Какие специализированные навыки наиболее востребованы в условиях цифровой экономики?

к Методике расчета показателя

“Количество выпускников системы

с ключевыми компетенциями цифровой

экономики, Тысяча человек”, утвержденной

приказом Минэкономразвития России

от 24. 2020 N 41

“Количество специалистов, прошедших

переобучение по компетенциям цифровой

экономики в рамках дополнительного

образования, Тысяча человек”,

Многие процессы в компании можно автоматизировать и ускорить благодаря технологиям. Для проведения цифровой трансформации бизнесу нужен лидер и сильная команда

Об эксперте: Ник Спирин, генеральный директор Neuroinfra и автор курса «Трансформация бизнеса: внедрение искусственного интеллекта» в «Нетологии».

В профессиональном обучении возникает много вопросов: как понять, чему учиться, какие навыки сегодня нужны, как их применять, оценивать и показать работодателю? Ответы на них дает матрица компетенций

Об авторе: Анна Коршунова, руководитель группы исследований и компетенций в учебно-методическом отделе Нетологии.

Когда человек осваивает новую профессию или хочет повысить свою квалификацию, то может столкнуться с разными сложностями:

• Бывает трудно понять, какие навыки необходимы, и как проверить, что на курсах дают действительно актуальные знания.
• После обучения порой оказывается сложно сформулировать, чему он научился и продемонстрировать это работодателю.
• А главное — не всегда знает, что делать с полученными знаниями, и как именно их применять.

В условиях быстро меняющегося рынка труда и постоянной трансформации профессий просто некогда изучать то, что не пригодится в работе. Поэтому образовательные программы должны быть актуальными, практичными и понятными. Для этого в Нетологии разработали собственную методику проектирования курсов на основе матрицы компетенций.

О дефиците как конкретных специалистов в цифровой сфере, так и отдельных навыков говорят и правительство, и бизнес. Так, еще в прошлом году директор Фонда развития интернет-инициатив Кирилл Варламов предположил, что Россия в развитии цифровой экономики может столкнуться одновременно и с безработицей, и с нехваткой квалифицированных людей.

Эксперты The Boston Consulting Group (BCG) отмечают, что технологии продолжат развиваться, и получить их будет относительно просто. А вот специалистов, умеющих правильно пользоваться этими технологиями, будет не хватать во всем мире уже к 2020 году. По данным Gartner, из-за нехватки цифровых профессионалов 30 процентов позиций в технологической сфере будут оставаться вакантными. В BCG посчитали, что сегодня только 25 процентов ИТ-профессионалов, представленных в рекрутинговых онлайн-базах данных, работают в компаниях с численностью персонала более 10 тысяч человек.

Бизнесу стоит искать цифровые кадры в двух направлениях, полагают эксперты: развивать таланты внутри компаний и привлекать специалистов под конкретные задачи. “Для разных задач компании могут нанимать студентов и выпускников вузов, – отметила старший консультант компании Odgers Berndtson Ирина Милехина. – Многие готовят кадры, создавая специализированные кафедры и программы”. Это, например, совместная образовательная программа “Техносфера” Mail. Ru Group и МГУ им. Ломоносова – с обучением методам интеллектуального анализа большого объема данных, программированию на С++, многопоточному программированию и технологии построения систем информационного поиска. Совместная программа есть и у НИУ ВШЭ со “Школой анализа данных” компании “Яндекс”.

“Мы идем сразу двумя путями – ищем не только конкретных людей, но и сформированные стартапы с профильной экспертизой или конкретными продуктами, – подтвердила HR-бизнес-партнер компании “Цифра” Анна Миронова. – Для развития нашего направления по искусственному интеллекту мы присоединили сразу большую команду, за плечами которой реализованы уже десятки проектов для промышленности в этой области”.

Эксперт полагает, что рекрутер обязательно должен разбираться в тех позициях, поиск кандидатов на которые он ведет. Чтобы удерживать подходящих людей, нужно их правильно подбирать и давать реализовывать их ожидания. “Мы строим многие вещи с нуля, а это требует и наличия творческой жилки в человеке, и высокой самостоятельности, и способности работать в условиях неопределенности”, – добавила Анна Миронова.

О дефиците специалистов в цифровой сфере и отдельных навыков говорят и правительство, и бизнес

Эксперты обращают внимание на то, что поиск сотрудников на современном рынке труда очень сильно эволюционирует и отличается от того, что было 10-15 лет назад. В условиях постоянного голода и нехватки качественных кадров происходит взаимопроникновение: сами подрядчики, которые подбирают персонал, все чаще делают акцент не на количество подобранных людей, а на совокупный экономический эффект от найма. Создается непрерывная модель не только поиска, но и оценки людей при подборе. При этом найти оптимальное сочетание профессиональных качеств, опыта и личностных качеств становится все сложнее.

Если компании нужны в первую очередь опытные специалисты, она может привлекать их из компаний других, более продвинутых в ИТ отраслей, полагает Ирина Милехина. ” Например, банковская индустрия достаточно прогрессивна, и в таких компаниях, как Сбербанк, Тинькофф Банк или Альфа-Банк, накопилась сильная технологическая экспертиза, – привела пример эксперт. – Сильные ИТ-компетенции также есть в телекоммуникационных и ИТ-компаниях – таких как Yandex, Mail. ru Group и “Лаборатория Касперского”.

Однако сильных ИТ-компетенций недостаточно: сегодня рекрутеры смотрят на потенциал человека, его развитие, рост, готовность показать эффективность в той корпоративной культуре, которая существует у конкретной компании. “Эти “мягкие навыки” выходят на первое место, и даже есть примеры, когда при подборе кандидатуры на определенную позицию соискателю предлагается пройти курсы, после которых он будет соответствовать этой позиции или растущему сегменту рынка, – рассказал вице-президент, исполнительный директор Кластера информационных технологий Фонда “Сколково” Константин Паршин. – Если раньше рынок труда был весьма разобщен, то сейчас современные цифровые технологии позволяют анализировать гораздо больший объем данных. Появляется возможность фактически отслеживать профессиональный рост и развитие человека на протяжении его карьеры”.

