Как оценивают свои профессиональные способности руководители ОАО “РЖД”?

Развитие профессиональных навыков и компетенций современного руководителя

Это мероприятие состоялось или было отменено.

Просим вас уточнить город, название программы или url страницы.

4 дня (30 часов)

• Начинающие руководители, руководители подразделений, собственники малого бизнеса.
• Руководители любого уровня, желающие повысить уровень своей компетентности.
• Специалисты в кадровом резерве на управленческие позиции.

В ходе мероприятия Вы получите:

• Индивидуальные рекомендации по развитию навыков управления (зоны ближайшего развития).
• Практические рекомендации по повышению личной эффективности за счет рациональной и умелой организации рабочего времени, сокращения потерь времени.
• Алгоритм подготовки и проведения эффективного совещания.
• Алгоритм и критерии правильной постановки задач исполнителю.
• Практические рекомендации по оптимизации взаимодействия руководитель-подчиненный.
• Алгоритм выбора оптимального стиля и модели руководства.
• Практические рекомендации по построению эффективного командного взаимодействия;
• Практические инструменты по организации системы мотивации персонала.
• Обмен опытом успешной управленческой практики.

В стоимость мероприятия входит:

• Комплект авторских материалов.
• Удостоверение о повышении квалификации в объёме 30 часов

В нашем центре предусмотрена гибкая система скидок:

• Зарегистрируйтесь и оплатите обучение заранее и получите скидку:
  за 60 дней до начала – скидка 20%
  за 45 дней до начала – скидка 15%
  за 30 дней до начала – скидка 10%
• При участии 2-х специалистов и более от одной организации предоставляется скидка в размере 7%.
• *скидки НЕ суммируются

Оказывается помощь в бронировании гостиниц

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Мотивирование, развитие сотрудников

Способность управленца создавать такие условия, чтобы подчиненные с желанием выполняли свои рабочие обязанности. Сюда относится:

• Знание потребностей, личностных и профессиональных особенностей сотрудников для выбора способа их мотивации;
• Способность замечать успехи подчиненных с целью вдохновить их и воодушевить на выполнение новых задач;
• Грамотное использование системы обучения, которое проводится систематически и запланировано;
• Умение создавать психологический климат, позволяющий мотивировать сотрудников на достижение желаемых целей.

В программе курса повышения квалификации

Системное управление бизнесом и организацией

• Система управления организацией
• Три ключевых фактора развития компании
• Новые методологии и тренды в менеджменте
• Бережливое производство (Lean Manufacturing)
• Концепция QRM – «быстрореагирующий менеджмент»
• Ключевые показатели эффективности

Операционная система управления организацией

• Понятие Контекста. Критерии качества управления
• Процессы. Производство. Сервис
• Стратегическое планирование бизнес – единицы
• Управление по целям (MBO Management By Objectives)
• Построение сбалансированной системы целей BSC
• Разработка плана по оптимизации и сокращению затрат в подразделении

Организация работы структурного подразделения

• Управление по целям. Подразделение в структуре организации
• Взаимодействие с другими подразделениями и службами
• Задачи и функции менеджмента. Управленческий цикл
• Модель принятия решения. Правила назначения задачи
• Моделирование бизнес-процессов. KPI в структуре бизнес- процессов
• Количественные и качественные критерии KPI
• Регламентация.Что должен содержать хороший регламент?
• Как мотивировать сотрудников? Треугольник мотивации

Организация управленческой деятельности

• Профессионально значимые управленческие компетенции
• Роли руководителя. Сферы компетенций руководителя
• Цикл управленческой деятельности. Управленческий контур
• Планирование и организация работы
• Постановка цели и формулировка задач
• Мониторинг. Корректировка. Обратная связь
• Работа с информацией. Информационный цикл руководителя
• Технология принятия управленческого решения

Оперативное управление и планирование работы сотрудников

• Система управления эффективностью и результативностью.
• Бизнес-процессы. Управление по бизнес-процессам
• Регламенты и Стандарты для работы персонала
• Критерии оценки ключевых бизнес-процессов KPI
• Как правильно распределить функции
• Уровни постановки задач. Управление результатами
• Планирование: этапы, инструменты и техники.
• Координация деятельности подчиненных
• Исполнительский цикл работников
• Визуализация планов и организация работы
• Обратная связь (ОС)
• Подготовка и ведение совещания

