источники профессиональных компетенций

Рынку нужны специалисты с определенным набором компетенций в их профессиональной области. Перед образовательными компаниями стоит задача создавать курсы, на которых можно освоить навыки, соответствующие требованиям большинства работодателей. А у специалиста должна быть возможность выбирать, что изучать именно ему.

Команда учебно-методического отдела «Нетологии» рассказывает, как в этом помогает матрица компетенций, в чем ее преимущества и как она реализуется на практике.

Состав затрат на развитие и трансформацию компетенций персонала

Компетенции персонала, как ключевой элемент компетенций высокотехнологичного предприятия, должны соответствовать требованиям непрерывного развития, совершенствования и трансформации согласно изменениям стратегии предприятия. Развитие и преобразование компетенций персонала высокотехнологичных предприятий предполагает, прежде всего, усиление интеллектуальной составляющей, использование различных комбинаций знаний, умений и навыков, формирование межпредметных и межотраслевых знаний, многопрофильных умений, кросс-функциональных и системных компетенций (рис. Динамичное расширение и усложнение компетенций персонала в соответствии с приоритетными задачами и преобладающими видами деятельности высокотехнологичного предприятия, прогноз и своевременное формирование перспективных индивидуальных компетенций, необходимых для реализации стратегических задач, становится важнейшим фактором повышения его конкурентоспособности.

Рис. Алгоритм развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенции организации (на примере модернизации производства)

При выборе направления, способа развития и трансформации компетенций персонала следует учитывать два критерия:

• набор и уровень развития компетенций персонала организации, наличие потенциала компетенций и возможности обмена опытом;
• экономическую целесообразность.

Развитие и трансформация компетенций персонала, обновление профиля индивидуальных компетенций может быть осуществлено как собственными силами организации, так и за счет сотрудничества с партнерами. Варианты обновления компетенций на уровне конкретной организации представлены различными способами и формами: самообучение, саморазвитие, обучение на рабочем месте, наставничество. Особенностью подготовки и переподготовки кадров собственными силами предприятия является обмен опытом между сотрудниками и расширение профиля компетенций во время выполнения производственных задач и должностных обязанностей, когда более опытные и компетентные сотрудники передают знания и навыки молодым специалистам в целях развития прикладных профессиональных компетенций.

Рис. Направления и способы развития и трансформации компетенций персонала организации

Целесообразна также организация обучения с отрывом от производства, повышение квалификации в корпоративных университетах и Центрах компетенций, которые могут быть организованы на базе собственного предприятия или сторонними организациями, предоставляющими образовательные услуги и осуществляющими профессиональную поддержку процесса развития и совершенствования человеческих ресурсов. Основная задача производственно-образовательных подразделений (организаций) – разработка и реализация мероприятий по формированию и развитию индивидуальных компетенций, раскрытию интеллектуального и инновационного потенциала человеческих ресурсов, продиктованных динамикой технологических процессов, совершенствованием технической составляющей производственной системы.

Преимущества внутреннего обучения связаны с учетом специфики бизнес-процессов конкретного предприятия и сосредоточения ключевых компетенций персонала внутри организации. Однако новые стратегические направления, цели и задачи предприятия, проекты, как правило, требуют развития новых знаний, умений и навыков персонала, что предполагает обновление, расширение, усложнение и трансформацию индивидуальных компетенций. Нередко приобретение совершенно новых компетенций представляется возможным только с помощью сторонних организаций, обладающих знаниями и навыками в определенных профессиональных сферах и способных поделиться опытом, если он востребован и может быть передан без ущерба для обучающей организации.

Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации и компетентности предполагают затраты на следующие цели:

Zf – оценку сформированных компетенций персонала организации и их соответствия новым

стратегическим направлениям (расходы на оплату труда аттестационной комиссии);

Zon – оплату труда наставников;

Zms – мотивацию самообучения саморазвития работников;

Zuc – создание корпоративного университета или Центра компетенций на базе собственного предприятия;

Zopp – обучение, переобучение, повышение квалификации через собственные (и/или сторонние) образовательные подразделения (организации).

Компетенция считается сформированной, если знания, полученные в процессе обучения, были проверены на рабочем месте и позволили развить навыки, необходимые для выполнения новых профессиональных задач. Ускорить процесс приобретения новых компетенций персонала позволяют организационные мероприятия, направленные на поиск и привлечение новых специалистов с уже сформированным профилем компетенций, актуальным для конкретного предприятия.

В данной ситуации временные затраты связаны с поиском таких специалистов и нормативно-правовым регулированием трудовых отношений с ними. Поиск, предварительная оценка уровня компетентности, переговоры о сотрудничестве могут быть осуществлены как собственными HR-специалистами, так и с помощью кадровых агентств. Преимущество данного способа развития компетенций персонала связано с отсутствием затрат на непосредственное формирование профессиональной компетенции у конкретного работника (обучение и повышение квалификации), наличием уже сформированной компетенции (на уровне отработанных навыков).

Рис. Алгоритм развития и трансформации кадровой составляющей компетенции организации

Что касается расходов (Zns) на привлечение новых работников, то они, в первую очередь, связаны с:

Zpn – поиском и привлечением новых сотрудников (расходы на организацию и содержание HR-отдела или услуги кадрового агентства);

Zan – адаптацией новых работников;

Zsh – изменением штатного расписания предприятия (в случае вынужденного сокращения персонала, компетенции которого не соответствуют новым требованиям).

