Какова профессиональная квалификация топов?

При подборе руководителей высшего звена нужно учитывать интересы нескольких заинтересованных сторон. В формировании требований к компетенциям кандидатов на позицию генерального директора «со стороны» участвуют:

Акционеры. Их предпочтения будут различаться в зависимости от того, принимают или не принимают они сами участие в управлении, какие полномочия предоставляются генеральному директору, есть ли у собственников время для регулярного общения с кандидатом. Для акционеров часто важны, кроме очевидных пунктов в резюме, совпадение мировоззрения, порядочность, потенциал развития и другие характеристики. Если собственников у бизнеса несколько, у каждого будет свой набор требований.

Заместители генерального директора и топ-менеджмент компании. Им предстоит работать под управлением этого человека. Например, для директора по персоналу важными критериями оценки будет совпадение взглядов и подходов в управлении людьми, ценности нового генерального директора и способность говорить на одном с ним языке.

Выход нового руководителя для топ-менеджеров — еще и угроза. Возможно, не всем удастся с ним сработаться.

Специалисты по подбору. Им нужно соотнести требования заказчика с возможностями рынка труда — наличием подходящих кандидатов.

Разные требования к профилю компетенций будущего руководителя от всех заинтересованных сторон на 100% удовлетворить не получится. Нужно стремиться к разумному компромиссу, согласовать обязательные и желаемые компетенции. Для этого ответьте на вопросы:

Какие компетенции и личные качества кандидата на позицию топ-менеджера обязательны?
Кого мы точно не возьмем, даже если по значительному списку компетенций он нас устраивает (стоп-факторы)?
Какие компетенции нужны сразу, а какие могут быть в «зоне развития»?

Такая же ситуация складывается при подборе любого другого руководителя, заместителя директора, руководителя филиала или функционального директора, только состав заинтересованных сторон каждый раз меняется.

Описание и оценка компетенций топ-менеджера

Обычно в крупных компаниях модели компетенций уже описаны и специалистам по подбору проще искать кандидатов. Если в вашей компании такой модели нет, то ее нужно составить для вакантной позиции. На этом этапе часто возникают сложности с формулировками.

Как описать компетенции

Например, для подбора директора по маркетингу важна компетенция «деловое общение», руководитель должен быть коммуникабельным. Что именно будет оцениваться: навыки публичных выступлений и проведения презентаций, умение составлять пресс-релизы и грамотно писать письма, способность противостоять давлению и манипуляциям в сложных переговорах? Все это можно отнести к навыкам делового общения, но это разные навыки. И так же часто мы наполняем разными смыслами персональные характеристики (активность, инициативность, честность, этичность).

Четко сформулируйте, что именно важно для данной вакантной позиции. Возможно, описание компетенций будет состоять из нескольких пунктов.

Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому руководители высшего звена должны уметь успешно вести и развивать бизнес в ситуации неопределенности. В 2018 году компания ЭКОПСИ обобщила исследования 8 наиболее авторитетных организаций о наиболее востребованных управленческих компетенциях в ближайшем будущем. В топе списка оказались:

Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми.

Мышление и решение проблем.

Обучаемость и открытость новому.

С точки зрения крупнейших консалтинговых и исследовательских компаний, именно эти навыки необходимы руководителю сейчас и в ближайшем будущем. Многие ли корпоративные модели компетенций их включают?

Как оценить ценности руководителя, его системность, способность мыслить стратегически, потенциал к развитию, честность? Какие инструменты можно использовать, чтобы получить достоверные данные? Единого способа не существует, но можно применить несколько подходов к оценке.

Анализ резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям и требованиям. Частая ошибка: первичный отбор отсеивает перспективных кандидатов, которые не подходят по формальным признакам (пол, возраст, предыдущий опыт). Это случается особенно часто, если требования не разделены на обязательные и желательные. Например, специалисты по подбору могут даже не рассматривать тех, кто не работал в интересующей их отрасли, хотя имеет опыт в смежных отраслях.

Внимание, будьте осторожны, отказывая соискателям! Ст. 3 ТК РФ (Запрещение дискриминации в сфере труда): «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника».

Собеседования и интервью. Проводят несколько с разными заинтересованными сторонами (независимыми или корпоративными специалистами по подбору, руководителями компании, акционерами), поскольку требования к кандидату у них будут различаться. Чаще всего при отборе руководителей встречаются виды интервью:

Биографическое (для уточнения информации об опыте работы, семейном положении, персональных особенностях).
Поведенческое (дает информацию об особенностях поведения кандидата в различных ситуациях, отношениях с бывшим руководством, коллегами и подчиненными).
Кейс-интервью (с кандидатом обсуждают конкретные кейсы, оценивают его способность анализировать ситуацию, подходы в принятии решений).
Групповое интервью (проводится одновременно с несколькими кандидатами, оценивают их способность взаимодействовать в ситуации конкуренции, выстраивать коммуникации).
Стрессовое интервью (проводится в специально создаваемых дискомфортных условиях, оценивают способность кандидата управлять ситуацией и выстраивать общение в состоянии стресса).
Панельное интервью (проводят одновременно с несколькими руководителями компании, иногда в ходе интервью моделируют ситуации управления группой для решения определенной задачи. Оценивают организационные и коммуникативные навыки кандидата).

Задания для оценки знаний и навыков. Распространенным методом оценки кандидатов на высшие должности являются кейсы (описание бизнес-ситуации, для которой оцениваемый предлагает решения). Ответы оценивают не количественно, а качественно: насколько полно была проанализирована представленная в кейсе информация, какими дополнительными источниками информации воспользовался кандидат, что именно было учтено при предложении решений, вариативность решений.

Тот, кто оценивает решение кейса, сам должен быть экспертом и обладать эрудицией и компетенциями по оценке системного и стратегического мышления кандидата.

Однозначные и объективные результаты по управленческим кейсам невозможны, потому что слишком сильно влияние персональных особенностей оценивающего.

Тесты. Используют, чтобы получить максимально объективный и достоверный результат оценки в цифрах или баллах. Однако любая интерпретация результатов теста зависит от уровня квалификации тестирующего и качества самого теста (например, насколько корректно он переведен с другого языка, или на какой выборке тестируемых сформированы оценочные шкалы).

Важно! Инструменты для оценки кандидатов на руководящие позиции не дают стопроцентного результата. Правильность выбора может подтвердить только испытательный срок.

Испытательный срок

Вопросу организации испытательного срока для высших руководителей не всегда уделяют достаточно внимания. В этом случае управленцы, которых нашли с большим трудом, могут не удержаться в компании.

Какой должна быть продолжительность испытательного срока

По трудовому законодательству, для генерального директора и его заместителей, руководителя филиала, главного бухгалтера она не может превышать шесть месяцев. Для других топ-менеджеров испытательный срок не должен превышать трех месяцев. Достаточно ли этого времени, чтобы принять решение о соответствии кандидата?

Во многих отраслях жизненный цикл продукта может быть более продолжительным. Сложно достоверно судить об управлении компанией или функциональным направлением, если пройдена лишь часть пути. Полноценная адаптация директора (генерального и функционального) обычно занимает не менее года.

Несколько рекомендаций по повышению эффективности прохождения испытательного срока

Обсудите с руководителем-новичком задание на ближайший период, а со всеми заинтересованными сторонами — критерии принятия решения о прохождении испытательного срока. Согласуйте еще до его начала:

На что будут обращать внимание лица, принимающие решение?
Какие требования приоритетны или менее значимы?
Кто будет принимать решение, и есть ли у кого-то на это исключительное право?

Для каждого вновь принятого руководителя, даже для нового генерального директора, будет полезен куратор. Определите, кто сопровождает новичка на протяжении испытательного срока, к кому и по каким вопросам он может обращаться за помощью.

Продумайте мероприятия для социально-психологической адаптации новых руководителей: организуйте знакомство с коллегами и коллективом, партнерами и клиентами, офисом и производственными площадками. Сочетайте формальные и неформальные мероприятия для успешного «вливания» руководителя в коллектив.

В первые месяцы нужно активное участие вышестоящего руководства или даже акционеров в адаптации нового топ-менеджера. Будут полезны обстоятельные рассказы о компании, правилах и принципах управления, корпоративных нормах (даже если все это описано в корпоративных документах). Частоту и продолжительность встреч и обсуждений, максимальную при вступлении в должность, со временем можно снижать.

Курсы управления персоналом в Русской Школе Управления. Научим подбирать топ-менеджеров, работать с брендом работодателя и расскажем, как создать эффективную HR-систему в связке с бизнес-задачами. Узнать подробнее.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

Основные тезисы прямого эфира с директором департамента управленческих программ Русской Школы Управления Константином Тютюновым и преподавателем программы MBA, бизнес-тренером Дмитрием Михайловым.

Полноценно проверить уровень компетенций менеджера на простом собеседовании практически невозможно. Вероятность найти подходящего человека с помощью классического (автобиографического) интервью, конечно, выше, чем рекрутинг по знаку зодиака, но все равно крайне низка.

Попытки расширить возможности интервью вылились в ассесмент — многоступенчатой процедуре проверки, во время которой специалисты оценивают поведение кандидатов в ситуациях, максимально приближенных к реальности. Эта процедура значительно повышает шансы подбора «правильного» кандидата, но и она не дает стопроцентной гарантии успеха. Испытательный срок, который назначают кандидату, остается последним инструментом проверки после ассесмента.

Ценности менеджера

Традиционно считается, что все, связанное с ценностными, «вшитыми» установками человека, меняется очень тяжело. Крупные западные компании давно начали нанимать студентов с перспективой роста. Их рекрутеры знают, что у мужчин система ценностей формируется в среднем до 25 лет, у женщин — до 23. Поэтому лучше брать людей без рабочих установок, «вшивая» им свою, «правильную» установку.

У руководителя старше тридцати лет, скорее всего, будут убеждения, свое видение, что и как делать (или не делать), в каком темпе и т. И если они не соответствуют системе ценностей компании, лучше этого человека вообще не нанимать, чтобы не было постоянного конфликта.

Однако все, что связано не с ценностями, а навыками, впитывается за небольшой период 3—5 месяцев.

Компетенции руководителя

При оценке лучше разделить компетенции на личностные и профессиональные, особенно если вы выступаете в качестве интервьюера. Нужно проверить четыре категории качеств:

Профессиональные, жесткие навыки.
Развитие личности, мягкие навыки.
Все, что связано с безопасностью (речь не о критических вопросах вроде откатов на прошлой работе, а, например, о неготовности человека к командировкам или работе в кросс-культурной среде).
Мотивацию кандидата, готов ли он заниматься именно этой работой.

Необходимый набор управленческих компетенций регулярно изменяется: например, топ-10 навыков последние 5 лет сохраняется, но позиции в нем варьируются. Так, в 2020 году считалось, что самая важная компетенция для руководителя — это комплексное решение проблем. На втором месте было критическое мышление, на третьем — креативность. А в 2021 году критическое мышление поднялось на первую ступень.

Критическое мышление. Под этим понимают способность руководителя не принимать на веру все, что приходит извне, подвергать информацию проверке и анализу. Это помогает оценить ситуацию, принять правильное решение.

Решение проблем. Есть мнение, что мы живем уже не в VUCA, а в BANI-мире — это аббревиатура из четырех слов: хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый. По сути, это то же, что и VUCA, но еще более пугающее — понять его невозможно. Но решения принимать надо, все это коррелирует со способностью гибкого планирования и быстрого обучения. То есть, решение, которое принимает руководитель, должно быть правильным прямо сейчас — завтра оно может быть совершенно другим.

Креативность. Это третья важная компетенция — все, что связано с творческим мышлением, тем, что не может быть автоматизировано.

Умение брать ответственность на себя. В бизнесе нужно уметь принимать непопулярные решения. Потому что менеджер ответственен не за одного конкретного сотрудника, а за весь коллектив. Многие считают, что руководитель — это тот, кто распекает подчиненных и требует кофе. И не учитывают требования к управленцу: необходимые навыки также зависят от уровня руководства. В среднем менеджерском составе человек может уметь ставить задачи и спрашивать с подчиненных. Поняв стратегию, он сможет управлять компанией на своем уровне отдела. На топ-уровне руководитель задает направление движения, берет на себя ответственность за правильные решения. Но если он не знает, куда идти, а затем обвиняет в неудачах свою команду, это становится большой проблемой. Поэтому умение брать на себя ответственность очень важная компетенция, причем сложно развиваемая.

Также в набор важных компетенций управленца входят умение управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект. Чтобы развиваться, нужно определить набор нужных навыков, оценить их актуальность и составить так называемые круги компетенций. Например, для преподавателя это может быть все, что связано с педагогикой взрослых, медициной и психологией — значит, ключевая компетенция находится на их пересечении.

Запомнить

Оценить уровень менеджера при помощи простого интервью крайне сложно. Уменьшить вероятность ошибки можно при помощи технологий ассесмента.
Помните о ценностях менеджера: у людей старше 30 лет обычно уже есть свои установки, которые крайне сложно изменить.
Позиции в топе важных управленческих компетенций меняются практически ежегодно. Но набор необходимых навыков, без привязки к позиции в топе, остается в той или иной мере постоянным: критическое мышление, способность решать проблемы, креативность, умение брать на себя ответственность, управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект.

Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Кафедра экономики труда и основ управления

Компетенции современного менеджера

по дисциплине: Основы менеджмента

Введение
1. Развитие подходов к исследованию компетенций
1.1 Американская модель компетенций
1.2 Теории и подходы европейских школ к изучению компетенций
1.3 Компетенции: сущность и содержание категории
1.4 Компетенции менеджера и их классификация
2. Ключевые компетенции современного топ-менеджера и их оценка
2.1 Компетенции современного топ-менеджера
2.2 Оценка компетенций топ-менеджера
Заключение
Список литературы

Подобные документы

Стили управления: различия, преимущества, недостатки. Сущность профессионально важных качеств менеджера и его имидж. Способы повышения компетенций специалиста. Навыки обучения людей, как способ улучшения положительных качеств современного менеджера.
Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
Теоретические основы, виды и классификация профессиональных компетенций. Управленческая культура, как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца. Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками.
Роль личных качеств руководителя для эффективного управления. Подходы к изучению его личности. Ключевые компетентности современного руководителя. Анализ личных качеств менеджера и их влияние на эффективность управления на примере ООО “Босфор”.
Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.
Определение качеств управляющего, его роль и функции в организации. Особенности креативного образования и его необходимость для успешного руководителя. Подготовка и повышение квалификации менеджера, его карьерная “лестница” в современной компании.

Мир стремительно развивается. Чтобы остаться на плаву и тем более выиграть в конкурентной борьбе, компаниям приходится брать в расчет новые правила игры, формировать современные системы управления бизнесом, повышать требования к знаниям и навыкам сотрудников. “ДП” разобрался, какие компетенции потребуются топ–менеджерам в ближайшем будущем.

По прогнозам Агентства стратегических инициатив, примерно через 10 лет появится минимум 186 новых профессий. Они будут являться симбиозом отраслевого специалиста и IT–менеджера, например “кибернетик виртуальной среды” и “проектировщик личной безопасности”. В 2018 году, по данным CompTIA, только в IT уже появилось 14 новых профессий. Это тренеры для обучения машин, разработчики искусственного интеллекта, промышленные инженеры Интернета вещей.

Коллективом из этих новых узкоспециализированных специалистов нужно будет грамотно управлять. Для этого топ–менеджерам уже сейчас нужно озаботиться получением первостепенных навыков для эффективной работы в будущем. “Четвертая промышленная революция, которую мы сейчас переживаем, автоматизирует не только работу синих воротничков, но и часть функций белых, — уверен Александр Лихтман, основатель ГК “Премиком”. — Все, что может быть автоматизировано, будет выполняться роботами, поэтому на первый план выйдут человеческие качества и личность руководителя”.

Так что в ближайшие 3 года руководителям высшего уровня обязательно понадобятся навыки эффективного личного позиционирования и PR, более развитые компетенции в IT и способность быстро ориентироваться в огромном количестве информационных источников, перечисляет Егор Марковский, управляющий партнер Voyager Advisors.

“В эпоху, когда новые технологии появляются чаще, чем треки на YouTube, для топ–менеджеров критически важно “объемное” мышление: способность видеть события с разных ракурсов и в постоянно меняющейся перспективе”, — добавляет Роман Коновалов, генеральный директор “АйДи — Технологии управления”.

Первый по интеллекту

Топ–менеджерам, чтобы удержаться на своих позициях, необходимо быть самыми быстро обучаемыми, уверен Александр Лихтман. Топы должны быть быстрее всех.

Для успешного управления новым классом людей все более важным для руководителя становится эмоциональный интеллект, считает Кирилл Фомичев, совладелец дизайн–студии “Арбуз”. Это способность человека распознавать намерения других людей, чтобы управлять своими и чужими эмоциями для решения практических задач.

“Современному руководителю нужно уметь работать с миллениалами — свободными, талантливыми люди, которым неинтересно сидеть на работе с 9 до 18. Для них важна миссия, мечта, ценности компании, и руководитель должен учитывать эти особенности”, — подчеркивает Кирилл Фомичев.

Еще один навык топ–менеджера из будущего — скорость принятия решений. Российским компаниям есть к чему стремиться: по данным Hay Group, Россия занимает только восьмое место по показателям скорости принятия решения — наравне с Южной Африкой и Египтом.

Таким образом, приблизительный набор компетенций топ–менеджера будущего звучит так: способность ориентироваться в потоке больших данных, высокая экспертиза в digital–инструментах для работы, знания в PR, готовность постоянно учиться, умение быстро усваивать новые знания и рисковать, а также распознавать скрытые мотивы окружающих, чтобы менять их поведение. “На первый план выходят те качества, которые еще 5–7 лет назад были скорее приятным дополнением, нежели реальными условиями успешности и эффективности”, — резюмирует Александра Лузина, руководитель корпоративного университета компании “СКБ Контур”.

Стиль менеджмента

В будущем должен поменяться и стиль руководства. Роман Коновалов предупреждает, что прежде всего топ–менеджменту придется научиться гибкости управления. “Для менеджера будущего важно умение выстраивать работу с удаленным персоналом и проектными командами, — подтверждает Кирилл Фомичев. — Если раньше этим пользовались в малом бизнесе, то теперь подход работает и в очень больших компаниях: вспомните “Билайн”, который уже перевел почти половину сотрудников на работу из дома”.

Контроль и управление станет оперативнее, а решения жестче: у топов будет все меньше времени на раскачку и промахи, подчеркивает Наталья Куртова, директор по работе с клиентами агентства “Идеи&Решения”. Для этого как раз менеджерам и понадобятся навыки работы с большими данными, ведь человечество каждый день производит 2,5 эксабайта информации, удваивая объем бизнес–данных каждые 14 месяцев. “Топ, который не будет ничего смыслить в диджитализации бизнеса, получит закрытый от него черный ящик, который он никогда не сможет контролировать, оптимизировать и прогнозировать”, — говорит Наталья Куртова.

Топам нужно будет работать в условиях горизонтального лидерства, выстраивать “бирюзовые организации”, рассуждает Александра Лузина. Так называют компании, в которых вместо менеджеров–вожаков — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности.

Учить китайский

Для многих российских бизнесов будет еще более актуальным выход на международные рынки, значит, руководитель должен уметь формировать кросс–культурные команды и управлять процессами с учетом национальной спецификации. Если 5 лет назад крайне желательным было знание английского языка, то в текущих реалиях формируется обязательное требование к владению английским и китайским”, — говорит Александра Лузина.

Через 3–5 лет руководителям придется заниматься тем, что сейчас не входит в сферу их деятельности. Так, менеджменту будет необходимо налаживать “диалог” между человеком и машиной, считает Роман Коновалов.

“Сегодня многие боятся, что машина может отобрать человеческие рабочие места. Одна из задач руководителей — снизить градус негатива в коллективе и настроить сотрудников на то, что в случае совершенствования их навыков они не только не будут заменены, но, возможно, даже ускорят свой карьерный рост”, — говорит он.

В ближайшее время мы будем наблюдать за интеграцией HR–инструментов в повседневную деятельность топ–менеджеров, говорит Алена Григорьева, HR–директор SPN Communications. Это произойдет потому, что умение управлять талантами будет все более ценным.

Изменятся и помощники руководителей. Уже появились программы на основе искусственного интеллекта, которые справляются с работой секретаря не хуже человека. Поэтому в конкурентной борьбе с программами выиграют люди–помощники, которые смогут брать на себя решение креативных задач, которые еще долго будут не под силу машинам.

“Появятся ассистентские роли, связанные с планированием обучения и профессионального развития руководителя, — уверен Егор Марковский. — Больший приоритет получат задачи мониторинга репутации компании в социальных медиа и личных отзывах пользователей”.

“Эффективный руководитель и сегодня, и тем более завтра — это тот, кто постоянно находится на пути к собственному развитию, к изменениям, шаг за шагом постигая профессиональное мастерство и мудрость”, — напоминает Татьяна Козлова, директор по персоналу “Байкал–Сервис ТК”. Теперь этот путь отчетливо виден.

Коллеги, у нас большое обновление компетенций для оценки 360 градусов. Мы разработали 5 новых опросников для разных уровней управления, начиная от ТОПов, заканчивая менеджерами по продажам. Заодно включили две очень важных на сегодняшний день компетенции — «Удаленная работа» и «Удаленное управление». Дополнительно включены два новых опросника — один по Эмоциональному интеллекту, другой — Способности к развитию себя и других. Это отличные инструменты оценки и самооценки внутренних коучей, наставников, тренеров.

Все компетенции Вы можете миксовать между собой.

Кстати, откроем секрет, мы заканчиваем испытания 2-х больших опросников по Эмоциональному интеллекту, один, специально рассчитан на бизнес-респондентов, другой ориентирован на широкий круг пользователей. Это позволит психологам и коучам работать со своими клиентами, например, оценка EQ внутри семьи дает очень неожиданные результаты для участников терапии.

Директора и руководители предприятий

Аналитическое мышление
Адаптивность / управление изменениями
Влияние
Развитие подчиненных
Саморазвитие
Коммуникативные навыки
Стратегическое мышление
Командная работа
Коммерческая и финансовая осведомленность
Лидерство и мотивация сотрудников
Соответствие профессиональной этике
Планирование и принятие решений
Принятие решений
Нацеленность на результат
Концептуальное мышление и инновации

Менеджеры среднего звена

Коммуникативные навыки
Принятие решений
Развитие подчиненных
Саморазвитие
Соответствие корпоративным ценностям
Мотивация
Планирование и организация
Построение отношений
Командная работа

Адаптивность/Управление изменениями
Аналитическое мышление
Экономическое мышление
Ориентация на клиента
Нацеленность на результат
Влияние
Креативное мышление
Лидерство и мотивация сотрудников
Стратегическое мышление
Тайм-менеджмент
Удаленное управление

Старшие специалисты

Аналитическое мышление
Коммуникативные навыки
Саморазвитие
Принятие решений
Построение отношений
Концептуальное мышление и инновации
Профессиональные и технические навыки

Адаптивность
Экономическое мышление
Ориентация на клиента
Креативное мышление
Соответствие профессиональной этике
Командная работа
Удаленное управление
Способность к эффективной удаленной работе

Team lead

Нацеленность на результат
Коммуникативные навыки и влияние
Лидерство и мотивация сотрудников
Планирование и организация
Тайм-менеджмент
Ориентация на клиента
Удаленное управление
Развитие подчиненных
Стрессоустойчивость
Построение отношений
Командная работа

Адаптивность / Управление изменениями
Аналитическое мышление
Саморазвитие
Эффективная удаленная работа
Соответствие профессиональной этике

Менеджеры/Специалисты по продажам

Навыки продаж
Коммуникативные навыки
Ориентация на клиента
Ориентация на результат
Влияние
Коммерческая и финансовая осведомленность
Стрессоустойчивость
Тайм-менеджмент

Самосознание
Самомотивация
Контроль эмоций
Управление отношениями
Эмоциональный коучинг

Эмпатия
Навыки общения
Саморегуляция

Развитие себя и других

Саморазвитие
Развитие подчиненных
Мотивация
Межкультурная коммуникация
Уважение потребностей других людей
Осознание собственных предубеждений

Если вам нужна помощь в этом или остались вопросы, свяжитесь с нами.

Рекомендуем почитать наши статьи по оценке 360 градусов.

Запросите бесплатный демо-доступ к системе оценки методом 360 градусов на 3 человек

Профессия менеджера маркетплейсов появилась на российском рынке недавно. Первые вакансии были опубликованы на hh. ru в 2018 году. С каждым годом количество предложений от работодателей растет, а вместе с этим расширяется функционал и появляется больше возможностей для карьерного развития.

Основная задача менеджера — обеспечить работу магазина на маркетплейсах (онлайн-площадках, где представлены товары и услуги). Чтобы это сделать, нужно формировать и контролировать поставки товара, следить за его наличием на площадке, создавать карточки товара, продвигать его и анализировать успешность продаж и рекламных кампаний. Пул задач большой, но, как и в большинстве профессий, есть необходимая база, а дальше специалист может брать на себя больше задач и ответственности. От этого во многом зависит размер зарплаты работника.

HR&Quality-менеджер образовательного онлайн-курса «102 ТОВАРА: маркетплейс-менеджер. Профессия будущего» Оксана Моисеева занимается трудоустройством студентов после прохождения обучения. Она выделяет три уровня этой профессии. Деление условное, но оно помогает новичкам сориентироваться в дальнейших перспективах.

Первый уровень — «технический». В начале карьеры задачи будут достаточно простыми. Предстоит создавать карточки, оформлять поставки, работать с отзывами и службой поддержки маркетплейсов. Освоить эти навыки можно довольно быстро. Понадобится 1,5–2 месяца, которые включают в себя обучение и стажировку. Здесь важно учитывать, что на усвоение каждого следующего уровня после стартового потребуется минимум полгода активной работы и наличие успешных кейсов.

Размер оплаты труда для этого уровня начинается от 10–15 тысяч рублей в небольших проектах у начинающих поставщиков и от 20–30 тысяч рублей в более крупных компаниях.

Второй уровень — маркетинговый. Чтобы магазин не затерялся среди обилия конкурентов на маркетплейсах, необходима его маркетинговая поддержка. На этом уровне к базовым навыкам добавляется понимание маркетингового анализа, умение пользоваться сервисами аналитики, умение подбирать ключевые слова, составлять интересное описание товара, работать в связке с дизайнером. С таким набором знаний и опытом можно претендовать уже на вакансии с зарплатой в 40–50 тысяч рублей и выше. Поскольку это уже не начальный уровень, при трудоустройстве работодатель, скорее всего, запросит 2–3 успешных кейса на реальных, пусть и не очень больших, проектах.

Третий уровень — управленческий. Здесь вам понадобятся навыки глубокой аналитики, умение управлять товарными потоками, предсказывать потребительское поведение и выигрывать в борьбе с конкурентами за привлечение клиентов. Всё это в масштабах крупных проектов с большими бюджетами. Самые высокие зарплаты будут, конечно, на этом уровне. Они начинаются от 80–100 тысяч рублей.

Четвертый уровень (альтернативный вариант реализации в профессии) — работа на себя. Часто маркетплейс-менеджеры, освоив профессию и набравшись опыта, становятся предпринимателями и открывают собственный магазин. Это идеальный вариант выхода на свой бизнес: не рискуя собственными средствами, можно получить необходимые знания и проверить их в деле.

Можно рассмотреть не только наращивание навыков от стартовых до управленческих, но и «горизонтальное развитие». В этом случае профессиональный рост происходит за счет смежных областей. Специалист, который совмещает разный функционал в своей работе, вероятнее всего, будет иметь больший оклад.

Какие навыки могут пригодиться?

Ольга Кулешова, выпускница курса «Маркетплейс-менеджер» от «102 ТОВАРА», более 20 лет работала менеджером по работе с клиентами в рекламе, но с началом пандемии COVID-19 решила перейти в новую перспективную профессию. Она делится, какие из уже имеющихся навыков ей помогли на новой работе: «Мне пригодился опыт общения с дизайнерами и фотографами, умение работать с большими объемами информации, с таблицами и цифрами. Также я уже умела оформлять поставки и необходимый для них документооборот. Все эти навыки я использую на работе».

Дмитрию Андрееву, который также прошел обучение на курсе, пригодилось экономическое образование. Дмитрию 27 лет, и последние пять с половиной лет он работает ведущим специалистом по бухгалтерскому учету доходов в крупной компании. Обучение и теперь уже работу менеджером маркетплейсов он совмещает с основной деятельностью: «На данный момент мне очень пригодились знания налогообложения и различных программ бухгалтерского учета, которые у меня есть благодаря моей основной профессии. После обучения на менеджера маркетплейсов я прошел короткую стажировку и устроился на работу менеджером-аналитиком с возможностью карьерного роста до управляющего аккаунтами. В декабре был самый пик работы у всех селлеров, предновогодняя суматоха, времени в обрез, ежедневные планерки, конференции по стратегии вывода товаров в топы. Всё достаточно сложно пока и в то же время интересно и увлекательно!».

Качественно подготовиться для работы на стартовом уровне и сформировать навыки второй ступени можно на образовательном онлайн-курсе «102 ТОВАРА: маркетплейс-менеджер. Профессия будущего». Курс длится месяц, состоит из нескольких блоков и дает возможность получить сертификат установленного государственного образца и помощь в трудоустройстве.

На обучении проходят работу с маркетплейсами Wildberriеs, OZON, «Яндекс. Маркет». Слушатели курса узнают:

— как запустить магазин на маркетплейсе;
— как продвигать товары;
— какие документы нужны для работы с поставщиками из России и Китая;
— как работать с системами учета на площадках;
— как работать с сервисами аналитики MPstats, MarketGuru и SellMonitor (студенты получают оплаченный доступ к сервисам на время прохождения этого блока).

В конце обучения ждет проверка знаний — итоговое тестирование. После этого выпускникам помогают попасть на стажировку и трудоустроиться. Если у человека возникают какие-то вопросы уже после курса, в специальном чате можно задать их и получить ответ экспертов.

В январе стартует четвертый поток образовательного курса «102 ТОВАРА: маркетплейс-менеджер. Профессия будущего». Присоединяйтесь к обучению.

🚩 Материал был полезен? Поделитесь им с друзьями в соцсетях!
Кнопка репоста — в шапке статьи ⏫

↩ К другим статьям

Марина Хадина, директор по развитию Talantix

Марина Захарова, эксперт по оценке персонала

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, hh. ru, поговорила о тонкостях интервью по компетенциям с Мариной Захаровой, экспертом по оценке персонала и специалистом по интервью по компетенциям.

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата

Не пережив определённую ситуацию в реальности, человек может искренне заблуждаться насчёт того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы. ?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Обратный пример: анализ компетенции «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, повышать свой профессиональный уровень. В ассессменте это измерить нельзя, в опросниках можно, но только косвенно. Идеальный способ — интервью по компетенциям.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
Успешно преодолевает препятствия.
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.
Планирует своё рабочее время.
Быстро переключается между задачами.
Регулярно отслеживает выполнение работ.
Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Вопросы «вырастают» из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. При этом важно не подсказывать кандидату, какой ответ вы от него ждёте. Избегайте вопросов вроде «Как вы планировали своё рабочее время?» или «Как вы фиксировали задачи?». В таком случае кандидат поймёт, чего от него ждут, и может выдавать желаемое за действительное.

Сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Интервью по компетенциям поможет

Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.
Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.
Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh. ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.
Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

Пять проблем, с которыми сталкиваются руководители во время найма, и как их решать
Охота на рынке труда: что нужно знать тимлиду

Какие есть профессиональные компетенции?

В модель профессиональных компетенций включают несколько видов: корпоративные — универсальные, необходимые каждому сотруднику компании, технические — определяющие работу специалистов на конкретных должностях, лидерские — применимые к тем категориям работников, у которых есть люди в подчинении

Что такое профессиональная компетенция?

Профессиональные компетенции – это набор знаний, умений, особенностей выстраивания взаимоотношений с коллегами и работы над собой и своими задачами, которые проявляются в поведении и предопределяют успешность в выполнении задач и закрытии целей

Что входит в компетенцию?

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т