Как проверить профессиональные компетенции

Всем стоит время от времени переоценивать свои рабочие навыки.

Это позволяет отслеживать свой профессиональный рост, понять, какие возможности у вас есть на рынке труда и над чем стоит поработать, чтобы увеличить их количество. А еще ревизия того, что вы умеете, помогает написать отличное резюме, если вы готовитесь к смене работы. Рассказываем, как проанализировать свои навыки.

Один из ключевых капиталов компании – ее сотрудники. Тем более сейчас, когда на рынке труда разворачиваются бои за квалифицированных и мотивированных специалистов. Понять, кто именно подходит вам, как удержать нужного сотрудника, помочь ему двигаться вперед, поможет грамотная оценка компетенций. Поделимся наработками компании СКБ Контур и расскажем, как выстраивали этот процесс.

Компании встраивают в свои процессы системное развитие персонала, выявляют сотрудников с высоким потенциалом и помогают им планировать карьеру. Один из элементов системы развития – оценка персонала. Ее принято делить на оценки:

• компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей) и
• результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI).

Компетенции и методы оценки

Компетенции – это набор знаний, навыков и личных качеств, которые позволяют сотруднику с отдачей работать в команде, быть успешным и двигаться вперед. Компетенции зависят от функционала и целей конкретной должности.

Разберем на примере менеджера по продажам.

Таблица. Компетенции менеджера по продажам

Компетенции формируются исходя из целей и ценностей компании. В разных компаниях, даже одной отрасли, компетенции могут различаться.

Оценка компетенций выявляет характеристики сотрудников и помогает принимать управленческие решения:

• оценивать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности;
• создавать индивидуальные и групповые планы обучения и развития;
• формировать кадровый резерв;
• выявлять потенциальных лидеров изменений;
• проводить аудит команды и культуры в ней.

Можно выделить следующие методы оценки компетенций:

• Психодиагностические (тесты способностей, личностные и мотивационные опросники, психофизиологические методы).
• Оценка на рабочем месте (наблюдение, супервизии).
• Симуляционные методы (деловые игры, ассесмент-центр, кейс-тестинг).
• Глубинные методы (индивидуальные беседы для определения ценностей, мотивов и убеждений).

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность и достоверность. Ниже расскажем о том, как это организовано в нашей компании.

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

• Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
• Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
• Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Курс «Специалист по обучению и оценке»

Как оценивать компетенции соискателя

Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.

Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.

Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.

Для того чтобы «услышать»,  мы:

• просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
• спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
• проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.

Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:

• предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
• предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.

Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями  сбора необходимой для оценки информации.

Как правило, разрабатываются внутри компании, исходя из задачи получения необходимой и достаточной информации для оценки.

К ним относятся:

Тестовые задания

Эффективность и возможность применения каждого из перечисленных инструментов определяется содержанием будущей работы соискателя и спецификой оцениваемых компетенций.

11 программ обучения специалистов по подбору персонала

Инструмент для оценки компетенций

с  точки зрения методологии очень непрост, но речь не о теории, а о кейсе из практики, поэтому в статье только тот текст, без которого логику оценки не понять, и только те иллюстрации,  без которых пользователю системы оценки компетенций не разобраться.

Если принципы разработки и применения модели компетенций вам незнакомы,  почитайте статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать про цели и задачи оценки и логику выделения трех групп компетенций.

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Схема 1. Какие виды оценки персонала используются

Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.

Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.

Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).

Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников

Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.

Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:

• Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
• Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
• Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
• Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

Как правильно использовать инструменты оценки компетенций

По утвердительным ответам на вопросы «Умеете ли вы работать со сводными таблицами?» и «Можете ли вы вести переписку на английском языке?» вы вряд ли сможете судить о наличии у соискателя соответствующих компетенций.

Зато вы точно сможете оценить уровень их развития, если соискатель обработает в MS Excel массив данных или напишет деловое письмо на английском языке.

Вы «вживую» увидите, как он решает задачи, с которыми столкнется в процессе работы — это существенно повысит точность вашей оценки.

Кстати, не забудьте, что психологические тесты к инструментам оценки компетенций не относятся — подробнее об их применении в статье 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала

Кейсы

Кейсы — это тестовые задания, моделирующие рабочие ситуации, с которыми может сталкиваться соискатель.

Зачастую в кейсах оценивается не правильность решения, а логика, используемая для его поиска, и действия, которые соискатель будет принимать для того, чтобы справиться с задачей.