В будущем рынок труда и дальше будет развиваться таким образом, что у компаний будет возможность смотреть не на резюме соискателя, а на очень комплексную структуру различных так называемых цифровых следов, полагает Паршин. Эти следы будут отражать успехи или неуспехи в разных областях как профессионального, так и личного развития. Раскрытие такой информации почти наверняка будет происходить по желанию соискателя, но позволит минимизировать риск ошибки при подборе кандидата.

Найти оптимальное сочетание профессиональных и личностных качеств становится все сложнее

“Для того чтобы трансформация состоялась, люди в компании должны быть готовыми учиться и осваивать новые знания и навыки, – добавила Ирина Милехина. – То есть основной компетенцией является гибкость и быстрая обучаемость, нежели знания каких-то конкретных технологий или инструментов”. Константин Паршин, комментируя востребованность конкретных навыков, провел аналогию с иностранными языками. По его словам, есть один иностранный язык, который рекомендуют учить практически всем – английский. Но есть и другие языки, на которых говорят гораздо больше людей. “Наверное, будет справедливо сказать, что, помимо базовых компьютерных навыков, при трудоустройстве работники должны владеть навыком работы с данными, – отметил эксперт. – Это широкая область, здесь есть технологии в области искусственного интеллекта, анализа больших данных. Нужно иметь базовые компетенции, чтобы если не различать типы нейронных сетей, то понимать, зачем они нужны. Рядовым сотрудникам нужно знать как минимум прикладные технологии в области работы с большими данными, с нейронными сетями, а также владеть самыми распространенными языками программирования”.

В поиске цифровых талантов может помочь модель открытых инноваций. По словам экспертов, иногда бывает экономически более оправданно привлекать технологические компетенции не через наем сотрудников, а через открытое взаимодействие с рынком и компаниями, которые предлагают те или иные продукты. “Модель требует определенной смелости от руководителей, потому что возникает фактор конкуренции, – обратил внимание Константин Паршин. – Крупная корпорация не всегда может быть на переднем крае цифровых технологий. При взаимодействии с подрядчиками их нужно вовлекать в бизнес компании, но оставаться в рамках рыночного взаимодействия между игроками”.

Рекрутеры также должны уметь оценить, сможет ли кандидат работать в постоянно меняющейся среде.

О том, какими навыками должны обладать такие специалисты и какие проблемы стоят на пути их обучения, “РГ” рассказала директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС Ксения Ткачева.

Ксения Андреевна, чем отличаются кадры для цифровой экономики от кадров для экономики прежней?

Ксения Ткачева: В цифровой экономике скорость развития технологий и изменения внешней среды гораздо выше, чем в обычной экономике. Наряду с профессиональными навыками в сфере цифровой трансформации на первый план выходят soft skills, или гибкие навыки, которые помогают быстро обучаться, легко адаптироваться к внешним вызовам.

Потребность в кадрах для цифровой экономики заставляет по-новому оценивать подготовку специалистов в вузах. Если раньше образовательные программы с небольшими корректировками преподавали десятилетиями, то сейчас стоит их пересматривать как минимум ежегодно. Для этого необходимо изучать, как меняются требования, какие новые технологии и методики появляются в образовании, собирать обратную связь от студентов. Мы используем датацентричный подход: собираем и анализируем данные, в том числе о результатах обучения, и на их основе постоянно обновляем содержание наших программ.

Однако образовательные учреждения сталкиваются с устаревшими государственными стандартами, согласно которым программы регулярно обновлять сложно. Мы ожидаем, что Министерство науки и высшего образования РФ учтет изменения внешней среды и позволит образовательным учреждениям корректировать программы в процессе обучения, как того требует реальность.

Какой должна быть идеальная модель взаимодействия вузов и минобрнауки?

Ксения Ткачева: Одна из проблем российских вузов – подготовка невостребованных на рынке труда специалистов, переподготовкой которых занимаются уже работодатели. Основные причины – это медленное обновление стандартов подготовки кадров, зарегулированность деятельности вузов со стороны профильных министерств и проверяющих органов. Поэтому образовательным учреждениям приходится уделять больше внимания подготовке необходимых документов в ущерб работе с содержанием программ и развитию востребованных компетенций.

Чтобы изменить ситуацию, нужно снижать регуляторное давление на университеты и переходить к управлению образовательным процессом на основе данных. Для этого в марте 2021 года была запущена цифровая трансформация вузов, появилась должность “цифрового” проректора – CDTO.

Можно ли рассматривать компетенции в сфере цифровой трансформации как универсальный навык – без привязки к отраслям?

Ксения Ткачева: Невозможно подготовить “универсального солдата”, специализация очень важна. Если человек имеет отраслевой опыт работы, знаком с нормативными документами, технологическими приоритетами, он изначально обладает конкурентными преимуществами. При этом развитые “гибкие” навыки, готовность учиться, адаптироваться к изменениям, базовые знания в области цифровой трансформации позволяют людям быстрее осваивать специфику другой отрасли.

Обучение в нашем центре основано на модели компетенций команд цифровой трансформации в системе государственного управления, программы разработаны в соответствии с целями федерального проекта “Кадры для цифровой экономики”. В первую очередь слушатели изучают приоритетные сквозные технологии, управление на основе данных, обеспечение информационной безопасности, разработку цифровых сервисов. Также мы делаем акцент на развитии “гибких” навыков – эмоционального интеллекта, методов управления командами цифровой трансформации.