• Как мотивировать сотрудников? Цикл ответственности
• Методы работы с мотивацией подчиненных
• Мотивирующая оценка персонала
• Типы трудовой мотивации и поведения сотрудников
• Структура формирования мотивации на базе KPI
• Как создавать и поддерживать лояльность и вовлеченность сотрудников

Управления временем. Тайм-менеджмент

• Технологии планирования рабочего времени для руководителя
• Установление приоритетов. Критерии определения важности
• Группировка типов задач и поручений по блокам
• Анализ расхода времени и установление сроков
• Как оценить, на что уходит время? “Воры -времени”
• Планирование расписания. Как выбрать форму планирования времени?
• Современные компьютерные и мобильные программы-планировщики. Их возможности и функционал: Календарь Google Microsoft Outlook , mind-maps

Эффективное делегирование полномочий

• Алгоритм, этапы, правила (техники) делегирования
• Контроль при выполнении делегированной работы
• Тест. Насколько Вы умеете устанавливать приоритеты и делегировать обязанности?
• Виды и психология ответственности
• Схема делегирования и постановки задач подчиненным
• Чек лист. Как определить готовность исполнителя к выполнению порученной работы

Контроль и обратная связь

• Принципы и методы контроля и оценки результатов
• Решения для контроля работы сотрудников
• Обратная связь. Принципы конструктивной обратной связи
• Конструктивная критика
• Контроль «Контур управленческого контроля»
• Мониторинг и контроль: границы доверия и ответственности
• Контроль за выполнением поставленных задач и поручений
• Правила конструктивной обратной связи

Управление и лидерство. Лидерский потенциал руководителя

• Баланс навыков менеджера и лидерских качеств
• Личностные качества и лидерский потенциал руководителя
• Модель ситуационного лидерства
• Типология по И. Адизесу (модель PAEI)
• Модели лидерства Колесо лидерства Ситуационное лидерство

Коммуникации в команде как инструмент лидерства

• Цели и этапы управленческой коммуникации
• Преодоление барьеров в коммуникации
• Методы активного слушания .Секреты правильных вопросов
• Развитие навыков аргументации и убеждения
• Как мотивировать и вовлекать подчиненных на достижение целей и задач
• Поиск подходов к различным типам личности
• Правила, позволяющие предотвращать конфликты
• Стратегии поведения в конфликтной ситуации

Программой также предусмотрена видеосъемка отдельных фрагментов семинара с последующим обсуждением отснятого материала (видеоанализ).

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Ключевые профессиональные компетенции руководителя организации

• Ориентация на достижения;
• Успешная работа с данными, принятие решений;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Для руководителя важно ориентироваться на достижения, умение ставить вполне достижимые, но в то же время амбициозные цели. Не менее важно уметь работать с информацией и на основе ее анализа принимать верные решения. Грамотный руководитель способен правильно организовать работу, контролировать деятельность. В профессиональные навыки и управленческие компетенции руководителя входит его способность создавать такие условия для подчиненных, которые позволяют последним с желанием выполнять свою работу.

Безусловно, руководитель должен уметь влиять на решения своих подчиненных. Для этого нужно обладать:

• Ораторскими навыками;
• Авторитетом среди сотрудников;
• Умением проводить собрания и руководить группой;
• Способностью быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.

В свою очередь, организация собственной работы предполагает способность занимающего руководящую должность человека планировать, организовывать, правильно распределять свое рабочее время. Важно уметь ставить приоритеты, использовать делегирование в качестве способа, позволяющего экономить время и развивать навыки подчиненных.

Развитие профессиональных компетенций руководителя

Ключевые компетенции руководителя больше базируются на личностных характеристиках. Их усовершенствование позволяет добиться желаемого результата и стать максимально грамотным управленцем. Для такой цели лучше пользоваться помощью профессионалов по развитию профессиональных компетенций руководителя. Тренинги для занимающих руководящие должности дают возможность развить или усовершенствовать навыки управленца.

Тренинги для руководителей позволяют научиться управлять проектами, изменениями и прочими составляющими руководящей работы, развить стратегическое мышление, коммуникативную компетентность. С их помощью получается узнать о многих важных аспектах грамотного управления, что дает возможность более эффективно управлять компанией в самых разных условиях.

Другие профессиональные компетенции руководителя организации

• Знание основ маркетинга для позиционирования компании на рынке.
• Умение управлять финансами, использовать инструменты инвестирования.
• Понимание рыночных законов с целью правильной организации продаж.
• Грамотное осуществление делового администрирования и др.

Эти компетенции в большей степени строятся на квалифицированности руководителя. Их определяет набор профессиональных знаний, которыми должен обладать занимающий руководящую должность человек. В данном случае необходимо, чтобы руководитель имел не только опыт работы, но и соответствующее образование, так как, к примеру, умение пользоваться инструментами инвестирования базируется на знаниях самого процесса работы с инвестициями.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

ПОДХОДЫ К ОЦЕНИВАНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИЙ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Власенко В. , к. , департамент образования

Администрации Владимирской области

Ганеев А. , к. , руководитель

Центра экологических проектов и перспективных

Разработок в сфере образования НИТУ «МИСиС»

ПОДХОДЫ К ОЦЕНИВАНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИЙ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Необходимость решения актуальных задач российской экономики требует опережающего развития профессионального образования. В настоящее время в субъектах Российской Федерации формируются новые элементы образовательной инфраструктуры подготовки рабочих кадров и специалистов среднего звена, с учетом требований новых образовательных стандартов разработаны новые программы обучения, на основе модернизации материально-технической базы образовательных организаций получили развитие инновационные формы и технологии обучения. Все это требует внедрения в практику работы руководителей образовательных организаций среднего профессионального образования новых экономических механизмов и процедур управления образовательными организациями, а значит и новых компетенций, прежде всего в сфере проектного управления и закупочной деятельности. Необходимость реализации положений функционирования контрактной системы привела к необходимости развития профессиональных компетенций руководителя в области проектно-закупочной деятельности. Основой эффективности реализации закупочной деятельности является профессионализм и компетентность специалистов в сфере закупок. Именно поэтому в ст. 9 Федерального закона от 05. 2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» одним из главных принципов выступает принцип профессионализма.

С другой стороны, понимание особенностей динамичного развития жизнедеятельности образовательной организации, тенденции к обособлению управленческих функций от трудовых функций педагогических работников обусловило необходимость разработки на федеральном уровне новых нормативных документов, связанных со стандартизацией управленческой деятельности. Характеристика компетенций руководящего работника может быть представлена как подробное описание измеряемых требований к результатам и качеству управленческих действий, основанное на их функциональном анализе.

Проведенный в рамках проекта «Разработка и апробация инструментария комплексной оценки сформированности профессиональных компетенций руководителей профессиональных образовательных организаций в сфере проектно-закупочной деятельности для повышения эффективности управления ресурсами образовательных организаций», реализованного в рамках Федеральной целевой программы развития образования на 2016-2020 годы по заданию Министерства образования и науки Российской Федерации, сбор и анализ отечественных и зарубежных практик оценивания сформированности профессиональных компетенций руководителей профессиональных образовательных организаций и оценивания эффективности деятельности самих организаций, в том числе анализ теоретических работ и мониторинг зарубежной и российской практики (действующие профессиональные стандарты, действующие практики оценивания эффективности деятельности профессиональных образовательных организаций (далее – ПОО)) позволяют обозначить следующие противоречия между:

– высокими требованиями со стороны общества к эффективности образовательных организаций среднего профессионального образования и недостаточным уровнем управленческих компетенций руководителей таких организаций;

– высокими темпами изменений в содержании управленческой деятельности руководителя образовательной организации среднего профессионального образования и недостаточностью инструментария для организации эффективного управления такой организацией.

В качестве методологических подходов и принципов, выступающих концептуальным основанием использованной системы критериев оценки деятельности руководителя, можно выделить:

Объективность: опора основных процессов (проектирования системы критериев, оценка подготовки руководителей ПОО) на результаты научного анализа объективно существующих фактов, явлений и процессов, а не на частные мнения или конъюнктуру.

Интегративность: использование механизмов, содействующих интеграции теоретической и практической составляющих, когнитивного и деятельностного содержания при оценке деятельности руководителей ПОО.

Оптимальность: нацеленность на достижение максимально возможного результата при минимально возможных ресурсных затратах в заданный промежуток времени. Перечень критериев должен быть оптимальным (необходимым и достаточным) для определения эффективности деятельности руководителей профессиональных образовательных организаций в сфере проектно-закупочной деятельности.

Измеряемость: критерии должны позволять определять их значения расчетным путем.

