как оценить профессиональные компетенции кандидата

Оценка личностных качеств на собеседовании

На следующем этапе отбора HR-специалисту необходимо подвести под четкие, математические показатели индивидуальные черты характера. Здесь также используется лист оценки кандидата на собеседовании для фиксации ответов реципиента, а также собственных ощущений и соображений кадровика. Малейшие нюансы могут помочь определить социально-психологический портрет соискателя.

как оценить профессиональные компетенции кандидата

Методика структурированного интервью

Для проведения интервью кадровик готовит список вопросов, которые помогут определить наличие или отсутствие необходимой черты характера. Суть метода ― в четких рамках. Их нужно придерживаться при общении со всеми соискателями.

Список делится на блоки, каждый отвечает за выявление определенного свойства личности. В документе необходимо предусмотреть критерии положительного или отрицательного ответа на поставленный вопрос. Это поможет эйчару интерпретировать высказывание кандидата, как положительное или отрицательное.

Для установления благоприятной атмосферы общения перед началом интервью стоит задать несколько нейтральных вопросов.

  • Стандартизированные вопросы для всех соискателей.
  • Одинаковая продолжительность времени проведения.
  • Вопросы задаются в строгой последовательности, без отклонений от регламентированного перечня.
  • Поведение HR-специалиста одинаково сдержано по отношению ко всем претендентам.
  • Запрещаются дополнительные и уточняющие вопросы от соискателя.

Подобные интервью зачастую проводятся не единственным специалистом, а одновременно несколькими руководителями служб. Такой способ общения называется «панельным интервью». Он помогает избежать субъективных оценок отдельных членов комиссии и одновременно сэкономить время у руководящего состава.

Чтобы реципиент мог более развернуто отвечать на щекотливые вопросы, рекомендуется задавать их в отстраненной форме. Например, «Как вы думаете, почему люди воруют?» или «Отчего подчиненные могут обманывать руководителя?». Таким образом, снижается вероятность получить «социально одобряемый» ответ, и повышается шанс опосредованно узнать от кандидата его личную точку зрения на заданную тему.

Методика «Оценка центра» (Assessment centre)

Комплексное мероприятие, больше подходящее для массового набора новых сотрудников или для оптимизации времени отбора кандидатов на популярную вакансию.

Его проведение целесообразно если:

  • количество претендентов на должность более 10 человек;
  • есть возможность привлечь квалифицированных организаторов (в классической технологии на каждого испытуемого планируются два наблюдателя);
  • руководство готово участвовать в мероприятии в течение нескольких часов, на правах жюри.

Формат мероприятия включает в себя перечень шаблонных тестирований и анкетирований, которые проходят в группе, а также ролевые игры, общественные дискуссии и публичные самопрезентации. При реализации подобных мероприятий присутствует элемент стрессовых собеседований, поэтому использовать его стоит для отборочных испытаний руководителя или специалиста, работающего с клиентами.

Грамотно отобранные методы оценки способны достоверно выявить на собеседовании систему необходимых у соискателя компетенций и личных качеств. Они в дальнейшем помогут ему квалифицированно выполнять профессиональные задачи и соответствовать корпоративной культуре компании.

Оценивание в подобном формате происходит объективнее, поскольку позиции кандидатов уравниваются максимально возможным способом. К организации таких мероприятий чаще привлекают сторонних профессионалов с профильным образованием, что помогает оценить кандидатов грамотно и непредвзято.

Психологическая оценка

Чтобы личностные характеристики отразились при собеседовании достоверно, целесообразно использовать тестирование или другие варианты психодиагностики. Стандартизированные задания с неизменным количеством вопросов и методами интерпретации результатов, выявляют определенные черты характера, потребности и коэффициент эмоционального интеллекта.

Работа по определению личностных качеств с помощью психологических методов, производится только при наличии у кадровика образования в данной сфере.

как оценить профессиональные компетенции кандидата

Использовать в качестве рабочих инструментов, например, тест на IQ Айзенка или цветовой тест Люшера, непрофессионально ― публикации в бесплатных источниках серьезно искажены, далеки от научных исследований и попросту морально устарели со времен разработки.