И, несмотря на то, что рабочая ситуация «проигрывается» в тестовом режиме, вы можете предположить, как соискатель поведет себя в реальной рабочей ситуации.

Решение кейса может пополнить «статистику наблюдений» и потом использоваться для оценки компетенций.

Интервью по компетенциям

Основная задача интервью — найти в прошлом опыте соискателя подтверждение наличия у него необходимых для успешной работы компетенций. Когда соискатель рассказывает вам о рабочих ситуациях, о том, как он в них действовал, какие решения принимал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, то вы, пусть с его слов, но получаете представление о его поступках и поведении.

И пусть вы не видели все сами и не знаете деталей, эта информация очень важна.

Не стесняйтесь уточнять информацию, если ответы на ваши вопросы кажутся вам неполными или недостаточно информативными.

Необязательно неукоснительно следовать инструкциям по проведению интервью по компетенциям c использованием методик CARE, PARLA или STAR, главное — помнить, что целью интервью является сбор необходимой вам для оценки «статистики наблюдений».

Курс «Специалист по подбору персонала»

Проверка рекомендаций

Понятно, что о прошлом опыте соискателя вам расскажет человек, которого вы не знаете, и не исключено, что полную информацию вы не получите, но никто не мешает вам задавать уточняющие вопросы и делать те выводы, которые вы считаете нужными.

Подробнее о проверке рекомендаций и используемых для нее скриптах в статье Рекомендации, рекомендательные письма, скрипты для проверки рекомендаций

Стажировка/испытательный срок

Не нужно думать, что решение о приеме на работу избавляет вас от необходимости оценивать соискателя, ставшего сотрудников.

У вас появляется замечательная возможность наблюдать за тем, как он работает, и принять окончательное решение по окончании стажировки или испытательного срока.

Не забудьте только, что именно вы планировали оценить, испытывая нового работника, и поставьте корректную задачу тому, кому будет поручена оценка компетенций новичка после окончания стажировки/испытательного срока.

80 программ обучения HR специалистов

Матрица компетенций

Вторая половина 2018 и весь 2019 год стали настоящим бумом матрицы компетенций. Это связано с ростом команд и подразделений, необходимостью адаптироваться к изменениям быстро и без потерь. Мы не настаиваем, чтобы команды создавали матрицы компетенций по жесткому шаблону и своду правил, мы лишь даем рекомендации, которые помогают ориентироваться. В составлении матрицы компетенций командам помогает представитель HR-службы или корпоративного университета.

Приведем шаблон матрицы для оценки сотрудника.

Пример. Шаблон матрицы для оценки сотрудника

Совет 2
Напишите свою биографию

То, как мы оцениваем разные события, зависит не только от того, что мы про них помним. Но и от того, как мы про них рассказываем самим себе и другим. Так — через истории — мы упорядочиваем свой опыт. На этом представлении базируется особый метод в психотерапии — нарративные практики. Чаще всего они применяются для лечения последствий травмирующих событий, но полезны и во многих других случаях. В том числе их можно использовать, чтобы разобраться в причинах своих профессиональных успехов и неудач — извлечь из них важный опыт и изменить свое отношение к ним.

Один из способов это сделать — написать свою профессиональную и личную биографию. Этот способ применяют в бизнес-школах, чтобы помочь студентам разобраться в себе, осознать свои сильные и слабые стороны, понять свои цели.

Правила написания биографии, на первый взгляд, простые. Нужно максимально детально, с конкретными примерами и в хронологическом порядке рассказать:

• О том, как и почему вы выбрали свою профессию.
• О том, кто повлиял на вас в профессиональном плане.
• Обо всех неприятностях и сложностях, которые случались с вами на работе — и о том, как вы с ними справились.
• О том, что любите делать, а что не любите. Что у вас хорошо получается, а что не очень.
• В конце сформулируйте, куда вы идете, то есть чего вы  добиться в профессиональном и карьерном плане.

Эта работа, скорее всего, займет несколько часов, а то и дней. Но не старайтесь уложиться в более короткий срок: в нарративных практиках процесс — самое важное. Вспоминая и подробно описывая свой опыт, мы заставляем мозг заново его структурировать и анализировать его. Вы наверняка заметите, что об одних их тех же событиях биографии можно рассказывать по-разному — и это позволяет по-новому взглянуть на себя, свои навыки и способности.

Помните о том, что биография — незаконченная работа. Время от времени к ней стоит возвращаться, перечитывать — и, возможно, переписывать, — если вы поймете, что ваше представление о себе и о том, что происходило в прошлом, стало иным.