Проектная деятельность высокотехнологичных предприятий нередко связана с частой сменой компетенций персонала, непрерывным развитием умений и навыков. Для сложных инновационных проектов актуальной становится задача усложнения компетенций через объединение и комплексное сочетание различных рабочих навыков и способов, при этом резко повышается спрос на уникальные ключевые компетенции,

необходимые в производстве сложного инновационного продукта. Для производителя важно «получить» такую компетенцию для реализации конкретного проектного решения, но не всегда есть необходимость и возможность развивать компетенцию у своих работников. Перспективные компетенции персонала, требующие значительных затрат для формирования или вовсе невоспроизводимые организацией самостоятельно, могут быть «получены» за счет объединения ключевых компетенций различных производителей, обладающих потенциальными профессиональными возможностями для распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции.

Тем не менее развитие компетенций персонала даже с помощью такого выгодного экономического сотрудничества требует определенных затрат, связанных в том числе с (Zrpp):

Zpp – поиском потенциальных партнеров;

Zov – оценкой компетенций и выбором инновативного партнера;

Zps – переговорами по вопросу инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранением различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Рис. Направления развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенции организации

Таким образом, принятие решения о направлении развития и трансформации компетенций персонала для создания инновационного продукта базируется на выявлении потребности в перспективных компетенциях, которые не соответствуют имеющимся, уже сформированным навыкам персонала. Наличие кадрового потенциала дает возможность рассматривать внутренние направления обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Отсутствие кадрового потенциала заставляет руководство искать внешние источники получения перспективных компетенций. Дальнейший выбор направлений развития компетенций персонала осуществляется по критерию минимума затрат (рис.

5 Профессиональные компетенции в сфере цифрового развития

Профессиональные компетенции (hard skills) в сфере цифрового развития — группа компетенций, связанных с функциональным использованием методов и инструментов управления процессами, проектами, продуктами цифровой трансформации и регулярным решением сложных профессиональных задач в цифровой среде.

В Модели компетенций выделены шесть ключевых профессиональных компетенций. Как и личностным компетенциям, профессиональным компетенциям присвоен шифр, дано определение и описание знаний, умений и навыков. Важно отметить, что для каждой отдельной роли в команде цифровой трансформации при разработке инструментов оценки профессиональных компетенций будут определены уровни проявления профессиональных компетенций в двух параметрах — минимально необходимый уровень для успешного выполнения определенных функций и задач в команде цифровой трансформации и целевой уровень (уровень высокопрофессионального специалиста). Подчеркнем, что при описании профессиональных компетенций в модели будут применены общие характеристики, которые будут проявляться на разном уровне у разных ролей (что будет отражено в соответствующем профиле роли).

Управление цифровым развитием — знание и применение на практике методов стратегического менеджмента, управления цифровой экономики и цифрового государственного управления, а также инструментов оценки цифровой зрелости системы государственного управления.

Ключевыми характеристиками данной компетенции являются знания, умения и навыки применения:

инструментов, методов и подходов стратегического менеджмента в управлении цифровым развитием (политические, экономические, технологические тренды в мире и России; уровни управления: стратегический, тактический, операционный, и их взаимосвязь и прочее);

основ цифровой экономики (организация и управление экономической деятельностью в процессе цифровой трансформации; система государственного управления, сфокусированная на цифровых и электронных технологиях; общие положения национальной программы «Цифровая экономика»);

технологий цифрового государственного управления (стратегия цифровой трансформации и интегрированная дорожная карта цифровой трансформации; внедрение цифровых технологий и платформенных решений; этика цифрового мира, международное и российское законодательство; концепция «государство как платформа»);

инструментов оценки цифровой зрелости / технологичности системы государственного управления (критерии зрелости; контроль, анализ и прогнозирование прогресса цифровой трансформации; приоритизация инициатив цифрового развития).

Развитие организационной культуры — знание и применение технологий формирования и развития организационной культуры, управления сложными организационными изменениями, а также формирования цифровой кадровой экосистемы в органах государственного управления.

инструментов и методов формирования и трансляции организационной культуры (типы организационных культур; принципы спиральной динамики; инструменты и методы формирования, развития правил и норм, целей и ценностей цифровой трансформации; научно-технологическая повестка);

механизмов управления организационными изменениями (целевое состояние и дорожная карта организационных изменений; методы работы с сопротивлением; инструменты управления организационными изменениями (работа с куратором, с заинтересованными лицами, коммуникации, обучение, обеспечение организационной готовности));

технологий построения и развития кадровой экосистемы (организационные структуры; команда цифровой трансформации; теория и практика формирования и развития команд, интеграция с HR-циклом организации; практики регулярного менеджмента (постановка целей и задач, планирование, делегирование, контроль и мониторинг, мотивирование, работа с обратной связью)).

Инструменты управления — применение профессиональных методов управления процессами, проектами, продуктами в процессе цифровой трансформации в системе государственного управления.