Для внедрения определенных техник прикладной психологии необходимо обращаться к специалистам организаций, отвечающих международным требованиям психометрической оценки и стандартной теории тестирования.

Такой способ диагностики допустим только штатным или привлеченным психологом с опытом консультирования непосредственно в сфере профессионального ориентирования, рекрутинга и управления персоналом. Он способен создать оптимальные условия для проведения необходимых экспериментальных действий, правильно интерпретировать полученные результаты, определить их валидность и тем самым минимизировать кадровый риск.

Руководство по проведению интервью по компетенциям

Интервью все еще остается наиболее часто используемым средством отбора персонала и важным средством оценки кандидатов со стороны работодателя.

В то же время, участие в интервью со стороны кандидата повышает его заинтересованность в отборе, поскольку кандидаты имеют возможность связать свой опыт и знания с возможностями позиции, на которую они претендуют. Также они получают возможность задать вопросы и прояснить характер работы в компании.

Для того чтобы интервью было результативным, то есть позволяло бы успешно решить задачу выбора «правильного» кандидата, интервьюер должен обладать высокой квалификацией.

Это единственно верный путь подбора подходящих кандидатов на вакансии. Многочисленные исследования показывают, что интервьюеры способны сделать немало ошибок в результате некачественных решений.

Одним из ключевых факторов, обуславливающих успех интервью, является применение его структурированного формата, когда вопросы адресуются только тем качествам кандидата, которые потребуются в работе на соответствующей позиции.

Этапы создания матрицы компетенций

Мы начали с определения потребностей целевой аудитории — поштормили и составили список вопросов:

  • Кто они — потенциальные пользователи матрицы компетенций продакт-оунера внутри компании?
  • Какие задачи, связанные с оценкой менеджеров продуктов, они решают? Какие инструменты используют?
  • Используют ли готовые матрицы компетенций? Какие возникают трудности?
  • Чего они ждут от нового инструмента и как поймут, что он работает хорошо?

Результатом штурма стал набор гипотез относительно задач и проблем потенциальных пользователей матрицы, а также наброски гайда для проведения интервью с ними. Каждый участник рабочей группы взял на себя одно интервью и на вторую общую встречу принес набор ключевых задач своего респондента.

Кому и зачем нужна матрица компетенций (карта навыков):

  • Потенциальным кандидатам, переходящим из других ролей разработки. Помогает прояснить, чего от них ждут на новой позиции, каких компетенций им не хватает и что прокачать, чтобы успешно пройти собеседование и онбординг.
  • Уже работающим специалистам. Помогает понять свой уровень относительно других менеджеров продуктов в компании, проанализировать перспективы своего роста, а также давать обоснованную обратную связь коллегам.
  • Функциональному руководителю. Помогает выстроить справедливую систему грейдов и зарплатных вилок, планировать обучение в отделе.
  • Группе найма, куда входят продакты-наставники и специалисты по HR. Помогает последовательно оценивать кандидатов.
  • Непосредственному руководителю каждого продакт-оунера (CPO в продукте). Помогает сформировать ожидания к сотруднику и подобрать задачи, которые соответствуют планам развития продукта и самого специалиста. Инструмент должен фиксировать, что сотрудник умеет сейчас, какие компетенции нужно прокачать и какие задачи можно делегировать этому сотруднику в следующий период, чтобы помочь в развитии.

Приметы времени. Командная работа на удаленке

Время на этап: 2 встречи рабочей группы по 1 часу + 10 интервью.

Этап 2. Что делает продакт-оунер

Этот этап по-научному называется «каскадирование целей»: нужно детально разобрать ожидания и задачи, которые стоят перед конкретной ролью — вплоть до конкретных знаний и навыков, которые позволяют успешно решать рабочие задачи.

  • Какие задачи стоят перед менеджером продуктов на каждом этапе работы над продуктом? В чем выражается результат работы?
  • Как необходимо выполнять эти задачи? Какие промежуточные шаги обеспечивают продвижение к цели?
  • Какие знания и навыки обязательны? Какие качества и какое поведение стоит демонстрировать, чтобы достичь результата?

Обсуждать эти вопросы полезно командой экспертов. Поэтому мы разделились на группы в соответствии с условной «специализацией» менеджеров продуктов и договорились, какой блок задач возьмет на обсуждение каждая группа. При этом мы понимали, что можем пересечься и немного залезть на территорию друг друга — на втором этапе это допустимо.

Кроме личного опыта экспертов нам пригодились модели компетенций разных авторов: мы изучали референсы и брали на заметку классные идеи — какие компетенции они выделяли и как их формулировали. Весь список моделей со ссылками мы привели в конце статьи.

Результатом этого этапа стал лонг-лист компетенций — длинный список всех знаний, умений и навыков, которые полезны в работе менеджера продуктов. Получился большой набор карточек в Miro. Использовали именно карточки, а не список в документе, потому что с карточками потом гораздо удобнее работать и категоризировать навыки.

Команды накидали задачи и компетенции продакт-оунера

Время на этап: 1-2 встречи каждой малой группы по 1 часу (у нас было 4 группы).

Этап 3. Что самое важное в работе продакт-оунера

На третьем этапе нам необходимо было сократить лонг-лист и превратить его в короткий список самых важных компетенций, которые отличают «хороших» менеджеров продукта от «посредственных».

И здесь полезно сразу договориться, что именно вы понимаете под компетенцией — чтобы на карточках оказались единообразные формулировки и не было разнобоя. В разных источниках давались разные определения, и мы выбрали самое простое:

Компетенция — это поведение, которое приводит к нужному результату. То есть компетенция отвечает на вопрос «Что человек на конкретной позиции делает ежедневно и работая над задачами». Это не просто знания, умения и навыки — это именно поведение, то, как действует сотрудник. Потому что кроме багажа знаний и навыков на поведение влияют наши установки и мотивация.

Теория. Есть классный способ сформировать шорт-лист компетенций — основанный на данных подход DEEP. Руководителям предлагают оценить всех сотрудников конкретной роли по всем компетенциям из лонг-листа и по эффективности, а затем смотрят связи между обеими оценками. В итоговой модели оставляют только те компетенции, которые коррелируют с высокой результативностью сотрудников. Нам как менеджерам продуктов такой подход очень понравился — все-таки он основан на метриках — однако наша группа оказалась слишком мала для подобного эксперимента.

Поэтому здесь мы снова использовали экспертный подход — внутри групп договорились о том, какие из выделенных на штурме компетенций считаем ключевыми.

Время на этап: 1 встреча малой группы на 1 час.

Этап 4. Как собрать и визуализировать матрицу

Теперь осталось собрать все воедино и проверить, что выделенные компетенции (наш шорт-лист) не противоречат и не повторяют друг друга, но при этом описывают все ключевые аспекты деятельности менеджеров продукта. То есть своеобразная перекрестная проверка результатов работы малых групп. Тут мы руководствовались принципом MECE — элементы системы должны быть взаимоисключающими и охватывать всю тему, не оставляя пробелов.

А еще экспериментировали с визуализацией матрицы, пробовали разные логические принципы разделения компетенций на блоки.

Пробуем разные раскладки компетенций по блокам

Время на этап: 1 встреча рабочей группы на 2 часа

Этап 5. Как описать каждую компетенцию

Это самый кропотливый этап — нам пришлось потратить немало времени, чтобы описать индикаторы и способы оценки компетенцией и связать их с уровнями менеджеров продукта.

Индикаторы — это признаки, по которым мы можем понять, что человек владеет компетенцией на должном уровне. Каждая рабочая группа расписывала видимые проявления компетенций и проверяла, чтобы индикаторы были объективными (то есть был способ более-менее достоверно проверить или оценить компетенцию) и не пересекались между компетенциями (нет индикаторов, которые можно использовать для оценки разных компетенций).

Теория. Существует несколько базовых способов оценки компетенций:

— вопросы в ходе оценочной беседы (проверяем знания);

— тестовый кейс (проверяем владением навыком);

— рабочие артефакты — расчеты экономики, результаты исследования и т. (более комплексная оценка поведения, а не локального навыка);

— обратная связь от руководителей и стейкхолдеров;

обратная связь от команды (подходит для оценки компетенций, связанных со взаимодействием, и софт-скиллов);

— оценка экспертом, ассессмент-центр.

В своей матрице мы прописали возможные способы проверки для каждой компетенции. Сейчас в ней преобладают относительно дешевые способы — обратная связь от руководителя и коллег, оценка рабочих артефактов. Еще в матрице есть вопросы, которые надо задать сотруднику во время оценки, чтобы проверить его знания. А на собеседованиях кандидатам дают и тестовые кейсы.

Также мы прикинули, какие компетенции и на каком уровне нам необходимо проверять более надежно и дорого — с помощью ассессмент-центра и внешних экспертов.

Время на этап: индивидуальное «домашнее задание» + 1-2 встречи рабочей группы на 1 час.

Этап 6. Как протестировать модель и исправить недостатки

Предпоследний этап — тестирование модели. Для этого мы пригласили нескольких руководителей и менеджеров продукта, которые не принимали активного участия в работе над матрицей, и смоделировали процесс подготовки к оценочной беседе.

Сотрудник знакомился с описанием компетенций, пробовал подобрать примеры проявления каждой из них и определить собственный уровень. При этом модератор просил обращать внимание на формулировки — отмечать непонятные моменты и туманно описанные индикаторы.

После этого тех же сотрудников оценивал по матрице их руководитель. Помимо обратной связи по формулировкам здесь мы проверяли, что новый инструмент дает адекватную оценку уровня сотрудников. В итоге напротив каждой компетенции собрали замечания от всех участников теста, выделили связанные и повторяющиеся проблемы.

Получившийся список разделили на два TODO-листа:

Доска с результатами тестирования

Время на этап: 10 тестов по 1 часу + 1 встреча группы для обсуждения итогов и TODO-листа (1 час).

Этап 7. Как создать процесс постоянного обновления и улучшения матрицы

На ближайшей регулярной оценке мы раскатили матрицу компетенций на всех сотрудников. Снова собрали обратную связь и внесли изменения, а через полгода (регулярная оценка сотрудников проходит в Контуре дважды в год) повторили процедуру.

За каждым тематическим блоком матрицы мы закрепили отдельную рабочую группу. Когда очередная оценка сотрудников завершается, функциональный руководитель собирает обратную связь от сотрудников и руководителей, а рабочая группа разбирает фидбэк по каждому блоку и принимает решение, какие изменения стоит внести.

В первый год использования матрицы мы в основном уточняли формулировки — например, выявили и убрали пару компетенций с пересекающимися индикаторами. А в этом году мы уже созрели до того, чтобы увеличить количество уровней — трех классических (junior, middle, senior) нам оказалось недостаточно для описания всех ступеней развития продакт-оунера внутри компании.

Матрица компетенций — живая сущность, она должна меняться вместе с рынком, компанией и ожиданиями от роли продакт-оунера, поэтому еще в момент создания инструмента важно договориться о процессе рефакторинга: как и когда снимается обратная связь, как вносятся изменения.

Доска для сбора обратной связи после оценки

Время на этап: 1 час работы группы после каждого периода оценки.

Сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Интервью по компетенциям поможет

  • Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.
  • Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.
  • Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh. ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

  • Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.
  • Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

как оценить профессиональные компетенции кандидата

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

  • Пять проблем, с которыми сталкиваются руководители во время найма, и как их решать
  • Охота на рынке труда: что нужно знать тимлиду

Проведение поведенческого интервью по моделям STAR, PARLA, CARE

Для построения эффективной структуры можно использовать одну из популярных моделей: STAR, PARLA или CARE.

Модель STAR состоит из 4 этапов.

  • S – Situation (ситуация),
  • T – Task (задача),
  • A – Action (действие),
  • R – Result (результат).

как оценить профессиональные компетенции кандидата

Сначала нужно понять, как возникла данная ситуация (1 – Situation). При каких условиях происходили приведённые события? Какова была роль кандидата в этой ситуации? Как он действовал? Кто принимал участие помимо него? Надо вспомнить обо всех деталях, чтобы наглядно представить обстоятельства произошедшего.

Затем нужно подробнее описать задачу, которая стояла перед сотрудником (2 – Task). Кто её поставил – руководитель или сам кандидат?

После этого можно узнать подробности о предпринятых действиях (3 – Action). Здесь нам откроется, что конкретно делал человек для достижения результата. Можно спросить, с какими сложностями столкнулся соискатель и какие идеи оказались наиболее эффективными.

И в конце мы узнаём о результате (4 – Result). Как закончился проект? Какие выводы для себя сделал сотрудник? Как он сам оценивает итог, как его оценил руководитель? Что бы соискатель изменил в своих действиях в следующий раз?

Данная схема позволит увидеть весь путь кандидата – от возникновения задачи до её решения, со всеми малейшими подробностями.

Модель PARLA состоит из 5 этапов:

  • P – Problem (проблема),
  • A – Action (действие),
  • R – Result (результат),
  • L – Learned (новые знания, навыки),
  • A – Applied (применение новых знаний и навыков).

Модель PARLA несколько отличается от модели STAR. По ней мы сначала узнаём, какая проблема стояла перед человеком – причины её возникновения и особенности ( 1 – Problem).

Затем нас интересуют действия, которые предпринял сотрудник для решения проблемы (2 – Action). Далее мы переходим к результату – итог ситуации (3 – Result). К чему привели совершённые действия? Каким образом повлияли на проблему?

Следующий этап выяснить, какой урок удалось извлечь сотруднику из проблемы и её решения (4 – Learned). Чему удалось научиться? Что получилось узнать? И, наконец, мы выходим на финишную прямую. Последняя часть касается дальнейшего применения полученных знаний и навыков (5 – Applied). Как вы используете этот опыт в текущей деятельности?

Модель CARE состоит из 4 этапов:

Принцип тот же, что и у моделей STAR или PARLA. Сначала вы спрашиваете о ситуации, связанной с интересующей вас компетенцией (1 – Content). Затем интересуетесь действиями, которые предпринял человек для её разрешения (2 – Action). Потом спрашиваете о его роли в этой ситуации (3 – Role). И последнее, вы узнаёте, к чему привели его действия (4 – Effect).

Область применения, преимущества и ограничения

«Интервью по компетенциям – один из самых надёжных методов для определения тех специфических компетенций, которые относятся к выполнению конкретной работы»7, – утверждает бизнес-тренер Андрей Донских.

Структурированное интервью даёт возможность на основе реальных примеров спрогнозировать:

  • как именно кандидат будет вести себя на предлагаемой должности,
  • какими сильными и слабыми сторонами обладает,
  • достаточно ли он инициативен и продуктивен в работе.

По данным опроса HeadHunter, структурированное интервью занимает второе место в числе всех инструментов для оценки кандидатов, которые используют современные HR. За него отдали голос

68 % опрошенных HR-специалистов8.

как оценить профессиональные компетенции кандидата

Интервью по компетенциям обычно применяют в следующих ситуациях:

  • на этапе подбора персонала,
  • при ротации сотрудников,
  • перед повышением сотрудника в должности,
  • для оценки действующих сотрудников,
  • при комплектации временного штата (под проект или для сезонных работ),
  • при составлении рейтингов сотрудников,
  • при планировании
  • перед зачислением сотрудников в кадровый резерв,
  • при разработке планов развития организации
  • при грейдировании персонала и др.

К преимуществам метода Андрей Донских относит надёжность, чёткость, лёгкость сравнения с результатами кейсов и тестов, эффективность оценки soft skills  – коммуникативные и управленческие составляющие.

Главным ограничением интервью по компетенциям является трудозатратность. На то, чтобы оценить одного кандидата у HR-а может уйти 1,5 часа рабочего времени. Нередко для полноты картины требуются дополнительные инструменты – интервью по опыту, ситуационные кейсы, мотивационные тесты и т.

Сложности с этим методом возникают, если кандидат обладает богатой фантазией и умением правдоподобно рассказывать вымышленные истории. Тем самым он может ввести в заблуждение интервьюера. Также полезно сопоставить ответы интервьюируемого с результатами других оценочных процедур, резюме и т.

Данный метод не подходит для оценки человека, у которого был долгий перерыв в профессиональной деятельности (от года и более). Доказано, что долговременная память искажает воспоминания, поэтому рекомендуется анализировать ситуации, которые случились с оцениваемым за последние полгода.

Для некоторых компетенций – аналитическое мышление, логика, интеллект и т. – больше подходят другие методы оценки. «Довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да ещё и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс», – комментирует эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям Марина Захарова.

Учитывая ограничения структурного интервью, для оценки действующих сотрудников было бы разумно использовать инновационные HR-инструменты. Например, платформу по управлению эффективности и вовлечённости сотрудников в режиме реального времени Yva.

Умная платформа Yva. ai самостоятельно проводит еженедельные двухминутные опросы. Это позволяет собирать и агрегировать обратную связь о навыках сотрудников и оценивать их социальный капитал (неформальное лидерство). А также – получать рекомендации и пожелания в виде ответов на открытые вопросы.

Пульс-опросы включают в себя два вида вопросов: по стилям лидерства (социальный капитал) – Протектор, Доминант, Инноватор, Интегратор, Эксперт и лидерским навыкам (soft skills) – навыки Доминанта, навыки Протектора и т.

«Кто в ситуации неопределённости берёт лидерство на себя?» – так выглядит вопрос по одному из стилей лидерства.

А вот так по навыкам: «Помогает коллегам даже если это не приносит ему прямой выгоды?» Необходимо выбрать из предложенного списка коллегу, про которого это можно сказать.

Гибкая обратная связь даёт информацию о том, как сотрудника оценивают его коллеги, подчинённые и руководители, с которыми он взаимодействует в работе. Оценка происходит полностью анонимно.

Эта информацию доступна для сотрудника в личном кабинете (раздел социальный капитал – социальный капитал, навыки). А HR или руководитель может составить отчёт о сотрудниках на интересующую дату, выбрав столбцы «навыки» и «социальный капитал».

Социальный капитал сотрудника отражает, в чём его сильные стороны, чем он полезен компании и коллегам, а какие навыки необходимо развивать. Благодаря умной платформе Yva. ai руководители и HR-ы могут формировать эффективные команды и привлекать неформальных лидеров для решения сложных задач.

Узнать подробнее об алгоритме оценки социального капитала вы можете в Базе знаний Yva. ai, где мы знакомим пользователей с экспертизой и методологией Yva. ai в этой области.

Хотите формировать эффективные команды? Развивать лидерский потенциал сотрудников? Предотвращать выгорание? Повышать эффективность, вовлечённость и уровень благополучия сотрудников?

Запишитесь на мастер-класс, посвящённый возможностям платформы Yva. ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Наш специалист расскажет, как с помощью ИИ можно эффективно решать ключевые задачи бизнеса в области оценки умений, эффективности и текущего состояния сотрудников.

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Схема 1. Какие виды оценки персонала используются

Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.

Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.

Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).

Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников

Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.

Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:

  • Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
  • Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
  • Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
  • Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

Полезные материалы

  • Навыки менеджера продуктов от ProductSense
  • Матрица компетенций как инструмент развития продуктовой команды (доклад Елизаветы Кондрашовой на ProductSense, доступен в подписке)
  • Product Manager Skill Map, Сергей Тихомиров
  • Таблица навыков от Егора Руди (Profi.ru)
  • Таблица оценки навыков и компетенций продакт-менеджера, Владимир Миролюбов
  • Матрица продуктовых компетенций акселератора ФРИИ
  • Таблица навыков продакта, Product Star
  • Карта навыков и обязанностей PdM
  • Какие навыки нужны продакт-менеджеру, Валерия Розова
  • Профстандарт «Менеджер продукта в области информационных технологий»: редакции 2014, 2021
  • Organa. The PM Competency Framework
  • Intercom: career path for product managers
  • A competency-based model for the success of an entrepreneurial start-up
  • Core Competency Deficits in Failed Startup Teams: Towards a Startup-specific Behavioral Competency Model

Книги и статьи об оценке компетенций

  • Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе
  • Understanding Competencies and Competency Modeling
  • Doing Competencies Well. Personnel Psychology
  • Экопси. Data Enabled Employee Profile
  • Экопси. Центры оценки: теоретические основы и технологии работы.
  • Экопси. Разработка профессиональных компетенций на основе анализа данных, вебинар
  • ФРИИ. Диагностика продуктовых компетенций, вебинар
  • E-executive. Изготовление стула и понимание компетенций — что общего?
  • Телеграм-канал «Экопси» о профессиональном развитии
  • Телеграм-канал Анны Донской об оценке персонала

По какой механике работали над матрицей

Модель компетенций можно формировать «сверху вниз» — командой топ-менеджеров и HR-ов, привлекая самих оцениваемых сотрудников в качестве экспертов. В Управлении разработки Контура используется обратный подход — матрица создается внутри отдела, для оценки которого предназначена, а стейкхолдеры сверху транслируют свои ожидания от роли продакт-оунера и самого инструмента (матрицы).

Мы считаем путь «снизу вверх» более эффективным. И вот почему:

  • он позволяет создать более точный инструмент оценки;
  • готовый инструмент проще внедрять, потому что сотрудники причастны к его созданию и настроены более лояльно.

Однако этот путь может показаться сложнее: нужно организовать командную работу экономно (с сотрудников не снимаются прямые задачи), а на выходе получить качественный инструмент, который не будет сделан небрежно или впопыхах.

Мы совместно разрабатываем матрицу компетенций уже во второй раз. Форматы используем разные: в первый раз прорабатывали модель интенсивно — на командном выезде, во второй — растянули удовольствие на 2 месяца, чередуя общие встречи для синхронизации и асинхронную работу. При этом сами принципы работы над матрицей остаются неизменными, да и затраты в чистых человеко-часах не слишком отличаются.

К созданию матрицы мы подошли как к продукту: изучили потребности пользователей (руководителей и оцениваемых менеджеров), сформулировали цели, двигались небольшими шагами, декомпозировали задачи так, чтобы выполнять их параллельно, сразу заложили время и ресурс на регулярный сбор обратной связи и доработку модели.

Матрица компетенций продакт-оунера

В матрице 4 группы компетенций: работа над продуктом, исследования, управление и лидерство, софт-скиллы.

Матрица компетенций продакт-оунера в Контуре

В блоке «Работа над продуктом» компетенции условно расположены в порядке работы над фичей/продуктом — от расчета экономической эффективности до оценки результата с помощью метрик.

Все компетенции, связанные с качественными и количественными исследованиями, вынесены в отдельный блок. Причина не в том, что исследования не относятся напрямую к работе над продуктом — наоборот, так мы можем постоянно держать их в фокусе. У многих продакт-оунеров они включены в цели развития на ближайшие полгода.

В блоке «Управление и лидерство» — все, что касается взаимодействия с другими людьми: мотивация команды, наставничество, управление подчиненными. Это блок для старших уровней.

В софт-скиллах мы оцениваем только две ключевые компетенции — коммуникацию и способность справляться с неопределенностью (сюда же относим умение снижать ее и в рамках своей команды). От других необходимых софт-скиллов: обучаемости, системного мышления, сплоченности — пока решили отказаться. Во-первых, мы не очень хорошо умеем измерять их, а во-вторых, мы считаем их важными не только для роли продакт-оунера, но и для других участников продуктовых команд. По сути, эти черты мы относим к портрету любого «контуровца».

Прямо сейчас у нас выделено 3 уровня развития компетенции:

Джун — знает теорию и применяет знания на уровне фичи, набора сценариев, подпродукта. Работает с наставником.

Миддл — системно применяет знания и навыки на уровне целого продукта, подбирает практики, подходящие продукту или команде, участвует в формировании целей и стратегии продукта. Работает самостоятельно.

Cиньор — применяет знания и навыки на уровне нескольких продуктов, участвует в формировании стратегии и целей направления или группы продуктов, улучшает практики взаимодействия и управления на уровне группы продуктов. Выступает в качестве наставника.

Приведу несколько примеров подробного описания каждой компетенции по уровням.

Учитывает экономику продукта

  • Знает бизнес-модель продукта.
  • Знает экономическую эффективность фич, над которыми работает.

Все индикаторы уровня «Junior», а также:

  • Знает экономическую эффективность части продукта или целого продукта.
  • Рассчитывает экономическую эффективность фич.
  • Понимает точки роста и развития продукта.
  • Может раскрыть эти вопросы применительно к своему продукту. Приводит примеры, как он сам рассчитывал экономическую эффективность.
  • Рассчитывает эффективность, решая кейс: экспертная оценка по тестовому кейсу.

Все индикаторы уровня «Middle», а также:

  • Понимает бизнес-модель направления или нескольких продуктов.
  • Может рассчитать эффективность нескольких продуктов, межпродуктовых проектов.
  • Может рассчитать эффективность новых проектов в продуктах.
  • Способен определить точки роста и развития для целого бизнес-направления или большого сложного продукта.
  • Может раскрыть эти вопросы применительно к своему направлению.
  • Обратная связь от руководителя направления.

Проводит исследования

  • Знает разницу между качественными и количественными методами исследований. Умеет выбирать подходящий метод для определенного этапа работы над продуктом или задачей. Знает и пробует применять фреймворки (JTBD, CJM и т.п.). Для выбора метода прибегает к помощи наставника или специалиста по юзабилити.
  • Знает, как сформировать выборку. Консультируется с наставником или специалистом по юзабилити.
  • Фиксирует результаты исследования, используя рекомендации или наработки юзабилиста или советуется по поводу формы фиксации результатов с наставником.
  • Обсуждение рабочего или тестового кейсов.
  • Уже имеет несколько завершенных исследований (5−10). Во время оценки можно обсудить артефакты исследований — материалы, выводы. Оценка артефактов исследования экспертом.
  • Формулирует и фиксирует план исследования без наставника с адекватными сроками и последовательностью этапов. Умеет составлять многоэтапные исследования, способен наметить комплексно, верхнеуровнево цепочку исследований для решения задачи.
  • Понимает, какими ресурсами можно провести исследование. Договаривается о ресурсах, распределяет работу.
  • Сочетает качественные и количественные методы; использует в работе фреймворки. Может самостоятельно выбрать метод и аргументировать, почему именно этот метод подходит для конкретного исследования.
  • Может сам выделить критерии для формирования целевой выборки, понимает и принимает решение, сколько респондентов нужно для проведения исследования.
  • Собирает информацию о пользователях и их сценариях из разных источников. Сам выбирает форму фиксации результатов исследований, обеспечивает доступ команды к результатам.
  • Обсуждение рабочего или тестового кейса.
  • Имеет 7−10 самостоятельно проведенных завершенных исследований с использованием не менее трех разных методов, участвовал минимум в 20 исследованиях. Оценка артефактов исследования экспертом.
  • Обратная связь от команды.
  • Выступает в роли наставника по исследованиям.
  • Пробует новые методы исследований или адаптирует их под специфические задачи и аудитории. Подстраивает, корректирует существующие фреймворки под конкретные задачи.
  • Может гибко корректировать критерии выборки в зависимости от данных, которые получает в ходе исследования.
  • Обсуждение рабочего или тестового кейса.
  • Обратная связь от команды.
  • Обратная связь от коллег, для которых он выступал наставником.

Выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

  • В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
  • Успешно преодолевает препятствия.
  • Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
  • Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Какие критерии необходимо оценить у кандидата на должность?

Критерии оценки соискателя Длительность опыта на аналогичной должности. Задачи, выполняемые на прошлых местах работы. Цели и результаты, которые были у кандидата ранее. Умение работать в программах, которые функционируют в вашей компании

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Adblock
detector