Совет 3
Визуализируйте рост

Для этого вспомните все, чему вы научились в последнее время на работе. Чтобы было проще, попробуйте метод PARLA. Его используют эйчар-специалисты во время найма или ежегодной аттестации сотрудников. Но с ним можно поработать и самостоятельно.

Сначала составьте список из рабочих проектов, в которых вы недавно участвовали. А потом составьте для каждого из них на отдельном листе бумаги таблицу из пяти колонок. Первая — «Проблема», в ней опишите основную задачу, которую вы решали, выполняя проект. Вторая колонка — «Действие», в ней перечислите действия, которые вы предприняли, решая задачу. Подытожьте, что у вас получилось, — и зафиксируйте в третьей колонке — «Результат». Навыки и знания, которыми вы овладели в процессе решения задачи — внесите в четвертую колонку «Опыт». А те из них, что будете использовать на практике — в колонку «Применение».

Такие таблицы станут наглядным отображением вашего опыта, помогут вам сформулировать и проанализировать его. И пригодятся при обновлении резюме. Рекрутеры советуют добавлять в него не абстрактное описание обязанностей на нынешнем месте работы, а краткий рассказ о результатах с конкретными цифрами.

Какими бывают навыки

Рабочие навыки делятся на две большие группы: профессиональные знания, или хард-скиллы, и универсальные умения, или софт-скиллы. К первым относится все то, чему можно научиться в вузе, на курсах или на практике. Например, знание иностранных языков и языков программирования.

Во вторую группу включают личностные качества, которые помогают в работе: креативность, критическое мышление, умение работать в команде и управлять людьми, навыки переговоров и публичных выступлений, способность действовать в стрессовой ситуации и другие. Таким навыкам тоже можно научиться, но это сложнее.

Для успешной карьеры нужны оба типа, а многие рекрутеры считают, что софт-скиллы важнее. У двух кандидатов на вакансию может быть примерно одинаковый уровень образования и опыт, тогда умение подать себя и выгодно рассказать о своем опыте станет важным преимуществом.

Со временем компетенции меняются: каждый новый проект или задача учит нас чему-то новому. Поэтому ревизию своих навыков стоит проводить регулярно — примерно раз в год, даже если вы не ищете работу. Если вы решили уволиться или сменить профессию, нужно не только формально обновить резюме, но и постараться понять, что вы умеете и чем хотели бы заниматься. Для этого стоит глубже разобраться в своих умениях, хорошо развитых и скрытых. Вот что для этого можно сделать.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

Психолог Мичиганского университета, Норман Майер предлагает руководителям использовать три подхода при донесении результатов оценки до сотрудника7.

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора. Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

Как оценить компетенции работника

Если вы проработали с коллегой, руководителем или подчиненным полгода-год или более и имели возможность наблюдать за его работой,  то, безусловно, сможете оценить его компетенции.

Трудно не согласиться с утверждением «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — именно статистика наблюдений позволяет человеку делать обоснованные выводы о людях и событиях.

Подробнее о примере формализации такой оценки — в статье Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Онлайн-курс «Методы и технологии подбора персонала»

Как конструктивно сообщать о необходимости развития?

Feb 17, 2021 11:43:41 AM / Автор
Yva

За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.

Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?

«Кадровый голод в российских компаниях длится не менее 7 лет», – заявил глава Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ) Александр Шохин: «Более 60 % фирм признались в дефиците квалифицированных сотрудников, а 40 % организаций говорят о нехватке специалистов среднего звена»2.

Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.

Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.

В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva. ai!

Про оценку компетенций, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Матрица и модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Преимущества использования системы оценки персонала

Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:

• позволяет руководству вести с сотрудниками конструктивный диалог о необходимости и способах развития,
• даёт возможность по результатам оценки профессиональных компетенций предметно обсуждать с каждым работником зоны роста, мотивацию, причины низкой эффективности и т. д., опираясь на объективные данные,
• позволяет вывести разговор из плоскости «Вы должны» в плоскость «Что мы можем сделать друг для друга?».

Чек-лист для создания и проведения системы оценки компетенций сотрудников

Шаг #1 Определяемся с целью

Целью оценки компетенции персонала могут служить самые разные аспекты деятельности компании. Базовым инструментом является общая ежегодная оценка компетенций, проходящая по унифицированной корпоративной модели.