Ключевыми характеристиками данной компетенции являются знания, умения и навыки применения:

методов и инструментов процессного подхода (основы процессного управления; нотации описания процессов (SIPOC, VAD, eEPC, BPMN); виды потерь в процессах, ролевая модель управления процессами; каталогизация и документирование процессов, метрики и KPI процессов);

методов и инструментов продуктового подхода (выделение продуктов и основные фазы продуктового цикла; планирование развития продуктов, потребители продукта (их ожидания, потребности и методы работы с ними — количественные и качественные исследования); ролевая модель управления продуктом; продуктовая команда; классические (предикативные), гибкие (Agile) и гибридные методы создания продукта; сбор и анализ продуктовых метрик);

методов и инструментов проектного подхода (основы проектного управления; система управления проектной деятельностью на уровне государства и организации; проекты, программы проектов и портфели проектов; области знания (концепция и цели, содержание, сроки, финансы, качество, ресурсы, закупки, риски и возможности, заинтересованные стороны, коммуникация, интеграция проекта); процессы управления жизненным циклом проекта (инициирование, подготовка, реализация, мониторинг и контроль, завершение), инструменты и методы управления проектом; ролевая модель управления проектом; проектная команда; особенности межведомственных, территориально распределенных и разноуровневых проектных команд; метрики и KPI проектов).

SIPOC — англ. supplier, input, process, output, customer — поставщик, вход, процесс, выход, заказчик;Здесь и далее: все сокращения подробнее описаны в приложении 1. Термины и сокращения.

VAD — англ. value added chain diagram — цепочка добавленной стоимости.

eEPC — англ. extended event driven process chain — расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями.

BPMN — англ. business process model and notation — нотация и модель бизнес-процессов.

KPI — англ. key performance indicators — ключевые показатели эффективности.

Управление и использование данных — знание и применение методов и технологий сбора, структурирования, анализа данных для построения новых организационных и управленческих моделей, продуктов и сервисов в системе государственного управления.

Ключевыми характеристиками данной компетенции являются знания, умения и навыки применения:

технологий принятия решений, основанных на данных (культура и этика принятия решений на основе данных; встраивание процесса принятия решений на основе данных в бизнес-процессы организации; системы автоматического принятия решений (включая системы искусственного интеллекта); обеспечение безопасности данных);

методов управления жизненным циклом данных (проектирование моделей данных; этапы жизненного цикла данных; политики, принципы и правила сбора и хранения данных; инструменты BI и визуализации);

методов и инструментов управления структурой данных (структурированные и неструктурированные данные, логические и физические модели данных, теория СУБД: реляционная модель данных, нереляционные модели данных, SQL, запросы, транзакции, журнализация).

BI — англ. business intelligence.

Применение цифровых технологий — знание и использование методов проектирования, построения и управления корпоративной архитектурой, управления ИТ-системами, применения сквозных технологий, а также средств и методов информационной и кибербезопасности в системе государственного управления.

стандартов и методологии проектирования и построения корпоративной архитектуры и управления ею (архитектура платформ; облачные и смешанные ИT-архитектуры; инструменты автоматизации проектирования архитектур; процессы проектирования и поддержания в актуальном состоянии документации по архитектуре организации);

сквозных технологий (новые производственные технологии; нейротехнологии и искусственный интеллект; технологии беспроводной связи; компоненты робототехники и сенсорика; квантовые технологии; системы распределенного реестра; технологии виртуальной и дополненной реальности);

методов и инструментов управления ИТ-системами (производственный процесс создания ИТ-систем; области знаний: требования, проектирование, разработка, тестирование, внедрение; взаимодействие с пользователями (UX) и пользовательский интерфейс (UI); операционные процессы ИТ (IT Ops); интеграция процессов разработки и сопровождения (DevOps); системы автоматизации производственного процесса разработки ИТ-систем и операционных процессов ИТ, метрики и KPI ИТ-систем и ИТ-процессов);

средств и методов информационной и кибербезопасности (цели и задачи защиты информации, модель угроз, процессы информационной безопасности, внешние и внутренние источники угроз; средства и методы защиты информации; ИТ-системы, обеспечивающие информационную и кибербезопасность; меры противодействия целенаправленным внешним воздействиям).

IT Ops — англ. IT operations — операционные процессы в ИТ.

DevOps — англ. development and operations.

Развитие ИТ-инфраструктуры — знание и применение технической документации, выстраивание технологических стеков, применение инфраструктурных технологийи развитие систем хранения данных в органах государственного управления.

технических знаний и документации (российские и международные стандарты и нормативные документы, регулирующие жизненный цикл информационных систем и ИТ-продуктов; пользовательская и техническая документация; основные технологии автоматизации выпуска технической документации);

методов выстраивания технологических стеков (структура и основные области применения; выстраивание технологической политики организации; технологические стеки платформенных решений; жизненный цикл технологических стеков; решения с открытым исходным кодом);

инфраструктурных технологий (техническая архитектура вычислительных систем, систем хранения данных, каналов связи и сетей (беспроводных, проводных, оптических); инфраструктурное и базовое программное обеспечение; облачные решения (IaaS, PaaS, SaaS));

системы хранения данных (типы систем хранения данных; технологии хранения (RAID, DAS, NAS, SAN); проектирование, создание и эксплуатация системы хранения данных).

SaaS — англ. software-as-a-service — программное обеспечение как услуга.

PaaS — англ. platform-as-a-service — платформа как услуга.

IaaS — англ. infrastructure-as-a-service — инфраструктура как услуга.

RAID — англ. redundant array of independent disks — избыточный массив независимых (самостоятельных) дисков.

DAS — англ. direct attached storage — запоминающее устройство, непосредственно подключенное к серверу или рабочей станции, без помощи сети хранения данных.

NAS — англ. network attached storage — сервер для хранения данных на файловом уровне.

SAN — англ. storage area network — архитектурное решение для подключения внешних устройств хранения данных, например дисковых массивов, ленточных библиотек, оптических приводов к серверам, таким образом, чтобы операционная система распознала подключенные ресурсы как локальные.

Как матрица компетенций реализуется на практике

В Нетологии мы постепенно переходим на проектирование образовательных программ с помощью матрицы компетенций: перестраиваем на ее основе существующие и разрабатываем новые.

Если раньше мы быстро делали исследования, а потом долго и скрупулезно проектировали программу, то теперь, наоборот, первый этап занимает больше времени.

• Сначала мы проводим разносторонние исследования: собираем данные о задачах и требованиях к специалисту во всех доступных источниках, выделяем компетенции и навыки, разделяем их на уровни, а потом дорабатываем с экспертами рынка и верифицируем с ними итоговый вариант.
• Ко второму этапу у нас уже есть основа для программы с готовым набором компетенций, навыков и индикаторов. Остается только определить очередность их освоения и наполнить программу теоретическими и практическими материалами.

Поскольку образовательные программы состоят из набора компетенций, а компетенции используются в разных программах, мы объединили матрицу компетенций с модульным подходом. Каждая компетенция на определенном уровне (базовом, продвинутом или экспертном) формируется в модуль, каждый навык превращается в одно занятие, а индикатор — в материал. Например, компетенция «Прогнозная аналитика» становится модулем в программе «HR-аналитика». В ней 3 навыка, на освоение которых нужны 3 занятия. При этом теоретический материал универсален для разных программ, а практическую часть мы разрабатываем под каждую конкретную специализацию. Это позволяет собирать программу, как конструктор, из разных компетенций и кастомизировать ее.

Для оценки результатов мы пока используем систему анкет, в которых ученик отвечает, насколько уверенно овладел навыком, и оценивает себя по 5-балльной шкале. Например, оценка 5 соответствует утверждению «легко и уверенно применяю на практике», а 3 — «знаю теорию, но сложно сделать это даже с чьей-то помощью». Так человек видит детальный список требований к его компетенциям, осознает результат своего обучения и понимает, что нужно подтянуть. В дальнейшем мы планируем реализовать объективную систему оценки с помощью тестирований и оценки заданий преподавателем.

Мария Панкова

Владимир СиницынДиректор образовательного продукта в «Нетологии»

«На рынке труда, особенно в диджитал-сфере, постоянно появляются новые профессии и изменяются старые. Образовательной компании нужно успевать трансформировать программы под меняющиеся требования, а также персонализировать обучение под каждого пользователя. Все это требует гибкости системы.

Мы искали способ выстроить кастомизированный процесс создания программ и в результате выбрали компетенции. Во-первых, они согласуются с модульным подходом, который позволяет обеспечить гибкость и масштабирование. Во-вторых, на основе компетенций можно строить цифровой профиль студента. И в-третьих, они уже используются на рынке труда: многие диджитал-компании сами строят матрицы компетенций, а вузы опираются на государственные профстандарты. Компетенции — это подход, понятный и специалистам, и работодателям, и образовательным организациям».

Аннотация

Предметом исследования являются вопросы формирования, развития и трансформации компетенций высокотехнологичных предприятий, выпускающих технически сложную продукцию, выявление их новых и содержательных характеристик, оценка затрат на обновление состава компетенций с целью повышения инновационной активности. Цель исследования – показать различные варианты состава затрат по направлениям развития и трансформации основных – технико-технологической, кадровой, интеллектуальной – компетенций организации. Использованы методы: графической визуализации для структурирования информации по направлениям и способам развития ключевых составляющих компетенцПоскольку источниками формирования компетенций служат основные элементы производственной системы предприятия (материальные и человеческие ресурсы, техника и технологии, организационно-управленческая подсистема), тремя их базовыми составляющими являются:ния и трансформации компетенций; систематизации существующих научных подходов к вопросам развития компетенций высокотехнологичных предприятий. В результате исследования рассмотрены и оценены различные варианты состава затрат на развитие и трансформацию компетенций организаций, занятых созданием технически сложной инновационной продукции, по направлениям «приобретения» компетенций и по основным структурным элементам компетенций организации; выявлены критерии принятия обоснованного управленческого решения о направлении развития компетенций – собственными силами организации или за счет перехода к распределенному проектированию и производству технически сложной продукции; предложен алгоритм выбора направления формирования и развития компетенций организации с учетом предложенных критериев; сделан вывод об экономической целесообразности интеграции компетенций отдельных предприятий и организации распределенного проектирования и производства инновационной продукции.

