отметка о результате (проставляется коучем)
Оценка уровня освоения ИПР в среднем
 
Развитие на рабочем месте (что работник должен выполнять на работе, чтобы добиться поставленных результатов)

 
Развитие через обучение (какая литература должна быть изучена)
Литература
Кто посоветовал
Степень прочтения в %
Результаты в %
Результаты в %
Результаты в %
 

 
Развитие через обучение (тренинги, игры)
Наименование тренингов и игры
Лицо, порекомендовавшее игру или тренинг
Результаты
Результаты в %
Результаты в %
Результаты в %
 
 

 
Рекомендации для общего развития
Рекомендации
Лицо, посоветовавшее конкретные меры
Способ освоения и результаты
Результаты в %
Результаты в %
Результаты в %

Что нужно запомнить из этой статьи

Индивидуальный план развития сотрудника — стратегия развития отдельного работника, созданная для улучшения его личных и профессиональных навыков, в которых заинтересована команда или компания.

Он полезен как для сотрудника, так и для работодателя, потому что строится из стратегии «win» — «win»: выигрывает сотрудник — выигрывает бизнес.

В чем выгода ИПР

• формирование лояльности сотрудников;
• развитие HR-брендинга;
• профилактика выгорания персонала;
• самостоятельность сотрудников в постановке задач и принятии решений;
• развитие внутреннего ресурса компании;
• экономия времени и денег на поиск специалистов на рынке.

• движение по карьерной лестнице;
• развитие управленческих компетенций;
• ценность специалиста для работодателя;
• уменьшение контроля со стороны руководителя, больше самостоятельности;
• развитие профессиональных компетенций и гибких навыков.

Начните создавать индивидуальные планы развития для сотрудников и вы получите дополнительное преимущество для своего бизнеса.

Составление плана

ИПР состоит из шапки и основной части, включающей обычно таблицу с колонками, выделенными под задачи и цели, сроки реализации, обучающие мероприятия. В шапке указывают должность и Ф. главного руководителя, руководителя звена и цель разработки плана (допустимо внесение в таблицу). Пример цели – разработка навыков стратегического мышления и работы в команде, составление и реализация плана по увеличению продаж.

Зачем составлять индивидуальный план развития сотрудника

Любой бизнес – это механизм из множества взаимосвязанных узлов. Сбой в работе любого узла, даже потенциальный, представляет риск для всего механизма и влияет на качество конечного продукта.

Одна из важных задач hr-службы – определить вектор развития каждого члена команды, в соответствии с целями и задачами компании. И составить индивидуальный план на краткосрочную (ближайший год) и среднесрочную перспективу (до 3-5 лет). Если среднесрочный план состоит из общего перечня компетенций для развития, то краткосрочный конкретизирует его — как развиваться сотруднику в ближайший год.

Подготовительная работа к составлению ИПР состоит из трех этапов:

• Определить вектор развития персонала на основе целей компании
• Оценить компетенции сотрудника и составить их список для развития
• Выяснить желание сотрудника развиваться

Далее обсудим эти этапы подробнее.

Укажите конкретные сроки

Обычно выполнение ИПР занимает около года, но все зависит от количества задач. Главное, рассчитать время с запасом, чтобы было реально реализовать цели в этот срок. Также обсудите, будут ли промежуточные встречи и каким образом к ним нужно подготовиться. И не забудьте озвучить, что ждет специалиста при успешном освоении программы: повышение в должности, увеличение зарплаты или другие бонусы.

Если вы руководитель и хотите протестировать свои компетенции, на основе результатов разработать план карьерного продвижения и познакомиться с лучшими управленцами страны, то вам будет полезен наш конкурс «Лидеры России». Об условиях и возможностях можно узнать по ссылке.

Как составить индивидуальный план развития

С чего начинается составление ИПР? Опираясь на готовый перечень компетенций, hr-специалист выстраивает индивидуальный маршрут сотрудника. Какие данные важно указать в плане:

• Компетенции, которые нужно развить. Берет их из готового списка компетенций
• Мероприятия, которые помогут получить нужные навыки. Формат этих мероприятий и ответственных за проведение
• Срок, за который нужно пройти обучение и получить необходимые компетенции
• Методы контроля полученных знаний и навыков. Например, тестирование или экзамен, интервью с экспертом или презентация нового проекта

На данном этапе у HR-a есть следующий выбор действий: либо искать для каждого кандидата подходящие готовые курсы у сторонних организаций, либо разработать обучающие программы внутри компании по каждой должности или группам должностей. Как правило, совмещают оба варианта.

Какие способы обучения можно включить в ИПР:

Большинство описанных способов обучения удобно реализовать на онлайн платформе, в виде обновляемых учебных программ для каждой должности. Вы назначаете на сотрудников готовые программы для развития компетенций, и устанавливаете срок прохождения в соответствии с ИПР. После чего только контролируете прогресс сотрудников. Таким образом, платформа помогает автоматизировать контроль компетенций персонала и прохождение ИПР.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

«У российской железнодорожной компании была сформирована собственная модель корпоративных компетенций, по которой составлялись индивидуальные планы развития для сотрудников. Но у компании не было чёткого понимания, какие компетенции у персонала развиты на достаточном уровне, а какие требуют улучшения. Из-за этого ИПР составлялись «вслепую», процесс занимал много времени и не приносил особых результатов. Такое нередко случается в организациях. Иногда руководители поручают сотрудникам самостоятельно составить свой ИПР, но ведь и они сами часто не знают, куда им нужно развиваться и что для этого делать

Пример составления ИПР

В нашем примере специалисту отдела маркетинга назначен следующий перечень компетенций для развития:

• Узнать особенности продвижения в регионах
• Получить навык публичных выступлений

Индивидуальный маршрут может выглядеть так:

Рекомендуем использовать этот образец и пример ИПР, чтобы на его основе составить план для ваших сотрудников.