Создание кадрового резерва и программ обучения, планирование карьеры персонала, профессиональное развитие, мотивация сотрудников, расширение или сокращение штата также могут послужить целью оценки компетентности персонала.

Для этих целей существуют специальные модели оценки, относящиеся к определенным позициям сотрудника: лидерская, управленческая, информационная, мотивационная, когнитивная, коммуникативная и т

Случается, что понимание цели оценки уровня компетенций может быть уточнено уже в процессе.

«Однажды к нам обратился заказчик, который попросил оценить компетенции шести топов его компании и их соответствие занимаемой должности», – поделились в компании МАИЛ. «Я выслушала жалобу клиента о том, что компании, к которым он обращался с этим запросом ранее, не дали ему исчерпывающего ответа на вопрос, кто же из этих руководителей эффективнее для организации. И поняла, что для этой цели помимо психологического профиля и набора профессиональных навыков, необходимо учитывать EQ руководителей, их уровень социального развития и лояльности к компании».

По этой причине специалисты консалтинговой компании включили в оценочный лист дополнительные пункты, исследующие стиль руководства и мотивацию руководителей. Это помогло: по результатам оценки компетентности персонала заказчику предоставили именно ту информацию, которая ответила на поставленные им вопросы

Шаг #2 Создаём комитет по оценке и назначаем ответственного за процедуру

Критериями, на которые следует ориентироваться при подборе потенциальных экспертов в комитет по оценке персонала, являются:

• высокая квалификация специалиста,
• максимально возможная непредвзятость.

Полностью субъективность оценки исключить нельзя, если не прибегать к сугубо математическим измерениям. Но при оценке персонала важно умение оценивающего специалиста мыслить конструктивно и без предубеждений.

Шаг #3 Определяем вид и методы оценки персонала5

Традиционно выделяют 3 основных вида оценки персонала.

• Плановая оценка – как правило, это текущая комплексная оценка, которая даёт исчерпывающую информацию о каждом сотруднике из выбранной группы.
• Внеплановая оценка – экспресс-оценка, которая даёт возможность в сжатые сроки провести массовую оценку персонала по отдельному аспекту, значимому для бизнеса здесь и сейчас.
• Оценка персонала при подборе – базовая процедура, сопровождающая наём сотрудников.

В стандартные процедуры оценки персонала входят:

• оценка профессиональных компетенций сотрудника,
• оценка личностных качеств сотрудника (особенности психотипа),
• оценка эффективности работы сотрудника за выбранный период времени,
• оценка должности – её значения и стоимости для компании.

О разнообразии методов оценки персонала вы можете прочитать в материале «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?». Напомним, что к наиболее востребованным и распространённым относятся такие методы, как:

• интервью по компетенциям,
• тестирование способностей,
• личностные опросники,
• центры оценки и развития,
• оценка 360 градусов
• и мн. др.

Методы оценки должны коррелировать с целью её проведения и охватывать стандартные процедуры. Это обеспечит надёжность результата и соответствие решаемой бизнес-задаче.

Шаг #4 Конструируем систему оценки

Задача оценки персонала – получить детальный ответ на вопрос: «Какими качествами и компетенциями должен обладать сотрудник для эффективного выполнения конкретных задач?». Обеспечить точность ответа поможет заранее продуманная система, по которой компетенции сотрудником будут охарактеризованы.

• Сформируйте перечень оцениваемых компетенций.
• Выберите шкалу оценки (бальные и качественные показатели).
• Создайте графическую шкалу, чтобы наглядно показать руководителю распределение компетенций по сотрудникам, а сотрудникам – их рейтинг.

Ряд показателей описывается с помощью баллов, это, например:

• профессиональные навыки,
• дополнительные навыки,
• личностные характеристики,
• уровень здоровья,
• уровень лояльности к предприятию,
• потенциал развития.

Некоторые показатели оценки персонала носят качественный характер, как, например:

• мнение руководства оцениваемого,
• мнение коллег оцениваемого,
• мнение подчиненных оцениваемого,
• мнение сторонних экспертов,
• самооценка и др.

Одним из эффективных инструментов оценки компетенций, о которых стоит упомянуть, является разбор рабочих ситуаций по методике STAR (от англ. «ситуация – цель – действия – результаты»). Такая оценка проводится в формате интервью и включает следующие этапы:

• сотруднику предлагается ситуация, в которой применяются оцениваемые компетенции,
• указывается цель, которую нужно достичь,
• сотрудник предлагает решение: рассказывает, как он будет действовать в подобной ситуации,
• HR-специалист анализирует, какие компетенции были задействованы

Целесообразно определять не факт наличия / отсутствия тех или иных компетенций, а уровень их развития по сумме положительных и отрицательных индикаторов.

Шаг #5 Тестируем систему оценки и при необходимости вносим корректировки

Проведите тестовую процедуру оценки персонала, чтобы оценить эффективность разработанной системы. Для этого вам нужно выбрать небольшую группу сотрудников, которая по итогам проведения пилота даст вам обратную связь, и руководителя, который сообщит, удалось ли по итогу оценки персонала получить ответы на ключевые вопросы.

Шаг #6 Заранее уведомляем сотрудников о проведении оценки компетентности

Оповестите сотрудников в письменной форме о дате проведения оценочного мероприятия и времени, которое оно может у них занять. Придерживайтесь позитивной и дружелюбной тональности: успокойте сотрудников, сообщив им о целях оценки и напомнив, что её проводят не чтобы кого-то уволить или наказать, а чтобы помочь сотрудникам развиваться, а компании – стать лучшим местом работы на рынке труда.

Шаг #7 Обрабатываем результаты оценки сотрудников и выдаём письменное заключение

Не все методы оценки персонала это позволяют, но по возможности процесс сбора и обработки данных оценочной процедуры должен быть обезличен. Особенно если в оценочный комитет входят внутренние эксперты. Примером может служить закрытое тестирование сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих приблизительно один и тот же вид задач.

HR-менеджер раздаёт анкеты и задания, присваивая каждому сотруднику уникальный кодовый номер. Сотрудники выполняют задания (одинаковые или похожие), затем экспертная комиссия получает на руки только их работы под кодовым номером, но не анкеты. После проведения оценки персонала HR-специалист по коду соотносит результаты оценки с анкетами сотрудников и подводит итоги.

Письменное заключение о результатах каждого сотрудника должно носить приватный и конфиденциальный характер, доступ к которой имеют только руководство, ответственный HR-специалист и сам сотрудник. Сводная статистика по отделам и компаниям должна носить обобщённый характер.

Шаг #8 Информируем о результатах проведенной оценки каждого из сотрудников в форме личной беседы

Выделите время на то, чтобы обсудить с каждым сотрудником его результаты. Это нужно, чтобы у команды не сложилось впечатление, что самые важные выводы сделаны исключительно «наверху».

Скрытая информация создаёт ощущение угрозы, а личная беседа – это возможность сделать процесс оценки персонала прозрачным и понятным, создать ощущение безопасности для сотрудника и настроить его на дальнейшее развитие в компании.

Дальнейшие шаги после оценки компетенций сотрудника – это принятие решений, корректирующие меры и – через определённый промежуток времени – повторение цикла.

Альтернатива самостоятельному составлению чек-листа оценки сотрудников в вашей компании – использование готовых моделей или разработка своей модели на их основе, например, бесплатной библиотека компетенций ТМА6.

Библиотека содержит 53 компетенции, для каждой из которых приведены поведенческие индикаторы на разных уровнях: стратегическом, тактическом оперативном, – вопросы для собеседования, возможные действия по развитию компетенции и другая информация.

На основе чек-листа также можно разрабатывать и проводить тестирования, аттестации, анкетирования, деловые игры, опросы (180, 360, 540 градусов). Это универсальный инструмент оценки, позволяющий при правильном преподнесении и применении мотивировать сотрудников к развитию.

А правильным считается использование инструментов оценки не в целях наказания, а в целях развития сотрудников и повышения эффективности работы. И, чтобы добиться позитивного отклика, сообщать о необходимости развития тоже нужно грамотно.

Совет 4
Не ориентируйтесь на формальные достижения

Далеко не всегда большой стаж, высокая должность, солидная зарплата и даже статус эксперта — признаки хорошего работника. Экспертность не мешает верить в фейки, а уверенность в собственном опыте нередко не дает усомниться в своих суждениях и представлениях — это приводит к неэффективности и ошибкам.

Одно исследование, в ходе которого ученые протестировали более 3000 руководителей, показало: люди с большим опытом менее точно оценивали свою эффективность, чем те, у кого стаж скромнее.

Также ослепляюще на людей действует власть. Авторы другого исследования с участием нескольких тысяч руководящих работников установили: чем выше должность человека, тем более он склонен переоценивать свои навыки и способности. То, что вокруг солидных руководителей обычно мало людей, способных дать им конструктивный фидбэк, — а те, что есть, не делают это из страха потерять работу, — по мнению ученых, лишь усугубляет ситуацию.