Сколько руководителей цифровой трансформации уже прошли обучение? Были ли случаи, когда карьера ваших выпускников резко пошла в гору?

Ксения Ткачева: С 2019 года отбор на обучение по образовательным программам прошли 23 тысячи человек. Карьерные успехи руководителей и специалистов цифровой трансформации – это в первую очередь их личные достижения. А наш центр формирует среду для обучения востребованным цифровым компетенциям и обмена опытом с коллегами.

Среди наших выпускников представители высшего руководства федеральных ведомств: МЧС России, минспорта, минэнерго и минприроды, Росстата, Рослесхоза, Роспатента, Росприроднадзора, Ростехнадзора и других. Мы разработали программы повышения квалификации для руководителей региональных органов власти, которые реализуют отраслевые проекты цифровой трансформации, и для специалистов среднего звена, участвующих в разработке электронных госуслуг и цифровых решений.

В каких отраслях или регионах, на каких уровнях руководящей вертикали сейчас наблюдается дефицит “цифровых” кадров?

Ксения Ткачева: По данным центра оценки и кадрового развития специалистов в сфере цифровой трансформации, который входит в структуру нашего центра, ведомства заинтересованы в руководителях проектов, начальниках отделов информационной безопасности и эксплуатации IT-инфраструктуры. Кадровый вопрос остро стоит в организациях, в которых требуется доработка информационной архитектуры: не хватает системных и бизнес-аналитиков, разработчиков, технических писателей.

Специалистов с большим опытом привлекать трудно, поскольку их заработная плата в среднем на треть ниже, чем на аналогичных позициях в бизнесе. Интересу со стороны сильных кандидатов не способствуют и сроки приема специалистов на государственную службу – от одного до двух месяцев.

Вы получили за последний год большой опыт онлайн-обучения. Есть ли, на ваш взгляд, перспективы у очного обучения?

Ксения Ткачева: Безусловно, есть. Многое зависит от мотивации слушателей. В 2020 году мы запустили дистанционные программы и заметили, что для заинтересованных слушателей формат не имеет значения. Но для менее мотивированных эта разница оказывается критичной. Их легче вовлечь в процесс обучения в очном формате: донести новые смыслы, вдохновить на изменения, сделать сторонниками цифровой трансформации. Заинтересовать человека в процессе онлайн-обучения, даже используя интерактивные методики, очень сложно: дома на него воздействует множество отвлекающих факторов. Поэтому для нас дистанционный формат – это скорее дополнительная сложность.

На какие примеры международного образовательного опыта ориентируется центр?

Ксения Ткачева: Увы, в публичном доступе мало информации, как реализуются программы подготовки для госслужащих в других странах. Сфера образования быстро меняется, команда центра регулярно изучает опыт российских и международных организаций, ведущих мировых вузов и внедряет лучшие практики в программы.

2021-й объявлен Годом науки и технологий, и в нем особое внимание уделяется цифровизации во всех сферах. Увеличение бюджетных мест затронуло практически все университеты, обучающие студентов по программам в сфере IT.

Московский финансово-юридический университет МФЮА, например, получил дополнительные бюджетные места по всем IT-направлениям: “Информатика и вычислительная техника”, “Прикладная информатика”, “Информационные системы и технологии”. Введение вариативного предмета ЕГЭ также позволит привлечь больше абитуриентов. Чтобы поступить на эти направления в МФЮА, помимо русского языка и математики, можно сдать экзамен по информатике или физике.

Несмотря на высокую востребованность ИТ-специальностей, не каждому дано стать программистом или системным администратором. Профессия юриста и экономиста вряд ли выйдет из топ-5 востребованных специальностей, потому что как минимум каждая коммерческая компания нуждается в финансовом планировании и защите прав, не говоря уже о работе государственных органов, банков и прочих структур, трудоустраивающих выпускников с профильным образованием. Но и им также требуется знание ИТ-технологий, так как каждый специалист нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков, ведь время не стоит на месте – растет конкуренция, расширяется перечень необходимых профессиональных компетенций. Поэтому ведущие университеты отраслей также растут для своих студентов. Так, в университете МФЮА более 60 процентов преподавателей – практикующие специалисты из бизнес-среды, а остальные посвящают себя исследовательским работам для продвижения науки вперед.

Спрос на кадры для цифровой трансформации пока превышает предложение, и нынешний кризис, последовавший за пандемией, это подтвердил. Помогут ли с этой проблемой онлайн-платформы, и кто они — кадры для цифровой экономики?

Затрагивая все области — от сельского хозяйства, банковского и государственного секторов до сферы услуг, образования и медицины, — процесс внедрения «умных» технологий и решений способствует, с одной стороны, спросу на работников с новыми навыками и, с другой, исчезновению массы рабочих мест.

По данным доклада Jobs of Tomorrow, опубликованного Всемирным экономическим форумом в январе 2020 года, уже к 2022 году цифровизация и автоматизация процессов могут оставить без работы около 75 млн человек во всем мире.

Профессии в зоне риска:

бухгалтеры, нотариусы, кассиры, курьеры, охранники, водители, секретари, фасовщики, сметчики, смотрители в музеях, расшифровщики, турагенты, риелторы, операторы call-центров, некоторые банковские работники, а также занятые на низовых позициях в добывающей и обрабатывающей промышленности, в продуктовом ретейле.

Человека из этих сфер уже сегодня вытесняют развитие роботизированных комплексов, технологий, сервисов и платформ.

Подстраиваться под новые тенденции, вопреки распространенному заблуждению об обратном, придется и представителям многих творческих специальностей: журналистам и копирайтерам (за которых уже в ряде случаев пишут боты), переводчикам, актерам (из-за развития 3D-графики), литературным редакторам, корректорам и монтажерам.