Состав затрат на развитие и трансформацию интеллектуальной составляющей компетенций организации

Для высокотехнологичных предприятий, занятых производством технически сложной инновационной продукции, значительную долю в структуре компетенций организации занимает нематериальная составляющая, представленная правами, возникающими из патентов на изобретения и промышленные образцы, из свидетельств на полезные модели; правами на программные продукты, ноу-хау и другими результатами интеллектуальной деятельности. Изменение требований к инновационному продукту предполагает не только расширение и усложнение его функциональности, но и обеспечение новизны, исключительности и уникальности. Наличие у предприятия мощной научно-технической базы и производственных секретов обеспечивает возможность создания технически сложной инновационной продукции, с одной стороны, и высокий уровень конкурентных преимуществ, с другой. Но обновление требований к высокотехнологичному продукту может происходить гораздо быстрее, чем получение результатов от собственной научно-исследовательской деятельности и технологических возможностей предприятия. Единственный выход в подобной ситуации – использование на условиях сотрудничества и партнерства результатов научной и интеллектуальной деятельности другого производителя.

Интеллектуальная составляющая компетенций организации может быть сформирована и впоследствии изменена с помощью оформления патентных прав на изобретения, полезные модели и промышленные образцы; развития и использования в производственном процессе новейших технологий; соблюдения конфиденциальности сведений о результатах интеллектуальной и научно-исследовательской деятельности. В ситуации невозможности (технологической, организационной, экономической) или нецелесообразности осуществлять затраты на создание и развитие интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами, получить доступ к результатам интеллектуальной и научно-исследовательской деятельности организаций-партнеров можно через покупку требуемых программных продуктов, технологий, методик и т. , получение лицензий или организацию совместной работы по реализации инновационных проектов, когда объединяются компетенции партнеров при сохранении их самостоятельности и сохранности уникальных ключевых компетенций каждого участника (рис.

Рис. Алгоритм развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенции организации

К интеллектуальной составляющей компетенций организации следует отнести и умение предприятия формировать и сохранять деловую репутацию, которая служит основой доверия к производителю со стороны работников организации, потребителей и партнеров. Положительная деловая репутация – это нематериальное благо, определяемое опытом и историей развития предприятия и усиливающее его конкурентные преимущества. Она зарабатывается, как правило, совместными усилиями руководства и персонала, измеряется количественными и качественными показателями и обеспечивает экономическую выгоду производителю в долгосрочной перспективе.

Формирование деловой репутации во многом зависит от следующих факторов:

• компетенции руководства и ведущих специалистов;
• платежеспособности и финансовой устойчивости;
• стратегии организации;
• направлений производственной деятельности и отраслевой принадлежности;
• позиционирования организации во внешней среде и степени открытости в информационном пространстве;
• корпоративной культуры и социальной ответственности бизнеса.

Положительная деловая репутация – это результат успешной деятельности предприятия. Доверие со стороны потребителей и партнеров, высокая оценка профессиональной компетентности руководства и персонала, непротиворечивость принципов ведения бизнеса общепринятым ценностям и нормам, доступность и открытость информации об организации достигаются самим фактом функционирования организации во внешней среде, реализации поставленных ею задач и целей.

Инструментом прямого воздействия на формирование деловой репутации служат внутренние и внешние коммуникации, цель которых установление и поддержка взаимодействия организации с внешней средой, создание имиджа организации, формирование представления потребителей и партнеров об организации, ее миссии, потенциале, успешности, значимости.

Отличительные особенности деловой репутации как элемента нематериальной составляющей компетенций организации состоят в следующем:

• Деловая репутация создается собственными силами организации, но реализуется только через взаимодействие организации с внешней средой.
• Деловая репутация в отличие от других нематериальных активов (патентов, лицензий и т.п.) не может быть отделена от самого предприятия.

В формировании деловой репутации значимую роль играют партнеры организации, обратная связь сотрудничества и различных форм взаимодействия. Умение выполнять обязательства, находить взаимовыгодные компромиссные решения, уверенное следование миссии, поддержка корпоративных стандартов и ценностей, соблюдение социальной ответственности и этики бизнеса, соответствие требованиям и ожиданиям партнеров – высоко ценятся внешним окружением и служат фактором устойчивой положительной деловой репутации, поддержание и развитие которой осуществляется собственными силами организации и в рамках партнерских отношений с другими организациями (рис.

Выбор направления развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенций организации определяют два критерия:

• научно-технический и кадровый потенциал;
• экономическая целесообразность.

Возможности высокотехнологичного предприятия в расширении интеллектуальной составляющей компетенций организации зависят от инновационного и кадрового потенциала, масштабов научно-исследовательской работы, уровня развития цифровых технологий и т. Однако с экономической точки зрения не всегда целесообразно осуществлять дополнительные затраты на исследования и разработки, если сотрудничество с другими производителями в области распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции может принести большую выгоду.

Вопрос экономической целесообразности связан с оценкой затрат на развитие и трансформацию интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами, в состав которых (Zi) входят расходы на:

Znr – НИОКР;

Zrp – регистрацию патентных прав;

Zit – разработку и внедрение цифровых технологий и программных продуктов;

Zok – организацию коммуникаций по поддержанию и укрепление деловой репутации организации.

В случаях отсутствия научно-технического и кадрового потенциала развития интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами или оценки экономической нецелесообразности поиска, обновления, расширения и трансформации компетенций самостоятельно у организации есть возможность приобрести результаты интеллектуальной деятельности другой организации или договориться о распределенном (совместном) проектировании и производстве инновационной продукции. Роль партнера заключается либо в передаче результатов интеллектуальной деятельности путем предоставления соответствующих прав (Zpl), либо в непосредственном участии в проектной деятельности (Zrpp). Затраты при распределенном (совместном) проектировании и производстве инновационной продукции в основном связаны с (Zrpp):

Zps – переговорами по вопросам инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;

Выбору направления развития интеллектуальной составляющей компетенции организации предшествует оценка уровня ее сформированности и выявления перспективных компетенций для создания инновационной продукции. Оценка затрат на создание и развитие интеллектуальной составляющей силами самой организации или за счет внешних источников (приобретение результатов интеллектуальной деятельности другой организации или распределенное проектирование и производство инновационной продукции) становится следующим критерием выбора направления (рис.

Структура компетенций организации

• компетенции персонала;
• материальные ресурсы, техника и технологии;
• нематериальные активы (программные продукты, лицензии, патентные права на изобретения, полезные модели и промышленные образцы, ноу-хау, а также деловая репутация как основа доверия к производителю).

Человеческие ресурсы (персонал) – важнейший элемент производственной системы любого предприятия. Именно компетенции персонала (знания, умения, опыт), формирующиеся в процессе образовательной и профессиональной деятельности и проявляющиеся при выполнении должностных обязанностей и решении профессиональных задач, определяют возможности организации, обеспечивают взаимодействие средств и предметов труда, влияют на возможность реализации бизнес-процессов. Компетенции организации формируются в рамках интеграции компетенций персонала с технико-технологической составляющей производства и организационно-управленческой подсистемой, обеспечивая наличие взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, необходимых для достижения целей и реализации стратегии организации. Способность организации интегрировать имеющиеся ресурсы и координировать внутриорганизационные процессы производства и управления реализуется, как правило, через компетенции персонала.

Второй, не менее важной, составляющей компетенций считается материально-техническая, которая определяет отраслевую принадлежность организации, направления и виды деятельности, специфику производственных процессов и, как следствие, ключевые компетенции. Современный этап функционирования высокотехнологичных предприятий характеризуется прорывным развитием и непрерывным совершенствованием техники и технологий. В высокотехнологичном производстве широко применяются цифровизация, аддитивные и гибридные, информационно-коммуникационные технологии, высокопроизводительные вычислительные системы, технологии интеллектуального анализа данных, мехатроника и робототехника, биотехнологии, компьютерное моделирование, искусственный интеллект и т.

На фоне усиления тенденции выхода производства за пределы конкретного предприятия, продиктованного усложнением высокотехнологичной продукции, и осознания целесообразности сотрудничества и партнерства в сфере инновационной деятельности в качестве компетенции организации следует рассматривать и ее деловую репутацию, формирующую, требующую определенных знаний, навыков, действий и во многом определяющую доверие между партнерами.

Состав затрат на формирование, развитие и трансформацию технико-технологической составляющей компетенций организации

Развитие, совершенствование и трансформация технико-технологической составляющей компетенций организации становятся актуальными в ситуации изменения стратегии организации, в частности, в случае организации нового производства (предприятия), при его диверсификации, поскольку освоение нового высокотехнологичного производства, выпуск новой технически сложной инновационной продукции требуют изменения технологических процессов, модернизации оборудования, технического перевооружения, реконструкции и реорганизации производства.

Развитие и совершенствование техники и технологий не только способствует диверсификации производства, но и усиливает конкурентоспособность предприятия, укрепляет ключевые компетенции организации. Традиционным подходом считается развитие и трансформация технико-технологической составляющей собственными силами или с привлечением сторонних организаций (рис 1).

Выбор направления развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций организации следует осуществлять с учетом двух критериев:

• технической и кадровой возможности;
• экономической целесообразности.

Техническая и кадровая возможность развития и трансформации компетенций организации зависит от ее производственного потенциала, способности трансформировать имеющиеся компетенции под новые стратегические задачи. Нередко инновационная активизация диктует необходимость выхода за рамки освоенных видов деятельности, что может быть связано с технической и кадровой невозможностью дальнейшего развития компетенций собственными силами. Решение в такой ситуации одно – «приобретение» компетенций других производителей.

Однако при наличии технической и кадровой возможности развития компетенций организации предпочтение все же может быть отдано интеграции с партнерами по вопросам совместного проектирования и производства новой продукции. Экономическую целесообразность конкретного управленческого решения определяют, как правило, затраты.

Рис. Варианты направлений развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций организации

В состав затрат на развитие и трансформацию технико-технологической составляющей компетенций организации собственными силами могут быть включены:

Ztr – оплата труда работников, участвующих в проведении модернизации, технического перевооружения, реконструкции или реорганизации;

Zot – приобретение нового оборудования/технологии;

Zk – приобретение комплектующих изделий для модернизации оборудования;

Zm – монтаж нового оборудования;

Zpk – проектно-конструкторские работы;

Zi – испытания нового оборудования;

Zs – строительство зданий и инженерных сооружений;

Zts – транспортные и складские расходы;

Zu – управленческие расходы, связанные с модернизацией, техническим перевооружением, реконструкцией или реорганизацией предприятия;

Zpr – прочие расходы по модернизации, техническому перевооружению, реконструкции или реорганизации предприятия.

Представленный перечень затрат можно считать универсальным. В конкретной ситуации он будет меняться в зависимости от имеющегося и прогнозируемого уровня технико-технологической составляющей компетенций организации.