Целостность и системность: рассмотрение единой и целостной системы критериев, состоящей из взаимодействующих элементов. Требование полноты набора критериев, необходимых для достижения поставленных целей и задач; согласованность, непротиворечивость связей между ними. Критерии должны учитывать возможные негативные и позитивные внешние и внутренние (по отношению к ПОО) условия и факторы, которые могут оказывать влияние на эффективность функционирования ПОО.

Актуальность – нацеленность процесса оценки руководителей ПОО на актуальные условия их профессиональной деятельности, на современное состояние сферы образования.

Контекстность: рассмотрение значимых для руководителей проблем развития ПОО на основе анализа социального опыта, элементом которого является их собственный опыт.

Проблемная направленность: направленность процесса оценки на выявление наиболее трудных вопросов их практической деятельности.

Прогностичность: ориентация процесса оценки на будущее, на последующее расширение потенциальных возможностей руководителей ПОО в рамках повышения квалификации по выявленным проблемным областям.

Субъектная ориентация: нацеленность процесса оценки на развитие руководителя ПОО как субъекта профессиональной деятельности, что обеспечивается: доминированием гуманистических ценностей; персонализацией – отказ от ролевых позиций и включение реального личностного опыта.

Рефлексивность: широкое использование в оценке обратных связей в форме диагностики и самодиагностики, внешней оценки, групповой и индивидуальной самооценки с последующим использованием результатов оценивания для совершенствования процесса профессионального саморазвития.

Для проведения анализа сформированности профессиональных компетенций руководителей ПОО в сфере проектно-закупочной деятельности в рамках указанного проекта были разработаны:

– критерии качества и дескрипторы для каждой точки цикла качества (планирование, внедрение, оценка и совершенствование);

– общие индикаторы оценки, некоторые из которых основаны на статистических данных, другие являются качественными.

Механизм разработки критериев анализа сформированности профессиональных компетенций руководителей образовательных организаций среднего профессионального образования в сфере проектно-закупочной деятельности можно представить следующим образом:

анализ квалификационных требований и профессиональных стандартов, а также действующих практик оценивания эффективности деятельности ПОО, анализ международного и российского опыта;

выбор наиболее важных характеристик профессиональной деятельности в анализируемой области2;

принятие во внимание тенденций развития среднего профессионального образования, влияющих на профессиональные требования;

разработка критериев оценки, которые должны позволять определять уровень сформированности компетенций в рассматриваемой области.

Разработка алгоритма подсчета результатов оценивания.

В рамках реализованного проекта анализировались следующие области:

– методологические основы разработки и реализации проектов по управлению образовательными организациями в целом и образовательными процессами, в частности (с учетом направлений профессиональной подготовки ПОО, финансово-экономических особенностей функционирования ПОО, особенностей месторасположения ПОО и иных условий);

– тактическое и стратегическое планирование деятельности ПОО;

– проведение закупочных процедур для целей организации эффективных управленческого и образовательного процессов;

– владение современными информационно-коммуникационными технологиями в целях решения управленческих задач ПОО;

– владение современными информационно-коммуникационными технологиями в целях организации образовательного процесса в ПОО.

Структура оценивания представлена на рис.

Рисунок 1 – Структура оценивания эффективности деятельности руководителей в сфере проектно-закупочной деятельности

Спроектированные критерии направлены на реализацию процесса оценки компетентности руководителей образовательных организаций среднего профессионального образования в сфере проектно-закупочной деятельности адекватными средствами. В общем виде, система критериев состоит из шести взаимосвязанных компонентов (блоков):

– блок оценки методологических основ разработки и реализации проектов по управлению образовательными организациями в целом и образовательными процессами, в частности (с учетом направлений профессиональной подготовки ПОО, финансово-экономических особенностей функционирования ПОО, особенностей месторасположения ПОО и иных условий);

– блок оценки тактического и стратегического планирования деятельности ПОО;

– блок оценки проведения закупочных процедур для целей организации эффективных управленческого и образовательного процессов;

– блок оценки владения современными информационно-коммуникационными технологиями в целях решения управленческих задач ПОО;

– блок оценки владения современными информационно-коммуникационными технологиями в целях организации образовательного процесса в ПОО.

Важным фактором, который необходимо учитывать при оценке подготовки руководителей, являются особенности назначения руководителей именно для образовательных организаций. Как показывают результаты анализа карьерного роста директоров образовательных организаций3 можно выделить две основные группы руководителей организаций среднего профессионального образования:

специалисты, проявившие профессионализм и управленческие качества в образовательной системе;

специалисты непедагогического профиля, успешно зарекомендовавшие себя на рынке труда в области менеджмента.

Для этих двух категорий специалистов процесс освоения необходимых компетенций должен строиться, исходя из особенностей выделенных групп. Для первой группы работа в качестве руководителя образовательного учреждения связана со сменой круга решаемых задач и уровня ответственности, но в одной и той же области действий – образовании. Акценты при организации процесса подготовки этой группы руководителей в области профессиональных, технических знаний и навыков должны ставиться на формировании компетенций из сферы экономики организации, менеджмента, нормативно-правовых управленческих компетенций, в первую очередь, в области проектной деятельности и проведения закупочных процедур. Вторая группа руководителей имеет сформированные навыки менеджмента. Формирование специальных профессиональных компетенций для успешной работы этой категории руководителей должно идти в направлении адаптации этих навыков и профессиональных компетенций применительно к образовательной среде, формирования педагогических компетенций.

В одинаковой степени для всех категорий руководителей востребованы формы работы, направленные на формирование лидерских компетенций (стратегическое мышление, проектное управление, управление персоналом, управление изменениями, коммуникативные навыки).

Чечель, И. Профессиональная компетентность руководителя общеобразовательного учреждения. Журнал «Управление образованием: теория и практика». Выпуск № 1 (5) / 2012.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. “Мягкие” модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство – это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение – всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

Личное поведение – пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил – требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т

Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.

Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца – это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) – это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных – это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах – и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций – это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря – помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя – грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества – кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Ориентация на достижения

Это способность занимающего руководящую должность человека достигать намеченных целей в условиях определенных обстоятельств. В компетенцию грамотного руководителя, нацеленного на результат, входит:

• Умение ставить амбициозные цели, бросающие вызов способностям и руководителя, и подчиненных, при ориентации на достигнутый уровень;
• Декомпозиция – определение четких конечных, а также промежуточных критериев, которые позволяют оценить будущие достижения;
• Работа с препятствиями с активизацией деятельности, позволяющей преобразовать возникшие проблемы в задачи;
• Принятие непопулярных решений, когда используется способность продвигаться к поставленной цели даже в нестандартных условиях с преодолением препятствий в виде сопротивления других людей.

Личные компетенции руководителя

• Инновационность, новаторство;
• Разработка решений;
• Умение работать с информацией;
• Достижение целей;
• Саморегулирование и выдержка;
• Инициатива и решительность;
• Общительность и уверенность;
• Отношение к другим;
• Ориентация на развитие;
• Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Организация собственной работы

Рассматривая главные компетенции успешного руководителя, примерами успешных управленцев можно считать тех, кто обладает способностью планировать, организовывать, распределять свое рабочее время. Грамотный руководитель умеет:

• Максимально эффективно использовать время, отведенное для выполнения его рабочих обязанностей;
• Четко распределять энергию, а также ресурсы для выполнения текущих и срочных задач, грамотно выделяя приоритеты;
• Минимизировать объем текущих задач, не создавая из них проблемы;
• Использовать делегирование в качестве способа экономии времени и метода развития навыков подчиненных.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций – это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года – настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные – это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA – “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой – это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Программа курса

Модуль 1. Управление личной эффективностью руководителя

Управленческая компетентность успешного руководителя

• Понятие и виды ресурсов руководителя. Упражнение «Портрет успешного руководителя».
• Управленческая компетентность руководителя. Лидерство как управленческая компетенция.
• Баланс администраторских и лидерских навыков.
• Практикум «Оценка лидерского потенциала участников».
• Практикум «Пирамида / колесо управленческих компетенций».
• Деловая игра «Принятие совместного решения».

Управление временем руководителя и навыки самоорганизации

• Управление рабочей нагрузкой руководителя. Проективный тест «Личный капитал времени».
• Основные типы поглотители времени руководителя. Практикум «Тайм-этикет в компании».
• Хронофаги — ошибки и причины потери времени. Тест
• Прокрастинация (откладывание дел) — причины, виды, способы борьбы.
• Приемы самомотивации и самодисциплины.
• Мозговой штурм «Борьба с поглотителями времени» — техника «Быстрый тайм-менеджмент».
• Инструменты и техники эффективного планирования рабочего времени.
• Метод жестко-гибкого и кайросового планирования времени (по Г. Архангельскому).
• Расстановка приоритетов срочно/важно – Принцип Парето, матрица Эйзенхауэра.
• Практикум «Составление плана дня». Кейс «Цейтнот менеджера».
• Ключевые элементы проведения продуктивного и краткого по времени совещания».
• Мозговой штурм «Эффективное проведение совещаний». Ролевая игра «Совещание».

Модуль 2. Управление подразделением (проектом) и процессами

Управление по целям

• Управление по целям, корректировка и согласование целей; устранение противоречий в целях.
• Правила постановки целей. SMART-критерии. Упражнение «Постановка целей по SMART».
• Упражнение «Ошибки в постановке целей».
• Согласование целей предприятия, подразделения и личных целей сотрудника.
• Освоение техники рефрейминга как способа поиска ресурсов в проблемной ситуации.
• Декомпозиции целей до уровня задач и распределения задач. Кейс «Построение дерева целей».

Основные модели и стили управления

• Диагностическое упражнение «Цикл эффективного менеджмента».
• Классическая тирада управления: «Постановка задач — делегирование-контроль».
• Групповая дискуссия «Ключевые проблемы в управлении».
• Типы сотрудников, проблемные сотрудники.
• Ролевая игра «Постановка задач подчинённым» — анализ способов постановки задач.
• Технологии влияния на поведение сотрудников — власть, давление, торг, убеждение.
• Кейс: «Инструменты влияния на подчиненных».
• Обзор и сравнение наиболее известных моделей и концепций управления.
• Выбор адекватного стиля управления. Тест «Ваш стиль управления».
• Определение собственного стиля по типологии Майерс-Бриггс.
• Модель ситуационного руководства (по П.Херси и К Бланшару).
• Практикум «Типы стилей руководства – лидерский, администрирований, ситуативный».
• Условия применения «демократичности» и «авторитарности».
• Коучинговые инструменты в управлении. Кейс «Работа в команде».

Модуль 3. Управление эффективностью персонала

Техники конструктивного делегирования

• Диагностическая ролевая игра «Менеджер». Технологии и ключевые моменты делегирования.
• Преимущества и проблемы делегирования для руководителя и подчиненных.
• Групповая дискуссия «За и против делегирования»/ «Что можно, что нельзя делегировать».
• Препятствия делегирования, причины сопротивления делегированию со стороны руководителя и подчиненных. Матрица выбора сотрудника для делегирования. Кейс «Делегирование задач».

Управление мотивацией персонала

• Современные теории управления мотивацией персонала.
• Факторы и механизмы мотивации персонала. Типы мотивации и основные мотиваторы.
• Мотивация и стимулирование. Практикум «Определение личного типа мотивации».
• Ролевая игра «Выявление мотивации подчиненного».
• Материальные и нематериальные способы мотивации.
• Упражнение «Десять бесплатных способов мотивации».
• Мотивация подчинённых разных уровней развития. Кейс «Мотивация».
• Концепция трудовой мотивации (В.И. Герчикова). Ролевая игра «Замотивируй сотрудника».

Модуль 4. Управление эффективностью коммуникаций

Обратная связь и Контроль

• Конструктивная обратная связь как инструмент мотивации и контроля.
• Положительная и отрицательная обратная связь. Ролевая игра «Обратная связь».
• Виды, техника и периодичность контроля. Работа в группах «Ошибки контроля».
• Текущий и итоговый контроль; действия по итогам контроля. Практикум «Виды контроля».
• Мозговой штурм «Как обеспечить эффективный контроль».

Деловые коммуникации руководителя и Управление конфликтами в компании

• Виды делового общения (совещания, письма, телефон). Барьеры в коммуникациях.
• Навыки, инструменты и основные принципы эффективных деловых коммуникаций.
• Мозговой штурм «Факторы эффективности делового общения».
• Практикум «Анализ коммуникаций «по вертикали» и «по горизонтали».
• Типичные ошибки делового общения. Деловая игра «Передай информацию», обсуждение и анализ.
• Причины и источники конфликтных ситуаций. Рекомендации по предупреждению конфликтов.
• Типы конфликтов и конфликтных сотрудников — видео, анализ и обсуждение.
• Групповая дискуссия «Эффективные стратегии поведения в конфликтных ситуациях».
• Инструменты и техники управления конфликтами; алгоритм действий по разрешению конфликта.
• Мозговой штурм «Способы разрешения конфликтов и наиболее эффективные стратегии».
• Деловая игра «Стратегии и стили поведения в конфликте».