Исчезнуть могут профессии, которые появились не так давно и многим до сих пор кажутся востребованными: это касается, например, верстальщиков сайтов.

Нужно ли нам готовиться к безработному будущему?

Евгений Виноградов, замруководителя проекта «Атлас новых профессий», кандидат физико-математических наук:

В одних отраслях наступающая цифровизация может изменить только структуру занятости, в других — создать много новых мест, в третьих, напротив, существенно уменьшить их количество. Но так или иначе она затронет практически все профессии. Это произойдет из-за развития таких технологий, как:

• искусственный интеллект,
• большие данные,
• виртуальная и дополненная реальность.

Способность работать с ними становится базовой грамотностью для профессионалов из самых разных отраслей.

Вот примеры профессий, востребованных в будущем в условиях цифровой трансформации.

Кто: ИТ-медик.

Что делает: разрабатывает базы физиологических данных, управляет ими, создает ПО для лечебного и диагностического оборудования.

Данные в медицине — это бесценный источник будущего долголетия и хорошего здоровья. Здесь стоит говорить о макроданных (например, о том, в каких популяциях и на каких территориях есть склонность к определенному заболеванию) и микроданных (в первую очередь, об исследовании генома и клеточных механизмов). Нужны новые удобные базы и автоматические инструменты их анализа, помогающие поставить диагноз и подобрать лечение.

Кто: архитектор виртуальности.

Что делает: проектирует решения для работы, учебы и отдыха в виртуальной реальности. Разрабатывает софт и оборудование с учетом биологических и психологических параметров пользователя.

Сейчас виртуальная реальность — скорее забавная игрушка, но совсем скоро она повлияет на бизнес-процессы и экономику не меньше, чем в свое время смартфоны. Очередной скачок помимо сферы развлечений ожидает онлайн-торговлю: с помощью технологий виртуальной реальности можно будет сэкономить на аренде помещений. Медиа и туризм изменятся с еще большей скоростью.

Кто: дизайнер киберфизических систем.

Что делает: проектирует киберфизические системы под конкретную задачу. Пользуется искусственными помощниками и консультируется с физиками и металлургами, создавая модель системы в виртуальной реальности.

Киберфизические системы, или CPS, — это краеугольный камень автоматических фабрик Индустрии 4. Они объединяют физические объекты, датчики и искусственный интеллект. В отличие от современных роботов, такие системы способны самостоятельно корректировать свое поведение и коммуницировать с другими механизмами ради выполнения задачи. По сути, это промышленный интернет вещей, который резко увеличит возможности производства.

Кто: аналитик кибербезопасности в финансовом секторе.

Что делает: занимается кибербезопасностью, отлично понимает риски, связанные с автоматизацией управления личными финансами, межмашинными транзакциями и облачными решениями, умеет находить уязвимости в смарт-контрактах.

Кибербезопасность становится альфой и омегой нового мира. Одно дело, если злоумышленник прочитает переписку или украдет деньги, и совсем другое, если перехватит управление беспилотным пассажирским самолетом, уронит акции нефтяного гиганта или удалит информацию по вакцине, разрабатываемой для остановки пандемии. Первый вопрос, который должен возникать перед человеком, задумавшим цифровую трансформацию, — как он собирается обеспечить безопасность предприятия.

Компании в разных сферах уже сейчас ощущают необходимость в профессионалах, обладающих цифровыми навыками и умеющих работать в условиях глубинных изменений процессов, технологий и продуктов.

Но спрос на таких специалистов значительно превышает предложение.

По мере перехода к инновационной экономике страны сталкиваются с одной из главных проблем на рынке труда — невозможностью найти достаточное количество кадров с нужной квалификацией, говорится в докладе BCG, «Росатома» и WorldSkills. А по оценкам аналитиков Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ), потребность в высококвалифицированных кадрах в сфере информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) к 2024 году достигнет 290–300 тыс. человек в год. При этом согласно нацпроектам, к этому же году доля населения, обладающего цифровыми навыками, должна достигнуть 40%.

Кто возьмет на себя эту задачу? Где искать компетентных специалистов?

На уровне школы

За рубежом ИТ-компании иногда привлекают способных школьников выпускных классов, обучая их всему уже внутри корпорации. В России государство и бизнес также стараются развивать необходимые навыки еще со школьной скамьи: в рамках нацпроектов открываются ИT-кубы (центры цифрового образования), ИТ-классы, создаются детские и подростковые курсы по программированию и робототехнике, организуются специализированные соревнования. Однако только на этом этапе задача полностью не решается.

На уровне вуза

ИТ-специалистов готовят и многие университеты. Но, как ранее заявлял РБК руководитель образовательных сервисов «Яндекса» Илья Залесский, пока они не могут в полном объеме удовлетворять потребности цифровой экономики. Основная проблема — устаревшие программы, отсутствие среди преподавателей практикующих специалистов и недостаток практических проектов. На данный момент, добавляют в PwC, наиболее подготовленными к реальным задачам на работе считаются выпускники МГУ им. Ломоносова, НИУ ВШЭ, МГТУ им. Баумана, МИФИ, СПбГУ, ИТМО и МФТИ.

Для подготовки квалифицированных кадров и упрощения поиска талантов среди студентов вузы и ИТ-компании открывают совместные кафедры, курсы и лаборатории.

«Среди наших партнеров — «Яндекс», Сбербанк, Mail. ru Group, «МегаФон», Райффайзенбанк, Huawei, «Акронис», 1С, ByteDance и многие другие, — говорит проректор по международным программам и цифровым инновациям МФТИ Алексей Малеев. — Так, совместно с Mail. ru Group была запущена программа «Технотрек». Потом мы запустили программу с Huawei по компьютерному зрению, компания поддерживает студентов стипендиями».

Также помогает организация хакатонов (командных соревнований разработчиков), конкурсов для студентов, «воркшопов».

Как заявляет руководитель направления по цифровому производству Prof-IT Group Аркадий Дильман, на базе учебных заведений можно также создавать хабы по определенным группам технологий. За рубежом работа в этой области активно ведется: так, в Германии, например, на базе Рейнско-Вестфальского технического университета в Аахене открыт European 4. 0 Transformation Center, в котором ведутся разработки программ цифровой трансформации бизнеса для многих индустриальных компаний. В Кайзерслаутерне на базе местного университета создали фабрику по разработке и производству элементной базы для современных технологических производств. Похожий проект, Arena 2036, развивается Штутгартским университетом.

На уровне найма кандидатов с новыми навыками

Что делать выпускникам, чьи знания устаревают сразу после получения диплома? Что, если первое образование было навязано родственниками или неоправдавшимися стереотипами? Что, если некогда успешный специалист остается без работы и долго не может найти новую? В этих вопросах помогает дополнительное образование. Его предлагают как вузы, так и частные компании в классическом и дистанционном режиме. Последний сейчас крайне популярен: по оценкам ИТ-холдинга TalentTech и онлайн-университетов «Нетология» и EdMarket, российский рынок онлайн-образования переживает резкий рост и к концу 2023 года может превысить 60 млрд руб.

«В условиях очень быстрого развития технологий главным качеством становится умение подстраиваться под постоянно меняющиеся условия. У ведущих российских университетов это неплохо получается, но потребности рынка еще больше их возможностей. Поэтому так активно и развиваются онлайн-курсы и образовательные платформы», — добавляет Алексей Малеев.

Популярности образовательным онлайн-ресурсам добавила пандемия COVID-19 с последовавшей самоизоляцией миллионов россиян. Кто-то потерял работу вовсе, другие переосмысливают свою карьеру и начинают больше задумываться о самообразовании или смене специальности.

Сейчас EdTech-проекты предлагают множество учебных программ, позволяющих освоить новую «цифровую» профессию, не поступая в классический университет. Среди учащихся таких сервисов — офисные сотрудники, менеджеры по продажам, водители и многие другие работники, осознавшие, что в скором времени могут стать невостребованными.

• 57% опрошенных руководителей международных компаний считают, что в рамках существующей системы образования новые работники не получают необходимой подготовки. В 2017 году число таких респондентов составляло 35%.
• В этой ситуации главам компаний придется решать самостоятельно, нанимать ли новых сотрудников или обучать существующий персонал.

Какие компетенции нужны сейчас для реализации цифровой трансформации?

Анна Козлова, руководитель Учебного центра SAP:

Успешность цифровой трансформации напрямую зависит от цифровой зрелости команды, ее знаний и навыков.

Главные области, в которых нужно наращивать компетенции:

• Аналитика: анализ больших данных, моделирование и прогнозная аналитика, визуализация;
• Бизнес: цифровая стратегия, управление бизнес-изменениями, инновационные бизнес-модели;
• Технологии: кибербезопасность, облачные технологии, проектирование и разработка мобильных приложений, роботизация процессов (RPA), интернет вещей (IoT), веб-разработка;
• Архитектура: корпоративная архитектура, архитектура больших данных и IoT;
• Приложения: создание цифрового ядра, сотрудничество с поставщиками, управление цепочками поставок, цифровой HR и опыт сотрудника, цифровой маркетинг — взаимодействие с клиентами и клиентский опыт (Customer Experience, CX).

Не цифрой единой

Однако всегда нужно помнить о том, что бизнес, госсервисы и наша повседневная жизнь трансформируются очень быстро. От развития конкретных технических навыков нужно переходить к умению постоянно переучиваться, приспосабливаться к обстоятельствам, управлять собой в стрессовых ситуациях, а также развивать критическое мышление, эмоциональный и социальный интеллект.

Ситуация с пандемией коронавируса, в которой мы все оказались, показала, что есть навыки, которые во время кризиса могут неожиданно выйти на первый план. В этот раз в фокусе среди прочих оказались психологические навыки, а также умение выстраивать дистанционную работу и дистанционный менеджмент. Бизнес оказался очень зависим от сотрудников, которые могут быстро перестроиться на такой формат работы, реализовать управление коллег на «удаленке», обеспечить им поддержку в период изоляции, смены режима и общей паники.

После этого кризиса многие крупные российские компании, с недоверием относившиеся к облачным технологиям, поймут, что нельзя удержаться на плаву без них. Если твои сотрудники могут по звонку собрать вещи, покинуть офис и расположиться дома, работая так же эффективно во всех системах, без проволочек и проблем с подключением, это — весомое конкурентное преимущество. В ближайшее время люди, умеющие работать в облачных системах и отвечающие за создание подобных инфраструктур, будут так же востребованы, как специалисты на стыке ИТ и медицины.

Повысится спрос на профессионалов в области кибербезопасности, особенно тех, кто специализируется на решениях для удаленного режима работы. Большие данные станут интересны не только с точки зрения анализа, но и перераспределения потоков и предиктивной работы в рамках кризиса, например, в ситуации обеспечения тяжелых больных койко-местами. Пример Италии здесь не очень положительный, но, к большому сожалению, крайне показательный.

Государство и компании после этих событий совершенно точно начнут перестраховываться, поэтому спрос на таких профессионалов будет длительным. Ведь цифровые компетенции — это не просто навык использования диджитал-инструментов, это, скорее, способность создавать новые бизнес-модели, изменять бизнес-процессы и продукты компании.

Умение учиться — центральный навык человека будущего

В ситуации, когда мир меняется настолько стремительно, что можно оказаться невостребованным еще на этапе обучения, казалось бы, востребованной профессии, на центральный план выходит самообразование и умение постоянно осваивать новые навыки. Как говорил китайский инвестор Ли Кайфу, сначала людей будет раздражать необходимость переобучаться, но уже через несколько десятилетий они будут благодарить технологии, которые освободили их от скучного, однообразного труда.

Цифровая трансформация так или иначе призвана облегчить и улучшить нашу жизнь, и если в будущем роботы и отнимут у нас рутинный труд, у людей появится возможность заняться более важными, глобальными задачами и использовать возможности, отличающие нас от машин: творчество, креативность и сопереживание.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Модули и оценка компетенций

Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.

Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.

А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.

В результате выпускник курса получает подробный список своих умений и может использовать их при трудоустройстве. Может точно перечислить свои навыки в резюме, подобрать на их основе подходящие вакансии и предметно рассказывать о своих умениях на собеседовании.

Как компании найти подходящего сотрудника

В зависимости от корпоративной структуры и культуры лидер по цифровой трансформации может занимать разные должности, но чаще всего эта позиция называется Chief Digital Officer (CDO). Компании могут как выращивать собственных цифровых лидеров, так и нанимать внешних экспертов для усиления команды.

В первом случае человек уже понимает бизнес изнутри, разбирается в текущих продуктах компании, а также обладает репутацией, чтобы продвигать сложные инициативы. Такому человеку необходимо, в первую очередь, провести внутреннюю «перезагрузку», расширить свои компетенции на область новых технологий и руководить командой, сформированной для решения задач. Но вырастить такого специалиста сложно. Находясь в постоянной «операционке», даже сильные менеджеры зачастую думают только о том, как сделать бизнес успешным сегодня, не успевая подумать о перспективе.

Когда лидер приходит извне, как правило, это специалист уже обладает нужными навыками, обладает насмотренностью, разбирается в технических аспектах. Но такому приглашенному сотруднику нужно время, чтобы разобраться в бизнесе компании и всех ключевых процессах, а также заслужить уважение в новом коллективе. Обычно этот процесс занимает от 3 до 6 месяцев. Например, в промышленных организациях необходимо знать, какая температура должна быть в цехе, сколько человек может присутствовать на платформе одновременно, из каких звеньев состоит цепочка поставок, кто являются основными клиентами и почему. Если новый руководитель начнет трансформацию процессов сразу, есть большой риск, что он не учтет важные детали и в результате примет неверное решение.

Иногда компании решают проблему поиска цифрового лидера через покупку небольших профильных компаний или стартапов. При таком поглощении возникает эффект синергии и у объединенной структуры появляются преимущества:

• компания получает цифрового лидера и команду;
• между стартапом и компанией происходит трансфер новых уникальных знаний и процессов;
• бизнес-модель стартапа усиливается через доступ к данным и клиентам «материнской» компании.

Еще один способ найти цифрового лидера — нанять внешнего партнера-консультанта, который будет работать с компанией и помогать проводить цифровую трансформацию. Работая с разными компаниями, консультанту доступно большое количество кейсов, есть понимание, что нужно делать, а какие новшества станут для организации очень дорогими и долгими. По опыту, запуск трансформации с партнером занимает от 14 до 21 месяца, проходит в несколько фаз и заканчивается созданием центра компетенций по искусственному интеллекту. Этот центр сам продолжит выводить новые цифровые продукты и эффективно внедрит ИИ внутренними ресурсами компании.

Команда по цифровой трансформации

Концентрация всех полномочий по цифровым решениям в компании в руках одного сотрудника — риск для компании. Для успешного запуска и проведения цифровой трансформации необходимо, чтобы вся команда топ-менеджеров и глав структурных подразделений участвовала в процессе.

Структурно в компании должен быть выделен цифровой лидер (CDO), для которого цифровая трансформация — это главная задача, а также сформирована рабочая группа руководителей. Есть три ключевые роли, которые могут помочь трансформации и внедрению искусственного интеллекта:

Любой проект должен начинаться с понимания, как новый продукт или сервис может быть полезен клиентам. Главное, в чем разбирается маркетинг — это как раз проблемы и потребности клиентов. Без маркетинга практически невозможно перейти на следующий виток развития продукта. Кроме того, сегодня маркетинг становится все более технологичным, и у маркетинговых команд появляется больше технических компетенций.

Маркетинг активно использует данные для персонализированной коммуникации. Однако по-настоящему искусственный интеллект в маркетинге использовать пока не научились. Например, есть задача выбрать самую успешную версию объявления за короткое время, потратив на это минимальный бюджет. С применением машинного обучения с подкреплением (Reinforcement Learning) можно в два-четыре раза повысить эффективность настройки маркетинговых кампаний посредством динамической подстройки показов на основе отклика и уже собранной статистики.

Финансовые лидеры очень хорошо умеют считать доходность и маржинальность проектов, знают, как и во что лучше инвестировать, а также понимают понятие портфеля проектов для управления рисками. Поскольку директор по финансам постоянно занимается анализом финансовых данных, у него есть базовая культура работы с данными в целом, а следовательно, он естественным образом может расширить свои компетенции на другие типы данных и задачи, возникающие при использовании ИИ.

Успешный директор по финансам — это всегда дисциплинированный профессионал, поэтому он поможет развивать цифровую трансформацию компании системным образом, а не превратит ее в ярмарку стартапов. Он сможет выстроить сбалансированный по уровню риска и доходности портфель проектов.

Глава ИТ-команды — обладатель специальных технических знаний о всем цикле создания и поддержки ИТ-продуктов, понимающий, какие навыки и специалисты нужны для реализации конкретных решений. Именно команда руководителя ИТ в конечном счете будет своими руками внедрять искусственный интеллект. Важно понимать, что цифровая трансформация охватывает значительно больший пласт решений и подходов, чем традиционные задачи ИТ, и не сводится только к обновлению программного обеспечения и используемых цифровых продуктов. Это революционная перестройка уклада компании, поэтому функционал цифрового лидера объемнее, чем те задачи, которые решает ИТ-команда, что также требует развития новых цифровых компетенций.

Цифровая трансформация — это принципиально новое направление в компании. Новое направление — это новые знания и умения, которые можно либо развить внутри компании, либо приобрести извне. Быть лидером этого процесса и отвечать за результат — задача, требующая как всего набора привычных компетенций руководителя, так и гибкости, настойчивости и умения быстро подобрать правильные аргументы в условиях неопределенности самого результата и меняющихся технологических данностей.

ПЕРЕЧЕНЬ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Коммуникация и кооперация в цифровой среде. Компетенция предполагает способность человека в цифровой среде использовать различные цифровые средства, позволяющие во взаимодействии с другими людьми достигать поставленных целей.

Саморазвитие в условиях неопределенности. Компетенция предполагает способность человека ставить себе образовательные цели под возникающие жизненные задачи, подбирать способы решения и средства развития (в том числе с использованием цифровых средств) других необходимых компетенций.

Креативное мышление. Компетенция предполагает способность человека генерировать новые идеи для решения задач цифровой экономики, абстрагироваться от стандартных моделей: перестраивать сложившиеся способы решения задач, выдвигать альтернативные варианты действий с целью выработки новых оптимальных алгоритмов.

Управление информацией и данными. Компетенция предполагает способность человека искать нужные источники информации и данные, воспринимать, анализировать, запоминать и передавать информацию с использованием цифровых средств, а также с помощью алгоритмов при работе с полученными из различных источников данными с целью эффективного использования полученной информации для решения задач.

Критическое мышление в цифровой среде. Компетенция предполагает способность человека проводить оценку информации, ее достоверность, строить логические умозаключения на основании поступающих информации и данных.

Как работает матрица компетенций в обучении

Образовательная программа, построенная с помощью матрицы, состоит из набора компетенций, необходимых в конкретной профессии. Например, курс продакт-менеджера включает: обучение методологиям гибкого управления проектами, созданию продукта, проведению продуктовых исследований и другим компетенциям.

Каждая компетенция раскладывается на отдельные навыки. Так, создание продукта предполагает описание идеи, формулировку цели, анализ аудитории, рынка и конкурентов, применение инструментов Lean Startup.

Каждый навык в свою очередь состоит из конкретных задач, которые специалист должен выполнять в своей работе. Например, одна из задач при анализе рынка — составить SWOT-анализ. А уже каждой задаче соответствуют необходимые для овладения ей теоретические материалы и практические задания.

Чтобы создать понятную структуру курса, мы добавили к матрицам модульный подход. Так что каждая компетенция упаковывается в один модуль. Навыки внутри него становятся занятиями, а задачи — отдельными заданиями.

Что получает учащийся по матрице компетенций

В результате на курсе с применением матрицы компетенций учащийся получает:

• Только актуальные знания. Он не тратит время на освоение устаревших методик и редко используемых инструментов, а изучает только то, что пригодится на рынке труда.
• Применимые в работе навыки. Студент не изучает теорию ради теории. А учится на основе реальных рабочих задач и понимает, зачем нужен каждый конкретный навык.
• Структурированные знания. Учащийся получает четкий список навыков, которые необходимо освоить, и понимает, как они связаны между собой. А после обучения может оценить, в какой степени ими овладел, и презентовать их работодателю.

Чтобы этого добиться, при разработке программы применяется несколько подходов.

Как подготовить сотрудников к цифровой трансформации

Чтобы подготовить компанию и сотрудников к цифровой трансформации, необходимо пройти несколько этапов.

Этап 1. Подготовить руководителя компании к процессам внедрения искусственного интеллекта. Человек, который хотя бы базово не разбирается в digital-изменениях компании, не сможет развивать направление долгосрочно и качественно. И руководитель должен постоянно развивать свои навыки, восполнять пробелы и повышать компетентность с помощью образования.

Однако обучение ради обучения — проигрышная стратегия. У лидера и руководителя должно быть постоянное, осознанное понимание, как и зачем они применяют и адаптируют свои новые знания под компанию.

Этап 2. Проводить регулярные тематические встречи и мини-конференции по теме. Сотрудники всех подразделений должны понимать, что компания меняется. Им нужно знать, как и на какие процессы будет влиять их работа. Например, рабочему, который закручивает гайку на фабрике, нужно знать, что нажатие определенной кнопки поможет другим отделам использовать данные для аналитики.

Встречи помогают рассказывать сотрудникам теоретические и практические аспекты нововведений, а для сотрудников они становятся площадкой для обмена опытом — успехами и проблемами внедрения. Такая социальная деятельность позволит вовлечь наибольшее число сотрудников и провести для них информационно-разъяснительную работу по происходящим в компании нововведениям. Кроме того, таким образом формируется сообщество людей, заинтересованных в новом направлении.

Этап 3. Выбрать путь развития трансформации — привлечение внешних консультантов или работа с внутренней командой. Если смотреть глобально, то большая часть процессов будет напоминать внедрение любого нового проекта: необходимо проработать план внедрения, оценить риски, составить портфель продуктов или проектов, на которых будет апробироваться искусственный интеллект, сделать прототип. И, как и для любого проекта, компания может выбрать путь привлечения подрядчика или работать самостоятельно.

Какими компетенциями должен обладать цифровой лидер

Существует стереотип, что цифровая трансформация затрагивает только отдел информационных технологий. На самом деле в этом процессе должны участвовать все сотрудники компаний, и даже те, чья работа напрямую не связана с ИТ.

Чтобы цифровая трансформация прошла успешно, сотрудник, под чьим началом она проходит, должен обладать четырьмя качествами: быть визионером, разбираться в технологиях, иметь высокий уровень уважения в компании, а также способность уверенно двигаться вперед в условиях неопределенности.

• Визионерство. Для цифровой трансформации в первую очередь важно уметь смотреть на бизнес в целом: понимать модель, тренды на рынке, законы и ограничения, финансовые возможности компании. Более того, такой человек должен уметь мотивировать и организовывать команды для достижения поставленных стратегических целей. Например, в финансовой индустрии существует множество нюансов, связанных с регулированием деятельности компании регуляторами, требованиями к кредитному портфелю, работе с данными и их безопасностью. С одной стороны, такие требования являются ограничениями, с другой стороны, создают возможности для принципиально новых бизнес-моделей.
• Технологии. Лидер по цифровой трансформации должен разбираться в технологических трендах, обладать технической насмотренностью. Если говорить про искусственный интеллект, то сотрудник должен понимать, что может ИИ и какие задачи ему пока неподвластны, уметь правильно оценивать риски при реализации проектов, ставить задачу и проверять результат, на качественном уровне понимать плюсы и минусы различных инструментов.
• Социальный капитал. Уважение других руководителей и сотрудников крайне важно. При внедрении искусственного интеллекта возникает много вопросов, на которые у компании может не быть готовых ответов, а решения нужно принимать быстро, чтобы проект не «заглох». И лидер-авторитет должен быстро разрешить вопрос и разблокировать дальнейшее развитие.
• Гибкость и открытость. Рынок в эпоху цифровизации меняется очень быстро, постоянно появляются новые бизнес-модели и продукты, стандарты и кейсы по решению проблем создаются «в процессе». Руководители, которые отвечают за привычные направления деятельности, такие как финансы, правовые вопросы, маркетинг, инжиниринг, кадры, имеют колоссальный опыт в определенной индустрии. Они, как правило, эффективнее своих подчиненных умеют решать задачи в этой индустрии. Цифровые лидеры почти каждый раз решают новую задачу и, следовательно, так же, как и команда, не знают ответов на все вопросы. Инициатор внедрения ИИ должен уметь открыто обсуждать проблемы со своей командой, работать с высоким уровнем неопределенности, быстро перестраивать стратегию и при этом поддерживать высокую мотивацию и уважение команды.

Чем хороши компетенции

Компетенция — это универсальное понятие для рынка труда. Его используют в вузах для составления образовательных программ, в компаниях для найма и оценки персонала, а специалисты для планирования собственного профессионального и карьерного роста.

Компетенция подразумевает способность применять знания, навыки и личностные качества для работы в конкретной области.

Например, компетенциями продакт-менеджера будет исследование аудитории, работа с аналитикой, применение методологий проектного управления и многие другие. Весь набор компетенций специалиста объединяется в матрице или модели компетенций. И современные компании все чаще их используют. С их помощью оценивают уровень сотрудников по отдельным должностям, обучают необходимым навыкам и предлагают возможные пути карьерного развития.

Матрица позволяет составить подробный список компетенций специалиста, разложить их на конкретные действия и сформулировать точные критерии оценки его умений. Поэтому она отлично подходит для целей профессионального обучения.

Исследование рынка

Чаще всего программы курсов составляют на основе мнения одного эксперта или требований конкретной компании. Поэтому в программе могут появиться уникальные методики и редко применяемые инструменты. Матрица компетенций позволяет избавиться от субъективности.

Для ее составления проводится подробное исследование рынка труда. Оно занимает месяц. За это время исследователи собирают и анализируют данные по професии из вакансий, должностных обязанностей, образовательных стандартов, статей и блогов. Затем проверяют и дополняют информацию с экспертами минимум из пяти компаний: представителями профессии и их руководителями. Чтобы обеспечить объективность, мы адаптировали методику интервью по получению поведенческих примеров из корпоративного обучения. Она позволяет убедиться на конкретных примерах, что навык действительно применяется в профессии, и понять, в каких именно задачах он выражается. После этого методисты собирают итоговый вариант карты компетенций, которую проверяет 5 представителей из топовых компаний в сфере. И только на ее основе составляется образовательная программа.

А чтобы содержание программы не устаревало, нужно регулярно проводить повторный анализ. Для этого все содержимое курса: компетенции, навыки и задачи — сопоставляется с актуальными требованиями рынка. В результате такой сверки получают процент соответствия программы и, если необходимо, отправляют ее на доработку. Например, после анализа существующего курса продакт-менеджера мы выяснили, что большинство задач, которые требуются рынку, учтены в программе. А для повышения соответствия необходимо добавить в него ставшее актуальным умение работать с концепцией Jobs To Be Done (JTBD).

Проектирование от задач

В отличие от популярного способа разработки курсов от целей, где содержание программы подбирается под желаемый результат, в программах с матрицами компетенций проектирование происходит от задач. Этот способ позволяет обеспечить достаточную детализацию содержания программы.

Для этого разработчики курса собирают перечень задач, которые должен выполнять специалист. А затем определяют, какие знания и навыки необходимы для выполнения каждой из них. Например, навык продакт-менеджера «Продуктовый дизайн» выражается в умении выполнять следующие задачи: строить Customer Journey Map (CJM, или карту пути пользователя), составлять техническое задание для продуктового дизайнера, выстраивать с ним эффективную коммуникацию и других.

А поскольку компетенции предполагают практическое применение каждого навыка, то в таком курсе нет сухой теории. Каждый теоретический материал подкрепляется практикой. Так, для отработки задачи на построение CJM студент сначала изучает, что означает это понятие и как строится такая карта, а затем проходит практическое занятие, где под руководством преподавателя учится самостоятельно ее составлять.