Зачем нужен индивидуальный план развития сотрудника

Когда руководство компании решает внедрить ИПР, оно двигается по стратегии «win» — «win»: выигрывает сотрудник — выигрывает бизнес. Каждому руководителю нужно помнить, что люди не хотят работать в «ООО», они хотят работать в хорошей компании и решать интересные задачи.

Если компания хочет развивать свой персонал, занимается командообразованием, хочет расти вместе с теми специалистами, которые сейчас работают внутри неё, люди непременно почувствуют это. Из безликой фирмы она превратится в сообщество людей, стремящихся к общей цели. У сотрудников появится интерес к её развитию и развитию себя внутри компании.

Поэтому индивидуальный план развития сотрудника — документ, который полезен как для сотрудника, так и для работодателя. Давайте разберёмся, чем именно.

Обучение персонала — инвестиция в развитие бизнеса. Если специалисты растут профессионально внутри компании, то и она улучшает свою экспертность на рынке. При этом вырастить профессионала из начинающего специалиста дешевле для компании, чем пригласить его извне и обучать тонкостям работы.

Внутреннее обучение позволяет создать надёжный кадровый резерв. И не тратить время и деньги на поиск специалистов. При этом сотрудники становятся более лояльными к компании, которая вкладывается в их развитие. Это помогает укрепить HR-бренд компании и делает более привлекательной для сотрудников и клиентов.

Сотруднику, в первую очередь, ИПР даёт возможность карьерного роста. Чаще всего линейным специалистам не хватает навыков менеджмента и управленческих компетенций для перехода на новую должность. План помогает работнику увидеть, каких знаний у него не достаёт, чтобы стать руководителем и получить прибавку к зарплате. Если план составлен грамотно, то он вдохновляет сотрудника на обучение, ведь в конце пути сотрудник видит желаемую цель.

Оцените компетенции команды

Обычно применяют комплексное тестирование, с помощью которого оценивают мотивацию, знания и навыки работника. На основе результатов можно определить сильные и слабые стороны специалиста, подобрать обучение и раскрыть его потенциал по максимуму.

Как составить список компетенций для развития персонала

Есть два основных способа выбрать компетенции для развития сотрудников – улучшить те навыки, которые уже есть у них или сформировать новые, которых не было ранее.

1 — Движение от недостатков

В идеале, в должностных инструкциях и в матрице компетенций чётко расписаны все требования к компетенциям по группам: корпоративные, профессиональные, а также личностные и управленческие. Иногда они дополняются перечнем, что нужно «знать» и «уметь» для решения новых тактических задач. Поэтому периодически нужно выяснять, соответствует ли реальный человек своим обязанностям – проводить оценку персонала.

Если в вашей организации система контроля создана, автоматизирована и успешно работает, мониторинг эффективности не требует добавочных действий и вложений. В этом случае достаточно дополнить список компетенций и требования к ним, после чего соотнести их с результатами оценки. Если специалист отстает по каким-то компетенциям, добавить их в план развития.

К примеру, на последней онлайн-встрече специалист отдела управления проектами проявил слабое знание иностранного языка, что не лучшим образом отразилось на результатах переговоров. Или в результате недостаточно развитой клиентоориентированности старший менеджер отдела продаж упустил выгодного клиента. Эти компетенции нужно улучшить.

2 — Путь большого брата

Суть этого пути в том, что вы знаете и изучаете лидеров вашей сферы, анализируете их технологические и прочие новшества. Всё, что оцениваете как эффективное и транслируемое, следует перенять – значит, обучить нужных специалистов/управленцев.

Например, вы узнали, что конкуренты используют новый современный станок для производства товара. И решили внедрить его в свою технологию работы, чтобы улучшить качество продукта. Очевидно, что у сотрудников скорее всего нет соответствующего навыка работы на новом станке, поэтому их нужно обучить.

Слияние двух путей

Как всегда, истина где-то посередине: карта развития включит компетенции, выведенные как первым, так и вторым путём. Таким образом, вы приходите к полному перечню необходимых компетенций – новых и имеющихся.

Список компетенций для развития должен получиться коротким: до 5 штук для каждого сотрудника. Если этот список для некоторых специалистов получается слишком длинным, вероятно эти специалисты «не дотягивают» по основным параметрам к должности. А значит, на данную позицию подобран не релевантный специалист. Стоит задуматься — тратить ли ресурсы на его полное обучение или нанять другого специалиста, у которого уже развиты базовые компетенции до необходимого уровня. Если персонал подобран качественно, он нуждается лишь в тонких настройках.

Заключение

Индивидуальный план развития сотрудников – важный документ, помогающий руководителю ориентироваться в знаниях и навыках, которые помогут подчиненным не только занять более выгодную позицию в компании, но и улучшить положение организации в целом. Помогая работнику стать лучше, достичь определенного уровня профессионализма, грамотный руководитель формирует успешное будущее компании. Не все работники способны учиться самостоятельно, поэтому ИПР становится одним из стимулов для обучения и эффективной мотивацией.