Поэтому, если вы хотите по-честному и без искажений оценить свои навыки и умения, не забывайте сверяться с мнением коллег — и желательно из разных рабочих мест. И начните ценить не только внешние проявления успеха. Но и ваши внутренние, незаметные со стороны победы. То, как вы справились со страхом публичных выступлений — и провели отличную презентацию. То, как вы научились говорить «нет» в ответ на просьбы сделать чужую работу. То, как вы решили задачу, которой боялись больше всего.

Совет 5
Проведите полевое исследование

Чтобы понять, какие навыки сейчас востребованы, насколько вы конкурентоспособны и есть ли у вас шанс сменить сферу деятельности, — изучите объявления на сайтах для поиска работы. Обращайте внимание не только на вакансии, соответствующие вашей текущей позиции и профессии. Но и на те, где указана более высокая должность, которую вы хотели бы занять, или новая сфера деятельности, которая вас интересует.

Посмотрите, какие требования к соискателям в них указаны. Выпишите те, что работодатели называют обязательными или желательными. Подумайте, насколько вы соответствуете этим критериям, можете ли вы сразу добавить нужные навыки в резюме или вам нужно над ними поработать. Если в процессе возникнет ощущение, что вам нечего предложить рынку труда — не отчаивайтесь, а подумайте, как развить нужные навыки, чтобы получить работу мечты. Карьерный рост бывает крайне неожиданным.

Совет 1
Попросите других оценить вас

Людям сложно оценивать самих себя. Страхи, желания, психологические особенности и неосознаваемые до конца мотивы искажают самовосприятие. Одно из самых известных исследований на эту тему провела в 2000-х профессор психологии Университета Мельбурна Симин Вазир.

Она попросила группу студентов оценить свой интеллектуальный уровень. Потом сравнила эти данные с результатами IQ-тестов. Оказалось, что они практически не коррелировали между собой. А вот самооценка, как показали психологические тесты, напрямую влияла на представления студентов о собственном интеллекте. Те, кто в целом уверен в себе, не сомневались, что они умнее других, даже если их успехи в учебе не впечатляли. Неуверенные считали себя глуповатыми, даже если учились на пятерки.

Дальнейшие исследования Вазир показали, что другие люди: друзья, коллеги, партнеры и даже незнакомцы, — как правило, оценивают наши интеллектуальные и креативные способности, сильные и слабые стороны гораздо объективнее. И при переоценке собственных навыков стоит это использовать.

Простой способ: просто поспрашивайте разных людей том, что они думают о ваших профессиональных навыках.

Сложный способ: составьте подробный опросник. За основу можно взять метод «360 градусов». Эйчар-специалисты нередко применяют его для оценки компетенций сотрудников.

В идеале опросник должен состоять из нескольких десятков вопросов, охватывающих все навыки, которые вам приходится применять на работе. Например:

«Хорошо ли я справляюсь со своими обязанностями? И чего мне не хватает?»

«Как я принимаю решения: прислушиваюсь ли я к мнению других или на основе собственного опыта?»

«Правильно ли я коммуницирую с коллегами, начальниками и клиентами?»

«Стоит ли мне быть более напористым на работе или, наоборот, немного снизить обороты?»

Попросите коллег и клиентов пройти ваш опросник. Возможно, не все согласятся — постарайтесь выбрать тех, кто готов помочь, и объясните им, как это важно для вашего профессионального развития. И последнее — будьте готовы к критике.

Резюме

Конечно, в процессе отбора мы оцениваем не только компетенции, но и профессиональные знания, мотивы, интересы и риски — подробнее об этом читайте в статьях про 3 рекомендации для оценки мотивации сотрудников и соискателей  и Скрипты для оценки мотивации соискателей.

Надеюсь, описанный в статье инструментарий поможет повысить эффективность вашей работы!

Успехов и удачи в подборе персонала!

Перейти в Каталог статей

Перейти в Каталог программ обучения

Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику8 возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

• Leaders 2020. The next-generation executive: How strong leadership pays off in the digital economy // Oxford Economics. 2020.
• Шохин: более 60% российский компаний испытывают дефицит квалифицированных кадров // ТАСС. 2015.
• Оценка компетенций сотрудника // Studyile.ru
• Учебное пособие по курсу: “Управление персоналом” // Studbooks.net

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

И хотя алгоритм обработки данных оценки оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях.

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.