Рабочий день
Рабочий день начинается в 08:00, а рабочее место находится в 120 километрах от города.
Встаю в 05:30, а в 06:30 меня забирает водитель. Кроме меня водитель забирает еще нескольких коллег. У всех остальных есть свой корпоративный транспорт. В машине по дороге на работу я сплю.
На работе первым делом нужно проверить почту, занести в календарь встречи. Потом надо обо всем напомнить шефу — он уже с 07:00 на месте. Если есть выезды — распланировать с водителем шефа тайминг и маршрут. Если скайпы — проверить оборудование и обзвонить всех, напомнить и узнать, не в танке ли они. Заказать еду. Вызвать уборщицу, если где-то не убрано. Передать какие-то документы с курьером, сделать и подписать отчеты. Сто раз прибежать от стула до кабинета на зов шефа.
Для планирования я использую только «Гугл-календарь». Из интересного — я должна напоминать про дни рождения сотрудников, в том числе и про свой. Но не приду же я и не скажу: «Привет, у меня сегодня день рождения». Я решила этот деликатный момент так: записала в календарь и поставила уведомление, которое приходит шефу. То есть не я напоминаю, а телефон.
В 17:00 я уезжаю, так как до дома ехать еще полтора часа без пробок, а с пробками оказываюсь дома к 20:00. Домой отвозит водитель или кто-то из коллег. Если шефу по пути, то подвозит он. В дороге всегда на телефоне и на почте. Рабочий день идет, пока не заснешь. Я ложусь спать в 21:00, иначе не встану утром. Такое расписание для меня несложное, но режим мне не нравится.
Так как у меня все уже отработано до автоматизма, в течение рабочего дня бывает много свободного времени. В такие моменты я занимаюсь своими делами, но ноутбук и телефон всегда под рукой. В выходные я берусь за рабочие дела, только если сам начальник позвонит и попросит что-то срочно сделать.
Я не всегда езжу в офис. Когда шеф в отъезде, а это 60% рабочего времени, я работаю из дома. Днем в основном он занят, и все задачи прилетают к вечеру.
Из-за ковида я сидела на удаленке три месяца и была этому несказанно рада. По рабочим задачам для меня тогда ничего не поменялось, делала все то же самое, только из дома. Общались с шефом по «Скайпу», телефону и «Вотсапу». Вообще, я не люблю ездить на работу, хоум-офис для меня намного эффективнее. Мечтаю, чтобы меня перевели на дистанционку на постоянной основе.
Коммуникация
Любой профессионал скажет, что без навыков общения у бизнеса нет будущего. Коммуникация включает в себя ряд критериев, которыми должен обладать удаленный ассистент:
- Вежливость. Как гласит русская пословица: “вежливость ничего не стоит, но приносит много”. При обращении удаленный ассистент должен называть имя клиента полностью без фамильярных сокращений и соблюдать субординацию. Поступившую задачу необходимо обрабатывать сразу же, избегая прямых отказов и не заставляя заказчика ждать. Даже если ассистент перегружен работой, клиент не должен почувствовать это. Начните диалог со слов: “Спасибо за поставленную задачу, я смогу приступить через пару часов/завтра”. Вежливое отношение также должно касаться не только прямого заказчика, но и людей, с которыми помощник работает во время выполнения задачи.
- Скорость печати удаленного помощника должна быть не ниже 180 символов в минуту.
- Боитесь совершать “холодные” звонки? Существует множество методических материалов, которые помогут преодолеть страх перед неизвестностью на том конце провода.
- Виртуальному помощнику никак не обойтись без умения вести деловую переписку и знания делового этикета. Все это существует в свободном доступе. Выберите удобный для себя способ обучения: онлайн-курсы, мастер-классы в вашем городе или же серия аудиокниг.
Всесторонняя эффективность
В 2019-м СЕО, который попробует уследить за всем и сразу – так, как это делали руководители прошлого века, – столкнется с проблемой: у него просто не останется времени на жизнь. Придется в буквальном смысле гореть на работе, причем на месте каждой решенной задачи тут же появятся две новых.
Именно поэтому на первый план выходит всесторонняя личная эффективность. Это не привычная эффективность в профессиональном плане, но более комплексное понятие: СЕО должен уметь оценивать собственные возможности, расставлять приоритеты и заниматься только теми делами, которые действительно не могут обойтись без внимания топ-менеджера.
В противном случае быстро наступит профессиональное выгорание, упадет концентрация внимания, появятся проблемы со здоровьем.
CEO можно расшифровывать как Chief Energy Officier – то есть, человек, который дает энергию организации. Он дает импульс, запускает эту энергию, поддерживает ее. В этом плане мы при подборе на должность CEO смотрим тех людей, которые могут показать энергию, страсть, желание.
Конечно, уровень энергии у всех разный: он от природы может быть высоким или низким. Но в любом случае с собой можно работать – повысить уровень энергии поможет саморефлексия: осознание себя, понимание того, что восполняет ваши ресурсы. Это может быть спорт, общение, охота, садоводство.
Моя ресурсная зона, например, это люди и земля. Люди воодушевляют меня своими идеями, восхищают тем, как они могут нестандартно мыслить. Чужой успех тоже меня заряжает, как и возможность поделиться своими знаниями или опытом. Ну а земля дает энергию, когда я занимаюсь садоводством. И, конечно же, восполняют меня дети.
У каждого ресурсная зона своя. Для кого-то это может быть возможность промчаться на мотоцикле на бешеной скорости или выйти под парусом в море. А для кого-то достаточно просто почитать, полежать и восстановиться. Главное, понять, чего хотите именно вы.
Где искать ассистента?
Мой наем занял около двух месяцев. Естественно, это очень индивидуальная история, некоторые руководители ищут своего BA годами. В чем могут быть сложности? Вы недостаточно четко описали идеального ассистента, у вас очень необычные требования или сам процесс поиска надо подредактировать.
Харитон к любому из своих проектов относится как к продукту. Поиск ассистента не стал исключением. Он долго описывал желаемый конечный результат нашего с ним взаимодействия.
Отбор бизнес-ассистента состоял из нескольких этапов.
Понять, как искать
- Консультация с людьми, у которых уже есть бизнес-ассистент
- Консультация с теми, кто занимает ту же или смежную позицию
Скилл-сет и процедура отбора
- Обсуждение критериев оценки с hr-специалистом
- Сравнительная таблица
- Примеры тестового задания
Подготовка к работе c BA
- Коуч-сессия: как эффективно использовать ассистента
- Проведение интервью
Сейчас в нашей стране есть явная проблема с культурой бизнес- и персонального ассистирования. Мне кажется, это происходит, потому что российские топ-менеджеры и предприниматели не осознают, насколько полезным может быть найм BA. А те, кто все-таки решились на найм такого специалиста, не знают, как провести качественный онбординг, как познакомить его с бизнес-метриками.
Ситуацию осложняет и то, что в российских реалиях сложно обозначить список задач ассистента и выделить основную цель, которой он будет следовать.
На мой взгляд, подобного человека лучше всего искать по рекомендациям, изучать опыт других топ-менеджеров и бизнес-ассистентов. Собирать референсы — лучшая стратегия при найме такого специалиста.
Доходы и расходы
Три года назад я пришла на зарплату около 30 000 Р. Через полтора месяца ее повысили первый раз: испытательный срок был три месяца, но его сократили. Еще раз повысили после года работы за удовлетворительную службу, потом еще раз повышали за хорошее выполнение своих обязанностей. Повышение просить не приходится, руководитель сам за этим следит. Хорошо работаешь — получаешь повышение. И так у всех в компании. А индексации у нас нет.
Сейчас моя зарплата — около 50 000 Р. Еще есть премии по итогам года. Командировки оплачиваются отдельно по дням, оплаты за один день хватает на полтора обеда в столовой.
У нас на работе нет дресс-кода, сотрудники ходят летом в шортах и кроксах. Вид не важен и ни на что не влияет. Например, я сделала себе губы и переживала, что начальник не одобрит, но он сказал, что все нормально, могу накачать хоть как воздушный шар, и это ни на что не повлияет. На работу я езжу в том, что не жалко, — в старых вещах и тех, которые легко стирать, потому что от производства стоит сильный запах. Иногда покупаю одежду, когда что-то очень понравится, но шопинг не люблю. На сумку или джинсы больше 10 000 Р не трачу. Последняя покупка — сумка Guess за 7000 Р.
На своей машине я езжу только по своим делам — в магазин или к родителям, а по рабочим вопросам использую ее редко. Иногда совмещаю личные и рабочие задачи, чтобы экономить на бензине и парковке: когда еду купить что-то шефу, по пути заезжаю туда, куда нужно мне.
Все свободные деньги трачу на вкусную еду, я очень люблю поесть. Сколько ни дай — все уйдет. Я готовлю сама, покупаю стейки, рыбу, икру, колбасы, сыры, хороший хлеб, овощи.
Когда заканчивается зарплата, заедаю пельменями, а потом опять рябчики 😀
Расходы мы делим с парнем, он тратит больше, чем я. Если идем в ресторан, платит он. Еще после долгих совещаний остается еда от службы доставки, забираю ее с собой домой.
Способность критически смотреть на бизнес и на себя.
Трезвая оценка личных сильных и слабых сторон, так же как и сильных и слабых сторон компании, позволяет выбрать правильное направление развития. Известно, что в 2000-е годы розничный бизнес рос очень быстрыми темпами, и в это время выросло поколение менеджеров, 50% успеха которых составляет не их личная заслуга, а исключительно заслуга рынка и его быстрые темпы роста. Сегодня же рынок стал более сложным, поэтому от топ-менеджмента требуется способность критически посмотреть и проанализировать свои ошибки, осознать свои сильные и слабые стороны.
Новым генеральным директором «Пятерочки» стал Владислав Курбатов
Компания X5 Group объявила об изменениях в топ-менеджменте.
X5 Group
Владислав Курбатов, занимавший должность генерального директора торговой сети «Перекресток», назначен генеральным директором торговой сети «Пятерочка» вместо Сергея Гончарова, который принял решение покинуть компанию. Сергей останется в должности советника главного исполнительного директора Х5, чтобы обеспечить плавную передачу дел.
«За 4 года в Х5 Сергей Гончаров успешно реализовал стратегию трансформации, цифровизации и обновления торговой сети „Пятерочка“. Команде удалось сократить потери, текучесть персонала, существенно увеличить доходность. Был запущен и развит сервис экспресс-доставки. За это время продажи увеличились почти в два раза до 2 триллионов рублей, а количество магазинов выросло с 13 до 18 тысяч. На новом этапе развития рынка наш формат магазинов у дома должен закрепить лидерские позиции и сделать фокус на повышении плотности продаж, улучшении ценового восприятия, повышении эффективности за счет сокращения расходов. Эти задачи будет решать Владислав Курбатов. Работая в команде Х5 с 2015 года в качестве операционного директора „Перекрестка“, а в июне 2018 года возглавив торговую сеть, он успешно реализовал похожие задачи в формате супермаркетов. Задействуя компетенции, имеющиеся у топ-команды Х5 в части управления изменениями, мы перенаправляем его экспертизу туда, где она наиболее актуальна. Уверен, что большой профессиональный опыт Владислава при поддержке всей команды Х5 обеспечат сохранение баланса роста, привлекательности и эффективности бизнеса „Пятерочки“», — рассказал главный исполнительный директор Х5 Group Игорь Шехтерман.
Исполняющим обязанности генерального директора торговой сети «Перекресток» назначен Владимир Садовин, который присоединился к команде Х5 в прошлом году в качестве директора по стратегическому маркетингу. Он обладает более чем 20-летним опытом работы на предприятиях розничной торговли, в том числе с 2004 по 2018 гг. возглавлял компанию «Азбука вкуса». Владимир продолжит работу по реализации стратегии торговой сети «Перекресток» в контексте общих целей Х5.
Ранее сообщалось о том, что «Островки безопасности» в «Пятерочках» помогли вернуться домой 1370 потерявшимся людям. Кроме того, X5 Group вводит ограничение торговой наценки на социально значимые товары.
«Перекрёсток» — крупнейшая российская сеть супермаркетов, которой управляет X5 Retail Group.
Торговая сеть «Пятёрочка» входит в X5 Group, ведущую продуктовую розничную компанию в России, ко.
X5 Group («Х5») — одна из ведущих российских мультиформатных продуктовых розничных ком.
Бывший генеральный директор «Пятерочки»
Советник главного исполнительного директора Х5 Gr.
Генеральный директор торговой сети «Пятерочка»
Исполняющий обязанности генерального директора торговой сети «Перекресток»
Гибкое лидерство
С каждым годом все большую долю работы выполняют роботы. Программы для расчетов, цифровые помощники, умные сервисы: задача, на которую раньше уходил целый день, решается в один клик мышкой.
На работе с кадрами такое развитие сказалось самым кардинальным образом: если раньше условная «средняя компания» нуждалась в большом количестве людей, но к большинству из них предъявлялись не слишком высокие требования, теперь ситуация развернулась на 180 градусов. Нам нужно не так много специалистов, но каждый из них должен быть разносторонне развитым профи, способным к творческому подходу.
Таких людей не нужно постоянно и жестко контролировать: руководитель просто ставит задачу и получает результат. Но для того чтобы подобный формат работы стал возможным, нужно набрать соответствующую команду.
Рынок меняется настолько быстро и динамично, что у CEO буквально нет возможностей разобраться в каждой мелочи – пусть этим занимаются люди, которым управленец будет доверять. И нанимают современные СЕО людей, оценивая в первую очередь их универсальные человеческие качества, и уже во вторую узкоспециализированные навыки.
То же самое и в повседневной работе: мы рекомендуем верить в себя и команду, давать право сотрудникам на ошибку. А если человек ошибся, советуем предоставить ему обратную связь в коучинговой манере – то есть просто задавая вопросы: «Что он понял из этой ситуации? Какие выводы сделал? Как можно было бы поступить иначе?».
Когда человек осознает и сделает сам выводы из собственного опыта, только тогда он сможет развиваться и не повторять ошибок. В этой связи ультимативные советы – «это плохо, это хорошо» – не работают.
При этом и для себя, и для коллектива важно разбираться в стрессе: какой будет созидательным, какой – разрушительным. Без стресса вообще обойтись нельзя, так как в точке полного покоя нет никакого развития. Но стресс должен быть не деструктивным, не разрушающим людей. Тогда – в результате конструктивного напряжения, здоровых конфликтов – люди выходят на новый виток развития.
В этом плане мы рекомендуем CEO ставить задачи за границами того, что уже достигнуто людьми. Иногда можно заострять в коллективе диаметрально противоположные точки зрения, а иногда и менять местами сотрудников.
Например, поменять местами бухгалтера и менеджера по продажам. Такая смена рождает новые идеи, выводит из зоны комфорта, поднимает на новую ступень.
Но важно помнить, что руководителю нельзя прибегать к разрушительному стрессу. Это как с детьми: если говорить ребенку, что он не закончит школу, то он оправдает твои худшие ожидания. Так же может поступить и коллектив. Ставьте правильно внутренние задачи: коллектив должен видеть ценность совместной работы и результата, не чувствуя при этом конкуренцию.
Полная клиентоориентированность
Клиентоориентированность – это в первую очередь восприятие своего клиента как человека: умение разобраться в его личных потребностях и сомнениях, отнестись к покупателю как к личности, а не как к цифрам в отчетности.
Эта компетенция всегда была важна, но сегодня – в условиях, когда людей в компаниях становится меньше, а значимость каждого отдельного человека только растет – клиентоориентированность выходит на первый план абсолютно во всех взаимоотношениях.
Общаясь с контрагентами, вы больше не пишете письмо обезличенной корпорации: вы взаимодействуете с конкретным человеком.
А это значит, что сотрудничество выстраивается по той же схеме, что и общение с клиентом: нужно понять человека на другом конце, почувствовать его стремления и потребности. Только тогда это сотрудничество будет успешным.
Прогнозирование на несколько шагов вперед.
Как бы это не было сложно в нынешних экономических условиях, очень важно уметь глубоко анализировать ситуацию, опыт предыдущих ошибок или предыдущих успехов, то есть уделять большое внимание серьезной аналитике. Несмотря на то, что каждый кризис не похож на предыдущий, есть ряд мер и способов, которые актуальны в любой ситуации, и задача хорошего управленца – найти эти методы.
Будущее
На моей работе у меня есть горизонтальный рост: мне несколько раз повышали зарплату, задач становится больше, ответственность выше, но должность не меняется. Но мне бы хотелось работать 100% времени в Воронеже, как нормальные люди, а не ездить каждое утро черт-те куда.
Вакансии просматриваю постоянно, но серьезно о переходе куда-либо еще не задумывалась. Либо нет премий, либо гораздо меньше зарплата, либо это непонятные компании — маленькие или несолидные, а портить резюме не хочется.
Так что жду смены должности. Хочется делать также административную работу, но чтобы сидеть «на попе ровно», еще лучше на удаленке, не ездить и не летать за начальником. После пандемии большинство моих знакомых остались на удаленке, появилось больше таких вакансий. Но к нашей компании это не относится, ведь производство нельзя вести удаленно. Но компанию менять не хочется — это очень хорошее место работы и хороший руководитель.
«Возможно, в следующем году мы выйдем в какой-нибудь регион»
— Какими вы видите «Пятерочки» и «Перекрестки» через десять лет?
— У нас есть стратегия на три года и на десять лет. В течение трех лет мы планируем сохранять темпы роста на уровне 2019 года по открытию магазинов — это около двух тысяч магазинов gross. Главным фокусом будут повышение плотности продаж и качество открываемых магазинов. Будем стремиться к лидерству по like-for-like по чеку и трафику. И для нас очень важен индекс потребительской лояльности (NPS).
Также для нас очень важно обеспечить рост дивидендов. В этом году выплатили 25 млрд руб. Наша стратегия — каждый год платить не меньше, чем в предыдущем. Кроме того, будем развивать новые направления. Это Perekrestok. Мы хотим стать номером один к концу 2020 года и в 2021 году выйти на точку безубыточности.
— Среди продуктовых сетей?
— Среди онлайн-игроков, которые занимаются доставкой еды, сегодня первый — «Утконос». И по итогам шести месяцев 2019 года мы вторые. В начале октября мы вышли на 5 тыс. заказов в день, до этого было 4800–4900. Наша стратегия к концу года выйти на 7 тыс. заказов в день. У нас сегодня четыре даркстора («темный магазин» — склад, на котором собираются заказы онлайн-магазина. — РБК): три в Москве и один в Санкт-Петербурге. И возможно, в следующем году мы выйдем в какой-нибудь регион. Смотрим миллионники.
Место работы
Последние три года я работаю в иностранной компании. Наш головной офис находится в Воронеже. У нас больше 30 тысяч сотрудников только в России, отделения нашей компании есть в 10 российских регионах и еще в одной стране.
Моя нынешняя работа нашла меня сама. Мне позвонили и предложили должность, сказав, что мне дали хорошие рекомендации. Предполагаю, что это отголоски Думы, я там много с кем подружилась. Первичное собеседование было сразу же по телефону, заняло полтора часа. Спрашивали о предыдущем опыте, целях, навыках. Потом было собеседование с руководителем в ресторане. Тогда мне показалось это необычным, а сейчас сама постоянно назначаю собеседования для шефа в ресторанах, аэропортах, торговых центрах и где придется по пути. Не знаю, какой тогда был конкурс, но мне сразу дали положительный ответ.
Рабочее место находится прямо на производстве и выглядит как несколько сельских домиков — это переделанные товарные морские контейнеры, к которым пристроены крыши, крыльцо, а внутри все обито натуральным деревом. Очень экологично.
На работе мне комфортно на 9 из 10. Коллектив как на подбор — все профессионалы. Из плюсов: бесплатное питание, фитнес, материнский капитал от компании — его выплачивают при рождении ребенка тем, кто проработал определенное количество лет.
Из минусов: работа 24/7, потому что это производство полного цикла, его нельзя остановить, поэтому такой график общепринят. Любой сотрудник может позвонить в 23:00 с вопросом, и это будет нормально. Но редко что-то случается ночью. Обычно мне звонят, если не могут дозвониться начальнику. Если не подниму трубку, ничего страшного — напишут смс.
Шесть фактов об Игоре Шехтермане
9 ноября 1970 года родился в Калининграде.
1992 год — окончил экономический факультет Калининградского технического института рыбной промышленности и хозяйства по специальности «бухгалтерский учет и анализ финансовой деятельности предприятия».
1996 год — вместе с партнером основал компанию RosExpert.
2013 год — стал советником главного исполнительного директора X5 Retail Group, а затем членом наблюдательного совета.
2015 год — избран главным исполнительным директором X5 Retail Group.
Продвинутый пользователь ПК
Навык коммуникации в работе удаленного ассистента является первым, но далеко не последним. Виртуальная работа с клиентом подразумевает связь через Интернет, а значит, сотрудник должен быть уверенным пользователем ПК. Вот 5 основных критериев, которыми должен обладать профессионал:
- Знание всех сервисов Google (gmail, google docs, google forms). Использование этих ресурсов облегчит составление важных документов и отчетов, а также обеспечит удобное управление почтой.
- Навыки поиска информации. От этого зависит множество текущих задач, которые падают удаленному помощнику ежедневно: найти няню в Германии, заказать сантехника в Подмосковье, выбрать лучшую службу доставки.
- Знание ТОПа популярных порталов станет полезным бонусом.
- Грамотный ассистент знает месторасположение всех горячих клавиш, чтобы быстро среагировать в любой ситуации, когда нет времени щелкать мышью.
- Браузер, которым пользуется виртуальный помощник ежедневно, должен содержаться в порядке. Постоянная чистка истории, ненужных cookie-файлов и серии бесполезных вкладок и закладок. Чистый браузер – чистая голова.
Вовлеченность и заинтересованность в успехе компании.
Это одни из важнейших факторов сегодня. От топ-менеджмента ждут того, чтобы они относились к бизнесу, как к своему родному, и были готовы погружаться не только в свой проект, но и в другие направления деятельности компании. Расширяется не только зона ответственности, но и зона интереса к компании в целом.
В данном случае речь идет о готовности учиться, воспринимать новые практики, не действовать по готовым схемам, исходя из предыдущего опыта. Потому что то, что сейчас происходит на рынке, это абсолютно отличная от предыдущих 15 лет ситуация, и не все из опыта 2008 года, к сожалению, сегодня может быть использовано в силу того, что предыдущий кризис все-таки носил другой характер и структуру. Сейчас нужны иные решения.
Анна Сус,
руководитель департамента «Executive Search и Management Selection в отрасли “Розничные сети и электронная торговля”»,
хедхантинговая компания «Агентство Контакт»
«Со времен Римской империи ожидания покупателя не изменились»
— У классической розницы появилось много конкурентов: сервисы по доставке еды, проекты в сфере foodtech. Как это сказывается на вас?
— Мы год назад решили сравнивать себя не только с прямыми конкурентами — физическими магазинами, но и с такими компаниями, как Delivery Club и «Яндекс. Еда». Мы рассматриваем себя как часть рынка еды. В чем сильнее сегодня наши цифровые конкуренты? У них нет отдельных ИT-отделов, это ИT-компании, они принимают решения на основе больших данных. Раньше классический ретейл, как правило, принимал решение об ассортименте интуитивно. Мы вынуждены менять все процессы, принимать решения об ассортименте на основе больших данных. Все для этого есть: чеки, понимание, как и что покупает клиент. Нужно научиться быстро и эффективно получать обратную связь через мобильное приложение.
Мы не будем строить свою экосистему, потому что есть компании, которые делают это более эффективно. Но если мы будем номер один с точки зрения текущего бизнеса и реализуем стратегию цифровой трансформации, то мы этим компаниям будем интересны как партнеры, и мы готовы с ними сотрудничать.
— Исходя из тех данных, которые у вас есть, как изменился потребитель за последние, например, пять лет?
— Покупатель стал очень требовательным, например, к удобству и сервису. Со времен Римской империи цели и ожидания покупателя от торговли не изменились: ему важны расположение, цены и ассортимент. Но значимость критериев меняется. Если в 2012-м, по данным «Ромир», значимость цены составляла 60%, то сегодня уже 53%, а в 2023 году это будет около 50%. Удобство: значимость составляла 32%, а в 2023 году будет 45%, и это критерий, который меняет весь ретейл.
Мы видим, что цена на российском рынке остается наиболее важным фактором, но значимость удобства с ним практически сравнялась. И сегодня последнее включает в себя много критериев. Например, насколько покупателю удобно с точки зрения скорости совершать покупку: можем ли мы, используя цифровые инструменты, быстро посмотреть цену в магазине, максимально ли автоматизирован customer journey (потребности и поведение аудитории при совершении покупок. — РБК). В тренд удобства входит изменение покупательских предпочтений с точки зрения готовой еды. Люди не хотят больше готовить.
В Штатах больше 50% населения едят вне дома, в Европе — больше 30%, а в России пока около 12%. Но тренд настолько набирает темпы, что мы на это не реагировать не можем, это меняет классический ретейл. Время становится очень важным фактором, люди не хотят тратить его на то, чтобы пойти в магазин, купить продукты и приготовить. Они хотят забрать заказ или дождаться доставки. Мы все больше живем в гаджетах и фактически не общаемся, пойти куда-то поесть — это способ общения.
— Традиционная схема, когда потребителя нужно «провести» по всему магазину, пока он найдет то, что ему действительно нужно, не работает больше?
— Да, время и удобство становятся все более значимыми, при этом цена остается по-прежнему номером один.
— Вы внедряли алгоритм, который определяет ассортимент магазинов и формирует их кластеры. Какие результаты дало тестирование?
— Это часть трансформации, когда максимальное количество процессов автоматизируется, а решения принимаются на базе аналитики больших данных. Мы определили приоритеты автоматизации с наибольшим эффектом либо на выручку, либо на коммерческую маржу, либо на лайки (like-for-like-показатель, LFL — метод оценки продаж год к году. — РБК).
И начали с трех больших проектов — это автоматизация на основе базы данных, ценообразование, промо и ассортимент. Алгоритм позволил пересмотреть около 28 категорий в «Пятерочке», которые приносят около 50% оборота: кофе и чай, консервы, овощи, сыры, пиво и водка и так далее.
В основе анализируемых данных — опросы и чеки покупателей, состоящих в программе лояльности. Они дают понимание потребностей, задача алгоритма — определить, какой товар наиболее востребован и должен быть на полке.
Система анализирует и запоминает, что нужно покупателю. Например, приходя в магазин за макаронами, потребитель должен принять несколько решений: ракушки или спагетти, 50 или 100 руб. Для алгоритма все эти решения представляют собой дерево, а на основании множества деревьев он работает.
— Что нового вы узнали благодаря алгоритму?
— Вот вы приходите в магазин за яблочным соком J7. Но его нет. Что купит средний потребитель — J7 апельсиновый или яблочный, но другой фирмы?
— Яблочный сок другой фирмы?
— Нет, хотя так обычно думает даже категорийный менеджер. Анализ данных показывает, что в четыре раза чаще потребитель выбирает апельсиновый, но той же марки. Машина показывает: извини, это должно быть так.
Выбор продукции очень большой, клиенты меняются быстро. Если раньше ты мог позволить себе вручную это отрабатывать, сегодня это невозможно. Проект алгоритма мы уже начали осваивать и в «Перекрестке».
— Алгоритм настраивает ассортимент каждого магазина?
— Сегодня с точки зрения экономики это слишком дорого: ты не можешь у поставщика заказать все под конкретный магазин, но в будущем в идеале такие технологии будут придуманы, потому что примерно 80% покупателей ходят в один и тот же магазин, и мы можем подстроить ассортимент под них.
— Если у вас большая база знаний о потребителе, то почему до сих пор ни вы и никто из российских ретейлеров не сделал реального персонального предложения?
— Следующий шаг эволюции программы лояльности — это создание CVM (customer value management — управление ценностью потребителей при помощи анализа данных. — РБК), который действительно позволит в режиме онлайн индивидуально работать с клиентом. Это и на Западе не у всех работает. Пока CVM хорошо развит только у телекоммуникационных компаний и банков.
Связанное с ним обновление программы лояльности мы запускаем в «Пятерочке» до конца года и будем добавлять новые элементы.
— Как будет происходить общение с потребителем?
— Вы приходите в магазин, приложение через геолокацию это отслеживает, и благодаря CVM у нас есть вся информация. В приложение придет оповещение, что сегодня любимый йогурт можно купить по такой-то цене или, если недавно покупалась зубная паста, будет предложение обновить зубную щетку на 30% дешевле.
Сегодня проблема в том, что, когда мы запускаем веерное промо, оно «каннибализирует» регулярный ассортимент. Нам нужно время, чтобы правильно прописать алгоритмы и договориться с поставщиками. Плюс в ближайшее время нужно обогатить данные. Для того чтобы эффективно работать с каждым покупателем, мы формируем «золотую запись» о клиенте.
— Что это такое?
— Вы будете рассказывать потребителям, что собираете о них все больше информации, будете зарабатывать на ней и как будете ее использовать?
— Данные мы получаем с их разрешения. Если человека нет в программе лояльности и приложении, мы ничего не знаем о нем. Но основные данные — это количество и структура чеков.
— Уровень нервозности насчет использования персональных данных в обществе очень высокий.
— Защита персональных данных очень важна, поэтому мы запрашиваем на все разрешение. Но социальные сети знают о вас гораздо больше, они видят всю вашу жизнь: понимают, куда вы ходите, что покупаете.
— А зачем? Я предпочитаю общаться лично.
Суть профессии
На работе я организую совещания, приглашаю участников, напоминаю о дедлайнах, бронирую самолеты и отели для своего руководителя, выстраиваю логистику и выполняю прочие стандартные задачи ассистента.
Мой руководитель знает несколько языков, мы с ним общаемся на русском. С ним очень легко работать. Общаемся на «ты» и по имени, он чистый европеец. Работа с экспатом кардинально отличается от работы с российскими начальниками. Такой человек никогда не грубит, не орет, любит очень много работать, глубоко разбирается в вопросах, не ищет, где бы что утаить или украсть, как, на мой взгляд, делают русские. Я учусь у него договариваться с людьми, слышать их и слушать. Он не выходит из себя, а если что-то не в порядке, то без криков и срывов скажет одним словом так, что сам все поймешь.
Шеф часто говорит: «Вы, русские, не умеете договариваться». И это чистая правда.
Но есть особенности поведения, которые для меня до сих пор неприемлемы. Например, у европейцев принято громко сморкаться.
Из интересного на работе: я сопровождаю начальника в командировках. Мы уже ездили с ним по всей Воронежской области, в Калугу, Москву, Новосибирск, Самару, Санкт-Петербург, Рязань, Курск, Липецк. Когда в командировках остается свободное время, я хожу в музеи.
Еще у меня бывают такие разовые задачи, как, например, найти помещение для нового офиса, открыть офис «от» и «до». Я так выстроила работу, что сделать это было проще простого, поскольку у нас в компании каждый отвечает за свое: за договор на аренду — договорной отдел, за ремонт — свои строители, за мебель — проверенные поставщики и так далее. Мне нужно просто написать много электронных писем и четко описать задачи.
Еще есть много личных задач от шефа. К примеру, спланировать приезд его родственников в Россию: купить всем билеты, забронировать номера в отеле, придумать программу, найти гида или быть гидом самой. У меня был такой опыт: нужно было встретить людей в аэропорту, а потом занять их чем-то на три часа. Пришлось ездить кругами по городу и рассказывать что-то об архитектуре и достопримечательностях. Ничего интересного. Несмотря на то, что это личные дела руководителя, они не выходят за рамки рабочих регламентов. Так могли бы приехать любые делегации, и я бы делала то же самое.
Все приезжающие к нам иностранцы — по работе или родственники шефа — любят природу. В Воронеже никто не задерживается, улетают в Сибирь или на Алтай.
Еще из личных поручений — купить шефу новую одежду. Бывает, он просит найти конкретную модель, а иногда просит просто что-то купить, лишь бы надеть. Его одежда самая простая: поло «Лакост», джинсы «Дизель», кроссы «Рибок». Самое дорогое, что я покупала для него, — официальный костюм Hugo Boss. На эту покупку я уговорила шефа сама, так как статус его обязывает. Все вещи можно найти в Воронеже, но если что-то нельзя — заказываю в Москве, а забирает водитель, который очень часто бывает там по работе. Начальник просто переводит суммы на расходы на мою карту. Что, кстати, для меня очень выгодно: у меня карта «Сбербанк Аэрофлот», все покупки переходят в мили. Так я накопила 50 тысяч миль и уже ищу направления, куда могла бы их потратить.
Суммы на покупки могут быть разные: если надо купить новый Айфон или дорогие билеты на самолет, то побольше, если цветы для коллеги — маленькие. На карте у меня они не лежат, сразу трачу их по назначению, веду строгую отчетность и собираю чеки. Правда, за все время работы шеф смотрел это всего один раз.
Иногда нужно купить что-нибудь для дома или найти уборщицу, забрать заказы из интернет-магазина или уплатить налоги.
Самым большим и сложным рабочим проектом было получение разрешения на временное проживание и вида на жительство — на это ушло два года. Сначала долго собираешь документы, потом долго подаешь, потому что миграционная служба работает только два дня на прием, а в эти дни, как всегда, у шефа встречи, он не может прийти, а податься можно только лично. Мы, естественно, обо всем договаривались заранее: готовили документы, записывались ко времени, занимали очереди, ему оставалось только прийти на 15 секунд и поставить подпись, но даже эти 15 секунд найти было очень сложно. Ты готовишь перевод паспорта, заверяешь его у нотариуса, договариваешься подавать документы, и тут шеф срочно куда-то улетает. В паспорте появляется еще один штамп, перевод паспорта автоматически «протухает», надо делать новый и повторно заверять. И так было несколько раз. Вообще, это сложно любому иностранцу, но гораздо легче, когда ты высококвалифицированный специалист. К тому же везде рады такому высокому, молодому и перспективному иностранцу. Сотрудницы миграционки улыбались до ушей, когда мы приходили.
Важнейшие качества в моей работе — коммуникабельность, открытость, готовность браться за все и всем помогать. К важным навыкам я бы отнесла внимательность к деталям, логику. Но самое главное — все записывать. Такая работа не подойдет медленному и несобранному человеку, который не интересуется происходящим вокруг. Ассистент должен быть в курсе всего — кто, где, что делает. Даже если он чего-то сам не знает, должен понимать, где это выяснить.
Сейчас моя работа не похожа на «Дьявол носит Prada», все размеренно. Если дела срочные, они решаются быстро, но спокойно.
Чем бизнес-ассистент отличается от обычного секретаря?
Мне часто приходится выполнять сложные и неординарные задачи, которые далеко выходят за рамки обычных обязанностей секретаря. Например, продумать и внедрить систему игрофикации в ежедневные процессы или разработать инструмент, который позволит запоминать еще большее количество данных.
Конечно, я занимаюсь и обычной рутиной, но даже здесь я могу проявлять больше инициативы и творчества, усиливая эффективность руководителя.
Возьмем простой пример – ведение календаря. Что делает с календарем секретарь? Весь день держит расписание наготове, вносит встречи в календарь и следит, чтобы расписание встреч было удобным для руководителя.
Что делаю с календарем я? Вступая в эту должность, я тоже начала вести календарь, а заодно наблюдать за работой руководителя и предлагать изменения. Вот так выглядит стандартная неделя моего руководителя, Харитона:
Важно было протестить, все ли встречи реально работают на долгосрочные планы компании и отвечают ли они целям руководителя и его команды. Оказалось, что некоторые встречи можно безболезненно отменить или делегировать.
Тайм-менеджмент
Тайм-менеджмент – это в первую очередь правильно распланированный рабочий день. Умение управлять временем является незаменимым навыком любого удаленного ассистента. Существуют 3 основных принципа, на которые делится тайм-менеджмент:
- работа с целями;
- правильно расставленные приоритеты;
- знание инструментов планирования.
Современные технологии и доступ практически к любой информации позволяют читать и слушать методический материал и записываться на вебинары совершенно бесплатно. Чтобы понять ценность найма удаленного ассистента, “Smartfield” рекомендует к просмотру фильм Нэнси Мейерс “Стажер”. Кинокартина дает более четкое представление о работе, которую мы выполняем.
Как работать с ассистентом?
Нанять хорошего специалиста мало. Важно включить его в процесс, обозначить «правила игры», настроить коммуникацию. Итак, вы выбрали ассистента, подписали договор. Что дальше?
Вводим в курс дела
1 день: посвятите время
На этапе онбординга не жалейте своего времени на ассистента, вводите его в курс дела как можно скорее.
1 неделя: познакомьте с командой
Зовите ассистента на командные встречи, шарьте все возможные доступы в общие каналы. Поверьте, уже на первой совместной встрече взгляд со стороны даст вам кучу инсайтов по вашему стилю менеджмента, по постановке задач и атмосфере на командной встрече в целом. Кстати, обратная связь от ассистента — отличный индикатор его реальных знаний и опыта.
1 месяц: познакомьте с бизнес-стратегией компании и с базовыми принципами принятия решений
Зная, на что ориентироваться при принятии решений, ассистент обретет больше самоходности и быстрее привыкнет к новым задачам.
Настраиваем процессы
Многие ассистенты просто тонут в потоке рутины, потому что не вырабатывают систему работы. Например, работая в одной известной российской компании, я часто сталкивалась с тем, что ассистенты c-level-менеджеров тратили больше 50 часов в неделю в предновогодние праздники, решая проблемы с подарками для партнеров.
Инициируйте работу над системными решениями, чтобы время вашего ассистента тратилось на действительно важные задачи: вводите чек-листы, анализируйте и редактируйте их, если это необходимо.
В конце рабочей недели мы проводим встречу с Харитоном, на которой разбираем, какие процессы могли быть реализованы лучше. Если я что-то замечаю сама или руководитель дает обратную связь, я могу усовершенствовать свой чек-лист, внеся в него дополнительные пункты.
Обсуждаем, если что-то пошло не так
Человеку проще развиваться, если понятно, над чем конкретно нужно работать. Постоянное подкрепление результатом вдохновляет, а вдохновленный ассистент — это вдохновленный руководитель.
Но без конструктивных выводов, без четкого фокуса на развитие работа ассистента быстро превратится в ад и приведет к выгоранию.
Именно поэтому очень важна обратная связь. Вот несколько подсказок, как сделать ее эффективной.
- Регулярность и предсказуемость. Проводите встречи ежедневно или еженедельно — тут все зависит от специфики. Пусть ассистент заранее знает, что обратная связь — это нормальная часть рабочего процесса.
- Говорите и о сильных, и о слабых сторонах сотрудника. Знание своих сильных сторон помогает спокойно принять критику и применять свои достоинства с умом.
- Не переходите на личности. Обсуждайте действия, а не личность сотрудника.
- Подскажите решение. Если ассистенту требуется помощь с исправлением ошибки или с налаживанием сложного процесса, проконсультируйте его или подскажите, к кому обратиться за помощью.
- Убедительность. Чтобы подчеркнуть важность изменения, которое вы предлагаете, расскажите о профитах, которые оно принесет.
Экс-гендиректор «Победы» возглавил «Перекресток»
Калмыков возглавлял «Победу» с ее основания в 2014 году. В конце марта он говорил, что предложения о работе ему «уже давно сыпятся», в основном из ретейла, но он хочет отдохнуть
Экс-глава лоукостера «Победа» Андрей Калмыков назначен гендиректором сети «Перекресток», сообщили РБК в пресс-службе X5 Group.
«Мы верим в успешное развитие сегмента супермаркетов и хотим укрепить лидерские позиции «Перекрестка». Уверен, что личные качества и профессиональные компетенции Андрея, особенно его способность создавать уникальное клиентское предложение, мотивировать команду и добиваться результата, помогут реализовать нашу стратегию в сегменте супермаркетов», — заявил главный исполнительный директор X5 Group Игорь Шехтерман. Калмыков пообещал сделать «Перекресток» «самой эффективной сетью супермаркетов с уникальным ассортиментом».
С января 2022 года обязанности гендиректора «Перекрестка» исполнял Владимир Садовин, который до этого был директором по стратегическому маркетингу сети. Ранее Садовин 14 лет возглавлял «Азбуку вкуса».
Калмыков был гендиректором лоукостера «Победа» до начала марта 2022 года, он занимал этот пост с момента основания компании в 2014 году. Тогда Калмыков в письме сотрудникам заявил, что остается в России и будет развивать проекты, где «в текущих условиях сможет принести больше пользы». Представитель авиаперевозчика объяснил уход Калмыкова личным решением.
В интервью «Коммерсанту» в конце марта экс-глава «Победы» заявил, что решение об уходе было непростым, но взвешенным. Как пояснил Калмыков, теперь, после введения западных санкций и проблем с иностранными лизингодателями, перед авиакомпаниями встали совершенно другие задачи. «Когда рейс в Сочи занимает 4,5 часа и топливо стоит 60 тыс. руб. за т, речь уже не идет об эффективном решении задач, это исключительно вопрос обеспечения транспортной доступности, связанности любой ценой вне зависимости от себестоимости», — пояснил он, отметив, что такая задача гораздо проще.
Калмыков тогда говорил, что предложения о работе ему «уже давно сыпятся», «больше всего из ретейла». По его словам, пока он не рассматривает их, поскольку хочет «сделать паузу». В авиакомпанию пойти Калмыков не готов, поскольку, по его мнению, «из обычной компании невозможно сделать успешную».
Пять фактов про Андрея Калмыкова
- Андрей Калмыков родился в 1973 году в Москве. Окончил Московский государственный институт радиотехники, электроники и автоматики и Санкт-Петербургский университет гражданской авиации.
- В 1996 году стал коммерческим директором ООО «Институт бизнеса». С 1998 года — коммерческий директор, затем гендиректор, председатель совета директоров туристической компании «Санрайз Тур».
- С 2008 по 2010 год — помощник министра транспорта.
- В 2010 году перешел на работу в «Аэрофлот» на пост заместителя гендиректора.
- С июня 2014 года — гендиректор «Добролета» (авиакомпания упразднена после ввода санкций из-за полетов в Крым), а затем «Победы».
Выбор профессии
Я окончила Воронежский государственный университет по специальности «международные отношения». Поступать было несложно: я отличница-медалистка, у меня были хорошие баллы по ЕГЭ. Поступила на платное отделение, так как бюджетное место было только одно и, конечно, не для меня. Обучение стоило 75 000 Р в год и дорожало с каждым курсом. В итоге для работы из вуза не пригодилось почти ничего — разве что курс «Экселя» на парах по информатике.
После окончания университета я поехала в Москву. Планировала, что найду работу и останусь там навсегда. Собрала все — от носков до подушек и одеял, забила свой маленький хэтчбэк до потолка, взяла попутчика на сервисе поездок, чтобы сэкономить на бензине, и уехала.
Уже на следующий день у меня состоялось три собеседования, и на одном меня пригласили на стажировку помощником руководителя офтальмологической клиники. Для меня это была большая удача. Руководитель — известный офтальмолог, который оперировал звезд, в его расписании были встречи с артистами и интервью в известных журналах, а клиника находилась в хорошем районе прямо по пути на Рублевку. Мне приходилось ездить из одного конца Москвы в другой. Я простажировалась там три дня и ушла, потому что руководитель на меня ни разу не взглянул и не разговаривал со мной, персонал клиники постоянно на меня фыркал, а в первые 15 минут на моем первом в жизни рабочем месте одна докторка устроила мне скандал из-за того, что у нее закончилась бумага. Я никогда не горела желанием работать и оттягивала этот момент как могла, поэтому рабочее место для меня должно было быть в первую очередь эмоционально комфортным, а с таким ужасным отношением я не смирилась. Кстати, до сих пор помню брошюру о строении глаза, которую меня заставили выучить наизусть в первый день.
Остальное время в Москве я потратила на собеседования. Искала вакансии, близкие к моей специальности, но их было немного, а у меня не было опыта, я из глубинки, без жилья в Москве и связей — шансов найти что-то подходящее не было. Я откликалась на сайтах по поиску работы, ходила на все собеседования, куда приглашали. В основном это были вакансии в госструктурах — например, специалист в пенсионный фонд или в МФЦ, вакансии секретаря или помощника руководителя.
Я мечтала, как в фильме «Дьявол носит Prada», носиться по всему городу и решать нелепые, но очень важные задачи.
За три с лишним месяца в Москве я посетила около 100 собеседований. В день у меня было от одной до четырех встреч — максимум я успевала посетить, только если места были недалеко друг от друга. В 80% случаев я получала отказы, в 20% — отказывалась сама из-за маленькой зарплаты, которой не хватило бы даже на аренду квартиры, или из-за странных предложений. Например, однажды я откликнулась на вакансию секретаря директора, а на собеседовании оказалось, что нужны интимные услуги. Один раз попала к мошенникам, которые обещали устроить стюардессой на борт, но с условием оплаты обучения в школе стюардесс. Еще был офис микрозаймов, где надо было выдавать кредиты под огромные проценты.
В Москве я жила у родственников за оплату коммуналки, на расходы давали деньги родители. Все, на что их хватало, — проезд в метро, печенье из банана и овсянки на завтрак и гречка на ужин.
В итоге мои ресурсы иссякли, работы не было, и мне пришлось вернуться в Воронеж. Оказалось, что там проще найти работу: через два месяца после возвращения я устроилась помощником депутата. Собеседование прошла за пять минут: руководитель задал пару вопросов, посмотрел, так сказать, на адекватность, а на следующий день я уже вышла на работу.
Меня долго не оформляли официально, зарплату давали в конверте. Мы работали с 10:00 до 17:00. Ну как работали — сидели, это же чиновничий аппарат, в 17:01 в офисе уже гулял ветер. Хотя не все депутаты ленивые и толстые — есть идейные и преданные своему делу. Но работа была очень скучная: принеси, подай, сходи в магазин. Зато научили пользоваться дыроколом и офисным МФУ.
Зарплата была 10 000 Р, и этого хватало практически на все, плюс еще 5—7 тысяч давали родители. Я оплачивала коммуналку, заправляла машину, даже ходила к косметологу каждый месяц.
Пару раз я выполняла сверхурочную работу — расшифровку диктофонных записей заседаний. На это уходило от 12 до 20 часов, платили 1000 Р. Потом я поняла, что не готова 20 часов делать ерунду за такие деньги, и больше не бралась за это.
Я проработала там ровно год — для престижной записи в резюме. Параллельно училась в магистратуре ВГУ на направлении «государственное и муниципальное управление». Когда поступала, я еще планировала жить в Москве и приезжать только на сессии, так что училась заочно.
После работы в Думе я устроилась помощником к одному крупному застройщику, там платили больше и нужно было думать головой, а не просто сидеть. Эта работа как раз была похожа на фильм «Дьявол носит Prada»: надо было носиться по всяким глупым делам, а когда прибегал, оказывалось, что это уже не нужно, делай что-то другое.
Левой рукой звони, правой пиши, носом печатай, ногой держи сумки.
И все это на нервяках, потому что шеф кипел, просто если не так стоишь или громко дышишь. Там было регламентировано, что начальник должен услышать не больше двух гудков, когда звонит тебе. Я проработала там четыре месяца, ушла на сессию и уже не вернулась.
Способность работать с командой.
Этой черте в последнее время собственники бизнеса уделяют всё большее внимание. То есть от кандидатов ждут не только проявления классических менеджерских навыков, таких как умение ставить задачи и контролировать их исполнение, но и ответственности за всю команду в целом: коучинг, наставничество, выявление потенциала команды, формирование и выращивание кадрового резерва. Конечно, эти компетенции всегда важны для топ-менеджмента, но в последнее время они стали наиболее актуальны.
«У всех средний чек уменьшается»
— Какие инвестиции в цифровизацию вы планируете?
— В последние годы мы все больше инвестируем не в открытие физических магазинов, а в ИT, технологии и инновации. Сегодня это около 10% CAPEX, с каждым годом показатель будет расти. Сейчас мы делаем бюджет на следующий год, рост будет значительным. У нас три главных элемента стратегии: усиление текущего бизнеса, цифровая трансформация и стать частью экосистемы. Мы сформулировали для себя стратегическую цель — быть самой ценной компанией для покупателей, и для сотрудников, и для акционеров. На фоне того, что экономика достаточно слабая (видите, у всех средний чек уменьшается, и покупатели стали реже ходить в магазины), мы показываем рост выручки чуть больше 14% за девять месяцев. И что важно, у нас положительный LFL-трафик, а значит, потребитель не уходит в чужие магазины. Мы обновляем концепцию «Перекрестка».
Задачу по усилению текущего бизнеса мы выполнили, поэтому мы переходим к цифровой трансформации. Это в первую очередь автоматизация внутренних бизнес-процессов и усиление знаний о клиенте — 80% наших инвестиций будет идти именно на это. И запуск дополнительных CVP, таких как Perekrestok. ru, Click & Collect, пилот по экспресс-доставке и развитие отдельного бизнеса 5Post (выдача заказов. — РБК). Если говорить на дальнюю перспективу, через десять лет мы хотим занять долю на рынке продуктового ретейла не менее 20%, и мы планируем, что до 50% выручки будет идти через цифровые каналы (это персонализированное промо, различные диджитал-каналы, это 5Post, это экспресс-доставка и новые бизнесы). И мы бы хотели, чтобы доля новых бизнесов у нас составила к 2029 году в выручке в районе 20%.
— И каков сейчас показатель автоматизации?
— Скажем так, в Amazon он в 2,5 раза больше. Но у компаний, которые для нас являются бенчмарками на Западе, он процентов на 20–30 больше, чем у нас.