Что касается взаимодействия с партнерами по вопросам совместного проектирования и производства инновационной продукции (Zrpp), то в перечень затрат на эти цели входят следующие позиции:

Zpp – поиск потенциальных партнеров;

Zov – оценка компетенций и выбор инновативного партнера;

Zps – переговоры по вопросу инновативного партнерства и подписание соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранение различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Следует отметить, что перед выбором направления развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций необходимо провести оценку имеющихся материальных ресурсов, техники и технологий на предмет их соответствия новым стратегическим задачам. Процесс анализа достигнутого уровня технико-технологической составляющей предполагает расходы на оплату труда специалистов. На этом этапе важно определить есть ли разрыв между имеющимися технико-технологическими компетенциями и требуемыми для создания инновационной продукции. Дальнейшее развитие и трансформация компетенций внутренними силами предприятия зависит от наличия технического и кадрового потенциала. Вторым не менее важным критерием становится уровень затрат на формирование технико-технологической составляющей компетенции. Так, при наличии возможности и экономической целесообразности развитие компетенции осуществляется собственными силами предприятия, например, реализуются мероприятии по модернизации оборудования. В противном случае, формирование технико-технологической составляющей компетенций организации происходит за счет распределенного проектирования и производства инновационной продукции (рис.

Как работает матрица компетенций и какие у нее преимущества

В отличие от других подходов к разработке образовательных программ, матрица компетенций предполагает глубокое исследование на начальном этапе. Данные о требованиях к специалисту собирают с использованием различных методов. Это:

• Кабинетные исследования вакансий, существующих образовательных программ, ФГОСов, академических статей и блогов.
• Проведение HR-интервью, адаптированного под создание образовательных продуктов, с носителями профессии. Позволяет получить поведенческие примеры.
• Обсуждение итоговой матрицы с представителями крупных компаний — экспертами, HR-специалистами и руководителями. Позволяет составить наиболее полный и актуальный список компетенций и навыков.

Добиться нужного уровня детализации можно с помощью поведенческих индикаторов. Это мельчайшие единицы профессиональной деятельности внутри каждого навыка. Они одновременно отражают, в каких конкретных действиях проявляется навык, и позволяют оценить владение им. Например, в компетенции «Прогнозная аналитика» есть навык выполнения статистических расчетов. Чтобы его освоить, HR-аналитик должен знать формы и виды статистического наблюдения, уметь применять формулы, знать этапы статистической группировки и как ее использовать для решения HR-задач, а также обладать рядом других знаний и умений. В результате он сможет выполнять статистические расчеты и строить прогнозы на базовом уровне.

Навык и его индикаторы в матрице компетенций HR-аналитика

Измерение результатов — важная часть программы с применением компетентностного подхода. Для этого используются различные виды тестирований, проверка заданий преподавателем и анкетирование. Оценка проводится на разных этапах:

• в начале обучения — для определения входящего уровня компетенции;
• в процессе ее освоения — для отслеживания прогресса;
• по окончании программы — для определения востребованности специалиста на рынке и построения его дальнейшей траектории профессионального развития.

Мария ПанковаРуководитель учебно-методического отдела «Нетологии»

«Матрица компетенций — это логичный и четко описанный подход. Она позволяет учесть каждую мельчайшую единицу профессиональной деятельности при проектировании курса и обеспечить ее достаточным количеством практики. Так у выпускника онлайн-курса будет меньше шансов столкнуться в работе с неизвестными ему задачами и обнаружить пробелы в знаниях».

Таким образом, программа с применением матрицы компетенций дает ученику:

• уверенность, что все полученные знания и навыки актуальны и применимы в его профессиональной деятельности;
• прогнозируемый и понятный результат обучения;
• уверенность, что он справится с выполнением конкретных рабочих задач;
• возможность влиять на дальнейшее обучение и самостоятельно строить его дальнейшую траекторию.

Список источников

Батьковский А. , Кравчук П. , Хрусталев Е. Оптимизация управления диверсификацией производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2021;Т. 29;(1):137-149.

Дудин М. , Шкодинский С. , Продченко И. Инновационная стратегия развития высокотехнологичных компаний: возможности проектного менеджмента. Экономика, предпринимательство и право. 2021;Т. 11;(5):1131-1150.

Яценко В. Формирование и развитие компетенций высокотехнологичных организаций. : Издательство МГТУ им. Баумана; 2020. 146 с.

Яценко В. Трансформация компетенций организаций в условиях диверсификации высокотехнологичных производств. Друкеровский вестник. 2019;1(27):58-69.

Reut D. , Falko S. , Postnikova E. About scaling of controlling information system of industrial complex by streamlinig of big data arrays in compliance with hierarchy of the present lifeworlds. International Journal of Mathematical, Engineering and Management Sciences. 2019;Т. 4;(5):1127-1139.

Timinger H. Modernes Projektmanagement: mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Weinheim: WILEYVHC Verlag, 2017. 550 s.

Yeleneva J. , Kharin A. , Yelenev K. , Andreev V. , Kharina O. , Kruchkova E. Corporate knowledge management in rampup conditions: the stakeholder interests account, the responsibility centers allocation. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2018;Т. 20:207-216.

Яценко В. , Яценко Р. Перспективные направления исследования и реализации компетентностного подхода. Инновации в менеджменте. 2018;4(18):74-79.

Волгин Н. Новые трансформации и изменения в современной трудовой сфере России – стимулы или тормозы развития? Постановка проблемы. Уровень жизни населения регионов России. 2016;4(202):43-46.

Ларин С. , Хрусталёв Е. , Ноакк Н. Трансформация структуры интеллектуального капитала и рост значимости его составляющих – человеческого капитала и интеллектуальной собственности – в современной экономике. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2020. 16; (4(385)):745-758.

Литвинюк А. Совершенствование кадрового потенциала в науке и высшем образовании путем привлечения молодых талантливых специалистов: проблемы и решения. Лидерство и менеджмент. 2020;Т. 7;(4):629-642.

Dudin M. , Lyasnikov N. , Volgin N. , Chekanov A. , Pak O. Modeling the dynamics of the company’s personnel capacity in the long-term development period using the competitive equilibrium model. International Journal of Pure and Applied Mathematics. 2018;Т. 119;(17):1429-1433.

Fossen, F. , Sorgner, A. Mapping the future of occupations: Transformative and destructive effects of new digital technologies on jobs. Foresight and STI Governance. 2019. 2;(13):10–18.

Kitzmann H. , Yatsenko V. , Launer M. Artificial intelligence and wisdom. Инновации в менеджменте. 2021; (1(27)): 22-27.

Larin S. , Akimkina D. , Khroustalev O. Human capital: updating of the notion and structural components. Economy and Business: Theory and Practice. 2020;2-2(60):5-11.

Preobrazhenskaya V. , Gorlacheva E. Cognitive production factors in the digital economy. Lecture Notes in Networks and Systems. 2020;Т. 115: 193-200.

Slavyanov A. Artifical intelligence as part of a company’s intellectual potential. International Journal of Professional Science. 2020;(4):56-60.

Дудин М. , Малашкина О. Новые формы сотрудничества высокотехнологичных компаний в условиях глобальной цифровой кооперации. Вопросы инновационной экономики. 2021;Т. 11;(1):171-194.

Фалько С. , Яценко В. Оценка и обоснование выбора инновативного партнера по созданию новой продукции. Инновации в менеджменте. 2020;1(23):58-65.

Фалько С. , Яценко В. Партнерство высокотехнологичных предприятий при создании инновационной продукции. Друкеровский вестник. 2020;1(33):60-66.

Выводы

Развитие и трансформация компетенций организации может осуществляться собственными силами предприятия и через взаимодействие с партнерами путем распределенного проектирования и производства технически сложной инновационной продукции. Выбор направления формирования и преобразования компетенций организации зависит не только от кадрового, технического и научного потенциала высокотехнологичного предприятия, но и от состава затрат на развитие всех составляющих компетенций организации: кадровой, технико-технологической, интеллектуальной. С точки зрения временных затрат, конечно же, целесообразно объединить компетенции отдельных производителей, а не пытаться создать самостоятельно новые технологии, разработать цифровые инструменты, повысить квалификацию и компетентность персонала, осуществить модернизацию и техническое перевооружение производства и т. Учитывая актуальность непрерывного обновления компетенций для функционирования высокотехнологичного предприятия, «быстрое» развитие и обновление компетенций организации становится фактором устойчивости и конкурентоспособности. Даже с позиции экономической выгоды – распределенное производство чаще предпочтительнее, чем расширение направлений научно-исследовательской и интеллектуальной деятельности внутри конкретного предприятия. Партнеры дополняют друг друга путем интеграции компетенций, что способствует инновационному развитию и усилению конкурентных позиций. Однако следует помнить, что приобретение новых компетенций путем объединения с инновативными партнерами не только обеспечивает получение значительных преимуществ, но и связано с определенными рисками: сложность выбора партнера из-за отсутствия общепринятых методик и критериев по оценке компетенций организации-партнера; необходимость защиты ключевых компетенций каждого партнера; возникновение конкуренции между организациями-партнерами; репутационный риск; потеря высококвалифицированных кадров вследствие перехода ведущих специалистов к организации-партнеру; отсутствие механизма управления компетенциями высокотехнологичных предприятий.

Информация об авторах

Сергей Григорьевич Фалько – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и организации производства; МГТУ им. Баумана, Москва, Россия

Виктория Викторовна Яценко – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры промышленной логистики; МГТУ им. Баумана, Москва, Россия.

Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.

Матрица компетенций — шаг навстречу персонализированному обучению. Разделение программ на компетенции и объективная оценка каждого навыка позволят сделать образовательный процесс гибким. В такой системе каждый ученик сможет собирать необходимый ему набор компетенций в персонализированную образовательную программу и выстраивать индивидуальную траекторию обучения.

Какие есть профессиональные компетенции?

В модель профессиональных компетенций включают несколько видов: корпоративные — универсальные, необходимые каждому сотруднику компании, технические — определяющие работу специалистов на конкретных должностях, лидерские — применимые к тем категориям работников, у которых есть люди в подчинении

Что способствует формированию профессиональных компетенций?

Для формирования профессиональных компетенций необходимо совершенствование образовательного процесса в направлении изменения содержании образования, применения активных технологий и форм обучении, активизации самостоятельной работы студентов, активному использованию элементов дистанционного образования в практике

Что представляет собой профессиональная компетентность специалистов предприятия?

Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности