Каковы основные показатели профессиональной компетентности менеджера?

Требования к профессиональной компетенции менеджеров

Понимание
природы управленческого труда и процессов
менеджмента

Знание должностных
и функциональных обязанностей менеджера,
способов

достижения целей
и повышения эффективности работы
организации

Умение
использовать современную информационную
технологию и средства коммуникации,
необходимые в управленческом процессе

Владение
искусством управления человеческими
ресурсами

Владение
искусством налаживания внешних связей

Способность к самооценке, умение делать
правильные выводы и непрерывно повышать
квалификацию — знания и умения.

Первую составляют
знания и умения (искусство) выполнять
профессиональную работу в такой
специальной области, как управление. Они включают:

– умение обосновывать
и принимать решения в ситуациях, для
которых характерны высокая динамичность
и неопределенность;

– информированность
(информация — это знание) по вопросам
развития отрасли, в которой работает
предприятие: состояние исследований,
техники, технологии, конкуренция,
динамика спроса на продукцию и услуги
и т

– знакомство с
опытом менеджмента в других организациях
и отраслях;

– способность
управлять ресурсами, планировать и
прогнозировать работу предприятия,
владение способами повышения эффективности
управления;

– умение
использовать современную информационную
технологию, средства коммуникации и
связи.

Эти и многие другие
знания и умения приобретаются в процессе
изучения управленческой науки, ее
законов, принципов, методов, средств
работы с информацией. А так как сама
наука, отвечая на растущие требования
практики, выдвигает и разрабатывает
все новые идеи и концепции управления,
то обучение приобретает непрерывный
характер. Менеджер, работающий
профессионально, обязательно использует
те достижения науки в области процессов,
методов, форм управленческой деятельности,
которые повышают эффективность
хозяйствования.

Вторая группа
требований в профессиональной компетенции
менеджеров связана с их способностью
работать с людьми и управлять самими
собой. В процессе выполнения своих
функций менеджеры взаимодействуют с
широким кругом лиц — коллегами,
подчиненными, руководителями, высшими
администраторами, акционерами,
потребителями, поставщиками и другими
людьми и организациями, прямо или
косвенно связанными с деятельностью
данного предприятия. Чтобы работать с
людьми, столь резко различающимися по
своему статусу и интересам, менеджеры
должны иметь специфические личностные
качества, которые усиливают доверие и
уважение со стороны тех, с кем они
вступают в контакт. Это прежде всего:

– высокое чувство
долга и преданности делу;

– честность в
отношениях с людьми и доверие к партнерам;

– умение четко
выражать свои мысли и убеждать;

– уважительное и
заботливое отношение к людям вне
зависимости от их положения в
организационной иерархии;


способность быстро восстанавливать
свои физические и душевные силы и
критически оценивать собственную
деятельность. От ошибок в работе не
застрахованы даже самые опытные и
квалифицированные менеджеры, но настоящие
профессионалы вырабатывают умение
сохранять при этом спокойствие, ясность
мышления и работать над исправлением
положения, а не искать виновных.

До недавнего
времени считалось, что перечисленными
личностными чертами люди либо награждаются
от природы, либо они приобретают их в
процессе многолетней работы методом
проб и ошибок. Однако последние достижения
науки (в том числе в социологии и
психологии) позволяют изучать природу
человеческих взаимоотношений и искусство
управления людьми на серьезной научной
основе, не полагаясь только на собственный
опыт.

Менеджер – это
профессиональный управляющий,
представитель особой профессии, имеющий
специальную подготовку. Для менеджмента
характерно:

■ специальная
организация функционирования коммерческих
предприятий;

■ экономические
соображения как базовая основа для
действия системы;

■ специальная
деятельность по руководству организацией
людей;

■ выполнение
менеджером организации маркетинговой
деятельности в качестве своей главной
функции;

■ использование
менеджером достижений многих наук для
решения с воих основных проблем.

Менеджер – это член
организации, осуществляющий руководство
людьми; определяющий цели работы и
принимающий решение по эффективному
взаимодействию в цепочке “люди –
цели”. Организация не может существовать
без менеджеров.

Основные функции
менеджеров – поиски возможностей и
поддержки подчиненных. Являясь субъектом
осуществления управленческой деятельности,
менеджеры играют четыре группы ролей
в организации.

В – первых, менеджер
выступает в качестве руководителя,
исполняет роль формирующего отношения
внутри и вне организации, мотивирующего
членов организации на достижение целей,
координирующего их усилия и, наконец,
выступающего в качестве представителя
организации.

Во – вторых, это
информационные роли, состоящие в том,
что менеджер собирает информацию о
внутренней и внешней среде, распространяет
ее в виде фактов и нормативных установок
и, наконец, разъясняет политику и основные
цели организации.

В-третьих, это роли
по принятию решения, выражающиеся в
том, что менеджер выбирает направление
движения организации, решает вопросы
распределения ресурсов, осуществляет
текущие корректировки.

В-четвертых, это
согласующие роли по поддержанию балансов
интересов и разрешению конфликтов. Они
состоят в том, что менеджер определяет
разумный баланс интересов при разработке
систем или выполнении операций в
“цепочках”: собственник – менеджер
– исполнитель (служащий); разработчик –
производитель – посредник – продавец
-потребитель товара и др.

Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

По
сравнению с другими видами труда в
организации, управленческий труд имеет
ряд специфических особенностей:

*он
представляет собой умственный труд,
состоящий из трех видов деятельности:
организационно-административной и
воспитательной, аналитической и
конструктивной, информационно-технической;

*участвует
в создании материальных благ и оказании
услуг опосредованно, через труд других
работников;

*
предметом труда является информация;

*
средством труда — организационная и
вычислительная техника;

*
результатом труда — управленческое
решение.

Чтобы
выполнять свои функции, менеджеры должны
иметь специальные знания и обладать
способностью использовать их в
повседневной работе по управлению
предприятием.

Требования
к их профессиональной компетенции можно
условно разделить на две группы.

Первую
составляют знания и умения выполнять
профессиональную работу в управлении. Они включают:

*умение
обосновывать и принимать решения в
ситуациях, для которых характерны
высокая динамичность и неопределенность;

*информированность
в вопросах развития отрасли, в которой
работает предприятие: состояние
исследований, техники, технологии,
конкуренции, динамики спроса на продукцию;

*знакомство
с опытом менеджмента в других организациях
и отраслях;

*способность
управлять ресурсами, прогнозировать и
планировать работу предприятия, владение
способами повышения эффективности
управления;

*умение
использовать современную информационную
технологию, средства коммуникации и
связи.

Вторая
группа
требований связана со способностью
менеджеров работать с людьми и управлять
самими собой. Менеджеры должны иметь
личностные качества, которые усиливают
доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

*
высокое чувство долга и преданность
делу;

*честность
в отношениях с людьми и доверие к
партнерам;

*умение
четко выражать свои мысли и убеждать;

*уважительное
отношение к людям вне зависимости от
их положения в организационной иерархии;

*способность
быстро восстанавливать свои физические
и душевные силы и критически оценивать
собственную деятельность.

Общие характеристики организаций

Любой
организации для достижения намеченных
целей необходимы ресурсы, подлежащие
преобразованию в процессе производственной
деятельности.

Основные
ресурсы, используемые организацией,
— это люди (человеческие ресурсы),
основной и оборотный капитал, технология
и информация. Главная задача организации
в области использования ресурсов —
достижение целей при: минимуме затрат
и максимуме эффективности.

Организации
полностью зависимы от окружающего мира
как в отношении своих ресурсов, так и в
отношении потребителей. Термин «внешняя
среда»
вбирает в себя экономические условия,
потребителей, профсоюзы, правительственные
акты, законодательство, конкурирующие
организации, систему ценностей в
обществе, технику и технологию.

Разделение
всей работы на составляющие компоненты
между участниками трудового процесса
— горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному
признаку. Классическим образцом
горизонтального
разделения труда
на производственном предприятии являются
производство, маркетинг и финансы. Они
представляют собой основные виды
деятельности, которые должны быть
успешно выполнены, чтобы организация
добилась поставленных целей.

Поскольку
работа в организации разделяется на
составляющие части, кто-то должен
координировать работу группы.

Вертикальное
разделение труда
отделяет работу по координированию
действий от самих действий. Деятельность
по координированию работы других людей
составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда
осуществляется по следующим направлениям:

*
управление персоналом.

Все
организации независимо от сфер
деятельности имеют структуру, которая
придает им целостность, способность
реализовать свою миссию (предназначение).

Структура
организации
— совокупность связей и взаимоотношений
уровней управления и функциональных
областей, построенных в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно
достичь целей организации. Элементы
организации получили названия
департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации
представляют собой группы людей,
деятельность которых сознательно
направляется и координируется для
достижения общей цели.

Для
того чтобы организация могла добиться
реализации своих целей, деятельность
всех структурных элементов должна быть
скоординирована посредством вертикального
разделения труда. Поэтому управление
является важной деятельностью для
организации. Управленческий труд в ходе
длительной эволюции выделился в особую
категорию общественного труда.

Соседние файлы в папке медколледж

Задачи
и функции менеджмента реализуются через
деятельности особой категории
специалистов, которые принято называть
менеджерами.

Менеджер
– это специалист, профессионально
занимающийся управленческой деятельностью
в конкретной области функционирования
организации. Профессиональное занятие
означает, что этот специалист занимает
постоянную должность на предприятии и
наделен полномочиями принимать
управленческие решения в определенной
сфере деятельности.

Ни
одна организация не может существовать
без менеджеров, и для этого существует
ряд причин:

  • Менеджеры
    обеспечивают выполнение организацией
    и её основного назначения.
  • Менеджеры
    проектируют и устанавливают взаимодействие
    между отдельными операциями и действиями,
    выполняемыми в организации.
  • Менеджеры
    разрабатывают стратегии поведения
    организации в изменяющемся окружении.
  • Менеджеры
    обеспечивают служение организации
    интересам тех лиц и учреждений, которые
    контролируют организацию.
  • Менеджеры
    являются основным информационным
    звеном связи с окружением.
  • Менеджеры
    несут формальную ответственность за
    результаты деятельности организации.
  • Менеджеры
    официально представляют организацию
    в церемониальных мероприятиях.

Являясь
субъектом осуществления управленческой
деятельности, менеджеры играют роль в
организации ряд разнообразных ролей:


роль по принятию решения,


роль руководителя.

Часто
возникает вопрос: кого считать менеджером?
Термин «менеджер» может употребляться
применительно к достаточно широкой
категории сотрудников фирмы:


начальникам лаборатории, отделов,
функциональных служб предприятий;


администраторам различного уровня,
координирующим деятельность различных
подразделений и внешних партнеров;


руководителям предприятий, фирм в целом.

Как
фиксируется во многих западноевропейских
и американских руководствах, менеджерами
являются люди, наделенные большим
объемом работы, с которым они могут
справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть в наши
дни. Сущность менеджерской деятельности
остается неизменной, меняются только
лишь функции менеджера и методы его
работы.

Но
следует иметь в виду, что менеджер не
обязательно начальник. Менеджера делает
менеджером не власть, не ранг, а вклад
в деятельность все организации и
ответственность за её результаты. В
любой современной организации быстрее
всего растет группа людей, принадлежащих
к менеджерам, но, как правило, не имеющих
подчиненных: их решения носят лишь
рекомендательный характер и реализуются
через других администраторов.

Быть
менеджером – это значит разделять
ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают никакой
ответственности, – не менеджер. Менеджеры
отличаются от других специалистов
только этой ответственностью за работу
всего предприятия.

Менеджеры
– одни из самых основных ресурсов фирмы. На полностью автоматизированной фирме
может почти не быть рабочих – но менеджеры
там будут.

Менеджеры
– самый дорогой ресурс и быстрее всего
обесценивается. Нужны годы, чтобы
построить менеджеровскую команды, а
разрушить её можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования
фирм к ним. Эти требования удваиваться
каждое поколение.

Специфика
решаемых задач предопределяет
преимущественно умственный, творческий
характер управленческого труда. Менеджеры
делают человеческие, финансовые,
физические ресурсы максимально
продуктивными. У них особый предмет
труда – информация, преобразуя которую
они принимают решения, необходимые для
изменения состояния управляемого
объекта. Поэтому в качестве орудий труда
менеджеры выступают, прежде всего,
средства работы с информацией. Результат
же их деятельности оценивается по
достижению поставленных целей.

Есть
пять
базовых операций
в работе каждого менеджера, какой бы
областью он не занимался. Их результатом
является интеграция ресурсов для
поддержания жизнеспособности и роста
фирмы.

Во–первых,
менеджер
устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе
целей. Решает, что должно быть сделано,
чтобы достичь этих целей.

Во-вторых,
менеджер
организует. Он анализирует виды деятельности,
решения, отношения, потребные для
выполнения цели; разделяет их на
управляемые совокупности, а эти
совокупности – на управляемые трудовые
задачи. Менеджер группирует эти
совокупности и задачи в организационную
структуру. Он выбирает людей для
выполнения этими совокупностями для и
задач, которые надо выполнить.

В-третьи,
менеджер
поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей,
ответственных за различные работы. И
делает это с помощью специфических
приемов, через кадровые постановления
об оплате, о назначениях, повышениях и
через множество разнообразных решений,
определяющих так называемое качество
трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни
к зарплате, ни к условиям труда в нашем
обычном понимании. И он делает это,
поддерживая постоянную коммуникацию
со своими подчиненными, начальниками
и коллегами.

В-четвертых,
важный
элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения –
мало есть факторов столь важных для
успехов фирмы. Добивается, чтобы у
каждого человека были показатели,
сфокусированные на работе всей фирмы
и в то же время на работе конкретного
индивида и помогали ему её сделать. Менеджер анализирует, оценивает и
интерпретирует результаты. Как и во
всех других областях работы, он сообщает
о них своему руководству, подчиненным
и коллегам.

В-пятых,
менеджер
способствует росту компетенции людей,
включая самого себя. Упомянутые качества трудовой жизни в
одной из возможных интерпретаций
представляет собой как раз совокупность
условий, способствующих росту компетенции
членов фирмы.

Все
эти операции могут быть разделены на
категории работ, каждая из которых
требует специфических качеств и
квалификации.

Менеджеры
решают две
специфические задачи:

1
Задача
– Создание подлинного целого, которое
больше, чем сумма частей, продуктивного
единства, выпускающего больше, чем
вложено. Иными словами, менеджер создает
систему и способствует возникновению
порядку из хауса или, во всяком случае,
обеспечивает формирование нового
порядка, качественно превосходящего
прежний.

Решение
задачи требует от менеджера максимальной
эффективности использования сил, которые
у него есть (прежде всего, человеческих
ресурсов), и нейтрализации слабых мест.

2
Задача
– гармонировать в каждом решении и
действии и требования немедленного и
отдаленного будущего.

Специфика
хозяйственных, в частности производственных
процессов как объектов управления
предопределяет особый характер труда
менеджеров и состава требований,
предъявляемых к ним. Труд менеджера
носит высокотворческий характер, требует
разносторонних знаний, предполагает
склонность личности к аналитический
деятельности и умению концентрироваться
в определенные моменты на ограниченных
проблемах. Так как основным предметом
труда менеджера является управленческая
информация, то обязательным условием
его эффективной работ выступает знание
и умение использовать современные
информационные технологии в управлении
предприятиями.

Можно
выделить три категории требований к
профессиональной компетенции менеджера:


знания в области теории и умения в сфере
практики управления;


способность к коммуникациям и умение
работать с людьми;


компетентность в области специализации
предприятия.

Первая
категория требований
– предполагает наличие у менеджера
специальной подготовки в области теории
управления, знания основ современной
макро – и микро-экономики, общей теории
систем и принятия управленческих
решений, умения принимать новые
информационные технологии и
экономико-математические методы для
оптимизации решений. Учитывая динамичный
характер развития современной теории
и практики менеджмента, обязательным
свойством менеджера должна быть
склонность к постоянному обучения и
повышению профессиональной квалификаций.

Вторая
категория требований компетенции
менеджера
– способность к коммуникациям и умение
работать с людьми. Она вытекает из
связующего положения менеджера в системе
коммуникации на предприятии. Для анализа
любой управленческой ситуации менеджеру
требуется обеспечить, как правило,
внешние и внутренние коммуникации между
такими субъектами системы, как вышестоящий
руководитель, коллеги родственных
подразделений или предприятий, рабочий
коллектив (группы, подразделения или
предприятия) и отдельно подчиненные
сотрудники. Каждого из субъектов
управленческой ситуации менеджер должен
уметь объективно распознавать, адекватно
(в соответствие с его стилями и мотивами
работы) реагировать на него и оптимально
воздействовать для достижения цели
деятельности.

Способность
к коммуникациям в значительной степени
зависит от индивидуальных свойств
человека и поэтому может быть определена
с помощью тестов на профессиональную
пригодность и уровня квалификации
менеджера.

Третья
категория требований,
связанных с компетентностью в области
специализации предприятия, предусматривает
наличие специальных знаний в вопросах
технологии производственных процессов,
теоретических и практических аспектов
осуществляемых производств, особенностей
и их физических процессов.

Характер
деятельности конкретного менеджера на
предприятии определяется составом
делегированных ему полномочий принятии
управленческих решений. Состав
устанавливается в соответствии с
принятой на предприятии системы
разделения труда и специализации
управленческих кадров. Принципиально
в структуре любого предприятия можно
обнаружить два вида разделения труда
менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное
разделение труда
в менеджменте связано со специализацией
менеджеров преимущественно по
функциональному признаку, т. закреплением
за ним одной или нескольких предметных
функций менеджмента. Такое разделение
труда обуславливает сознание на
предприятии специальных подразделений
маркетинга, производства, финансов,
персонала и т.

Вертикальное
разделение труда
менеджеров зависит от характера
осуществляемых процессов, масштабов
деятельности и выражается в организационной
структуре предприятия, в составе уровней
менеджмента. Как правило, на предприятии
можно выделить три иерархических уровня
менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от
принимаемых менеджером на каждом уровне
управленческий решений возрастает по
мере перехода от низшего к высшему
менеджменту. К высшему менеджменту
относится руководитель предприятия,
его первые заместители по функциональным
областям (НИОКР, производству, маркетингу
и т. ) средний менеджмент состоит из
руководителей подразделения, служб и
административных органов предприятия
и включая до 60% всей численности менеджеров
на предприятии. К низшему уровню относятся
руководителю творческих групп, низовых
лабораторий, производственных групп и
т.

Современную
хозяйствующую организацию можно
представить в трех планах:


как систему образований предметной
деятельности;


как социальный институт;


как сообщество (коллектив) людей и
систему интерперсональных (межличностных)
отношений.

Соответственно
появляются три сферы деятельности
менеджера. С позиции управления можно
выделить три уровня и, соответственно,
три подсистемы организации:

  • Систему
    целей (упорядоченная совокупность
    общих и частных, стратегических,
    тактических и оперативных целей);
  • Собственно
    организация (ясное и четкое определение
    областей ответственности за достижение
    конкретных целей каждого подразделения
    и сотрудника);
  • Система
    контроля (сравнение поставленных целей
    и достигнутых результатов, информирование
    об отклонениях и анализ причин отклонении
    результатов от целей).

Рассматривая
три основных сферы деятельности
менеджера, можно выделить четыре основные
группы профессионально важных качеств:

  • Мотивационно-целевые;
  • Эмоционально-волевые;
  • Интеллектуальные;
  • Коммуникативные.

К
мотивационно-целевым и эмоционально-волевым
качествам относятся:


стремление к успеху (ориентация на
достижения, стремление обладать,
решительность, доверие к себе);


осторожность, добросовестность, внимание,
точность, признание со стороны окружающих;


самоопределение (свобода, четкий выбор,
открытость);


социальная компетентность (контактность,
общительность, готовность к обсуждению,
сила убеждения, аттрактивность, обаяние,
дружественное отношение к организации,
уверенная манера держать себя);


контроль гнева (спокойствие, самообладание,
готовность к разрешению конфликтов,
низкий уровень раздражительности).

Среди
коммуникативных качеств выделяются:


способность к кооперации и групповой
работе;


социальная компетентность в ситуации
конкуренции при реализации своих целей.

Существенное
значение для деятельности менеджера
имеют и общие коммуникативные качества,
которые разделяются на четыре группы:

  • Качества,
    связанные с организацией содержания
    коммуникации;
  • Отношение
    к партнеру по коммуникации;
  • Способ
    воздействия на партнера;
  • Способ
    открытия партнера самого себя.

Необходимые
профессиональные качества формируются
как и в ходе повседневной, профессиональной
деятельности, так и в процессе специально
организованной профессиональной
подготовки.

Современный
менеджер – это профессионал, который
с оптимизмом оценивает будущее библиотеки,
умеет находить рациональные пути выхода
из самых трудных ситуаций.

Специальные
знания

Человеческие
качества

Понимание природы управленческого
труда и процессов управления

Владение искусством управления
человеческими ресурсами организации

Знание должностных и функциональных
обязанностей, способов и методов
достижения целей и повышения
эффективности работы

Умение налаживать внешние связи с
организациями-партнерами и органами
управления (государственными,
региональными и пр. )

Умение использовать современные
средства связи и информационную
технологию для работы с информацией
и принятия решений

Способность к самооценке, конструктивному
анализу своих действий и непрерывному
повышению квалификации

Умение мыслить стратегически и
управлять в реальном масштабе времени

Искусство создания атмосферы доверия,
партнерства, единства целей и действий

Требования к
человеческим качествам

Вторая
группа требований к профессиональной
компетенции менеджеров связана с тем,
что они достигают целей, воздействуя
на труд других людей, работающих в
организации. В процессе выполнения
своих функций менеджеры взаимодействуют
с широким кругом лиц – коллегами,
подчиненными, руководителями, высшими
администраторами, акционерами,
потребителями, поставщиками и другими
людьми и организациями, прямо или
косвенно связанными с деятельностью
данного предприятия. Чтобы работать с
людьми, столь резко различающимися по
своему статусу и интересам, менеджеры
должны иметь специфические личностные
качества, которые усиливают доверие и
уважение со стороны тех, с кем они
вступают в контакт. Это,
прежде всего:

  • высокое чувство
    долга и преданности делу;
  • честность в
    отношениях с людьми и доверие к партнерам;
  • умение четко
    выражать свои мысли и убеждать;
  • уважительное и
    заботливое отношение к людям вне
    зависимости от их положения в
    организационной иерархии;
  • способность
    быстро восстанавливать свои физические
    и душевные силы и критически оценивать
    собственную деятельность.
    От ошибок в работе не застрахованы даже
    самые опытные и квалифицированные
    менеджеры, но настоящие профессионалы
    вырабатывают умение сохранять при этом
    спокойствие, ясность мышления и работать
    над исправлением положения, а не искать
    виновных.

Кроме указанных
требований к профессиональной компетенции
А. Гугелев (2008) добавляет еще следующие
требования:

  • коммуникабельность
    и умение работать с людьми;
  • компетентность
    в области специализации предприятия.

Требования
коммуникабельности и умения работать
с людьми вытекают из связующего положения
менеджера в системе коммуникаций на
промышленном предприятии. Для анализа
любой управленческой ситуации менеджеру
требуется обеспечить, как правило,
коммуникации между такими субъек­тами
системы, как вышестоящий руководитель,
коллеги род­ственных подразделений
или предприятий, рабочий коллектив
(службы, подразделения или организации)
и отдельные под­чиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой
ситуации менеджер должен уметь объективно
распознавать, адекватно (в соответствии
с его стилем и мотивами работы) реагировать
на него и оптимально воздействовать
для достиже­ния цели инновационной
деятельности. Коммуникабельность в
значительной степени зависит от
индивидуальных свойств че­ловека и
поэтому часто используется в системах
тестирования на профессиональную
пригодность и уровень квалификации
менеджера в системах управления
персоналом на промыш­ленном предприятии
(В. Зигерт, Л. Ланг, 2004).

Приведем
некоторые требования к поведенческим
характеристикам современных менеджеров,
характеризующие зарубежный опыт этики
в сфере бизнеса:

Респектабельная
внешность — внешняя привлекательность,
хорошая осанка, умение держаться в
рамках этикета и взаимодействовать с
окружающими.

Независимое
поведение, имеющее в качестве основы
профессиональные знания и умения и
позволяющие принимать решения
самостоятельно, не пренебрегая при этом
мнением других.

Речевые способности,
предполагающие наличие риторических
навыков, отработанной жестикуляции и
тембра голоса.

Манеры,
основывающиеся на знании правил этикета,
внутренней собранности и осознании
значимости своих действий.

Спокойная реакция
менеджера на суждения людей о нем (или
о ней), умение терпеливо выслушивать
критические замечания и разумно
воспринимать их, спокойно, без излишних
эмоций, гнева или агрессивности.

Менеджеров 21 века
нередко сравнивают с космонавтами по
тем требованиям, которые к ним
предъявляются. Приведенное ниже описание
этих требований вполне могло бы быть
типовой характеристикой менеджера
наступившего века.

Итак, космонавт
должен быть:

  • хорошо
    тренирован
    (как умственно, так и физически);
  • образован (в
    научном и поведенческом плане);
  • ученым и одновременно
    лидером;
  • скрупулезен и в
    то же время способен к творчеству;
  • усерден как
    работник, но иметь развитое воображение;
  • способным к риску
    и одновременно к выполнению рядовых
    работ;
  • человеком
    «технологичного» ума, устойчивым
    к стрессам;
  • способным быстро
    принимать решения

Кроме
всего вышесказанного, современный
менеджер должен обладать лидерскими
качествами.

  • #09.07.2019107.52 Кб123.doc
  • #16.05.2015200.7 Кб93.doc

Менеджер
– это член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. Менеджеры
являются главными фигурами, ключевыми
людьми в организации.

Специфика
решаемых менеджером задач предопределяет
преимущественно умственный,
творческий характер управленческого
труда, в
котором постановка целей, разработка
приемов и способов из достижения, а
также организация совместной деятельности
составляют главный смысл и содержание
труда людей, относящихся к управленческому
персоналу. У менеджеров особый
предмет труда
– информация, работая с которой они
принимают решения, необходимые для
изменения состояния управляемого
объекта. При этом разнообразие решаемых
задач вызывает необходимость в сборе,
обработке, передаче и использовании
множества самой разнообразной информации,
касающейся организации в целом, ее
отдельных элементов и подсистем, а также
внешней среды

Один
из известнейших исследователей в области
теории управления Генри Минцберг, изучая
характер и содержание работы менеджеров,
выделил одну общую
черту управленческой работы
– так называемые роли
руководителя.

В
своих работах Минцберг выделяет 10
ролей, которые,
по его мнению, принимают на себя
руководители в различные периоды и в
разной степени. Он классифицирует их в
рамках трех
крупных категорий:
межличностные роли, информационные
роли и роли по принятию управленческих
решений.

Управленческие
роли по классификации Минцберга:

• межличностные
роли: 1)
главный руководитель; 2) лидер; 3) связующее
звено в системе управления;

• информационные
роли: 1)
приемник информации; 2) распространитель
информации; 3) представитель информации;

• роли,
связанные с принятием решений:
1) предприниматель; 2) устраняющий
нарушения; 3) распределитель ресурсов;
4) ведущий переговоры.

Требования
к их профессиональной компетенции
можно условно разделить на две
группы.

Первую
составляют знания
и умения выполнять профессиональную
работу в
управлении. Они включают:

  • умение обосновывать
    и принимать решения в ситуациях, для
    которых характерны высокая динамичность
    и неопределенность;
  • информированность
    в вопросах развития отрасли, в которой
    работает предприятие: состояние
    исследований, техники, технологии,
    конкуренции, динамики спроса на
    продукцию;
  • знакомство с опытом
    менеджмента в других организациях и
    отраслях;
  • способность
    управлять ресурсами, прогнозировать
    и планировать работу предприятия,
    владение способами повышения эффективности
    управления;
  • умение использовать
    современную информационную технологию,
    средства коммуникации и связи.

Вторая
группа требований связана
со способностью менеджеров работать с
людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные
качества,
которые усиливают доверие и уважение
со стороны других. В данную группу
входят:

  • высокое чувство
    долга и преданность делу;
  • честность в
    отношениях с людьми и доверие к партнерам;
  • умение четко
    выражать свои мысли и убеждать;
  • уважительное
    отношение к людям вне зависимости от
    их положения в организационной иерархии;
  • способность
    быстро восстанавливать свои физические
    и душевные силы и критически оценивать
    собственную деятельность.

Компетентностный подход

Оксана КлименкоВедущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании Just Consulting, г. Москва
Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год

Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании

Прежде всего, необходимо понимать разницу между функциональными обязанностями сотрудника, закрепленными в должностной инструкции, и обязанностями (ролью) в проекте. Хорошо, если система мотивации в организации разработана с учетом требований, которые предъявляются к сотруднику при приеме на вакантную должность, и которые отражены в должностной инструкции. В этом случае сотрудник, выполняя свои обязанности, имеет четкое представление о критериях оценки своей работы.

Вот как, например, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис.

В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Рисунок 1. Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивации

В ситуации, когда сотрудника начинают вовлекать в проектную деятельность, может происходить следующее.

Проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Если проект большой, например, строительство здания, открытие совместного предприятия, организация нового бизнеса, то в этом случае руководитель проекта должен быть занят в нем на все сто процентов своего рабочего времени. Если же проект небольшой (каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), то руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом ребрендинга или вывода на рынок новой торговой марки. В первом случае обязанности руководителя проекта будут совпадать с должностной инструкцией и фактически описание его функциональных обязанностей будет «привязано» к системе мотивации.

Во втором случае, при совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Все эти важные моменты лучше всего прописать и утвердить в отдельном документе — ролевой инструкции руководителя проекта.

Составляем ролевую инструкцию

У рабочей должности имеется должностная инструкция, в проекте у участников — роли. Подчеркнем, что при управлении проектом с частичной в нем занятостью, по основному месту работы сотрудник руководствуется описанием своих основных функциональных обязанностей, а в проекте — ролевой инструкцией.

Как правило, ролевая инструкция может содержать следующие разделы: набор ключевых компетенций, ответственность (ответственный за определенные работы и соисполнитель в каких-либо этапах работ по проекту), целевые показатели в проекте (табл.

В разделе «Ключевые компетенции» по трем составляющим подробно прописываются требования, предъявляемые компанией к сотруднику, который претендует на роль руководителя проекта. В разделе «Ответственность» можно указать конкретные работы и контрольные точки проекта, за которые отвечает руководитель проекта, и те, в которых он является соисполнителем, а ответственность лежит на другом участнике проекта, например, на кураторе или функциональном лидере. В «Целевых показателях» необходимо четко определить критерии и допустимые отклонения по каждому из них. Подробно ответственность и целевые показатели разрабатываются обычно при создании корпоративной системы управления проектами на этапе планирования и разработки, до ее внедрения.

Наиболее сложным при составлении ролевой инструкции является определение ключевых компетенций. Этому факту есть несколько объяснений. Во-первых, компания никогда ранее не внедряла проектный менеджмент, и поэтому таких компетенций просто не существовало — нужно «изобретать колесо». Во-вторых, даже если взять известные описания знаний, умений и навыков, необходимых менеджеру, и применить их, они мало чем будут полезны, потому что каждая компания реализует проекты, специфичные для нее. И в этом случае нужно учитывать потребности в таких руководителях проектов, которые смогут быть максимально эффективны именно для данной компании.

Что же такое компетенции, как их определить для руководителей проектов применительно к конкретной компании, и что это даст организации в целом при постановке проектного менеджмента?

На практике существуют различные подходы к пониманию терминов «компетенция» и «компетентность», и трактуются они по-разному. Словарь иностранных слов, например, раскрывает понятие «компетентный» как обладающий компетенцией — кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению: Competent (франц. ) — компетентный, правомочный. Competens (лат. ) — соответствующий, способный. Competere (итал. ) — требовать, соответствовать, быть годным. Competence (англ. ) — способность (компетенция). Если обобщить вышеперечисленные толкования компетенции, то можно определить ее как:

  • способность человека справляться с самыми различными задачами,
  • совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы.

При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. В нашем случае ключевыми компетенциями должны быть именно те, которыми обладает руководитель проекта для реализации всех запланированных работ в заданные сроки, с определенным бюджетом и достижением утвержденных целей.

ПРИМЕР. Разработка ключевых компетенций руководителя проекта

Разработка ключевых компетенций руководителя проекта может проводиться по-разному. Главное — она должна основываться на реальных потребностях компании. Один из вариантов создания ключевых компетенций руководителя проекта был нами реализован в крупном российском холдинге, оперирующем на пяти рынках и имеющем разнонаправленные бизнесы.

Исследование проводилось совместными усилиями службы персонала и дирекции по развитию, которая фактически выполняла функции офиса управления проектами. Вначале мы четко определили цели исследования:

  • создание профиля для позиции «руководитель проекта»;
  • формирование ключевых компетенций для данной позиции.

Перед службой персонала были поставлены следующие задачи:

  • уточнение и согласование с руководителями высшего звена критериев оценки компетенций исходя из требований, которые предъявляет компания к деятельности руководителя проекта;
  • формирование прогностических выводов о профессиональных навыках и личностно-деловых качествах, необходимых руководителю проекта;
  • разработка рекомендаций по дальнейшему использованию, мотивированию, развитию и обучению участников проектной деятельности.

Что же представляет собой методология проведения исследования? Это структурированное интервью с участниками проектной деятельности со стороны высшего руководства, руководителями и кураторами проектов.

В выборку вошли сотрудники, средний стаж работы которых в данной компании составил 5 лет, общее количество — 17 человек, образование — высшее и два высших. Структурированное интервью состояло из вопросов по нескольким разделам:

  • Планирование проекта.
  • Цели и риски.
  • Команда.
  • Обучение/компетенции.
  • Запуск проекта.
  • Исполнение проекта.
  • Завершение проекта.
  • Обратная связь и рекомендации.

Интервью были проведены со всеми участниками, звуковые файлы обработаны, проанализированы и на их основе подготовлены выводы и рекомендации. В частности, по разделу «Команда» мы получили, например, такие интересные предложения:

  • При формировании проектных команд каждому члену команды рекомендуется пройти интервью с учебным центром службы персонала для составления индивидуального плана развития.
  • В рамках проектной деятельности необходимо создать стандартную программу обучения для участников проектных команд по основам управления проектами.
  • Рекомендуется создать банк компетенций (внутренних тренеров) из сотрудников компании, который можно будет использовать в проектной деятельности.

По итогам исследования мы получили следующий набор компетенций для позиции «руководитель проекта» по трем наиболее важным составляющим: личностные качества, профессиональные и общие знания, умения, навыки. Кроме того, все компетенции по трем составляющим были проранжированы. В таблице 2 показана полученная карта ключевых компетенций.

Интересными и ценными оказались полученные результаты еще и тем, что они несколько отличались от международных стандартов. Так, например, среди личностных качеств руководителя проекта в классическом проектном менеджменте принято ставить на первое место коммуникабельность, умение общаться с людьми. В холдинге возглавило список такое качество, как умение брать на себя ответственность за результаты работы, сроки, бюджет и управление командой проекта.

Кроме этого, дополнительно в ходе исследования выявились личностные установки, играющие важную роль при назначении сотрудника на роль руководителя проекта. Они также были проранжированы участниками интервью:

  • лидерство;
  • терпение;
  • целеустремленность;
  • умение слушать;
  • самостоятельность;
  • исполнительность;
  • самодисциплина.

Для руководителей проектов и членов проектных команд по итогам проведенного исследования была выявлена необходимость разработки адаптационного модуля стандартных программ с привлечением внутренних тренеров, обладающих требуемыми компетенциями. Программа может включать в себя, на выбор, несколько обучающих модулей, таких как:

  • разработка и исполнение проектов;
  • основы ведения деловых переговоров;
  • проведение презентаций;
  • основы и принципы экономики;
  • основы юриспруденции.

Полезным предложением от службы персонала стало создание системы наставничества для участников проектных команд. Компания, таким образом, получает своеобразный банк компетенций, которыми наставники делятся с вновь вовлекаемыми в проекты участниками.

Помимо достигнутых целей исследования, нами были подготовлены и предложены руководству индивидуальные Программы развития ключевых участников проектной деятельности холдинга на следующий год. Исходя из необходимости развития компетенций для повышения уровня руководства проектами, данные программы были переданы директору по персоналу — для включения в систему мотивации, и финансовому директору — для включения в планы в рамках процедуры годового бюджетирования (табл.

Итак, в итоге проведенного исследования холдинговая компания получила следующие стартовые результаты.

  • Первое. Определены и разработаны ключевые компетенции для позиции «руководитель проекта». Набор ключевых компетенций включен в ролевую инструкцию — основной документ, определяющий деятельность сотрудника, совмещающего работу на основной должности и руководство проектом.
  • Второе. Подбор сотрудника на ключевую роль руководителя в проекте производится не «по наитию», а в соответствии с описанными в ролевой инструкции требованиями.
  • Третье. Начал создаваться кадровый резерв для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.
  • Четвертое. В ходе исследования была получена база для формирования критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.
  • Пятое. Созданы индивидуальные программы развития персонала, которые являются отражением действительных потребностей в обучении.

И самое важное. Только на собственном опыте можно узнать, что же такое компетентностный подход к назначению сотрудников компании на роль руководителей проектов и убедиться, что это вовсе не привидение!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *