категория профессиональных компетенций это

Этапы создания матрицы компетенций

Мы начали с определения потребностей целевой аудитории — поштормили и составили список вопросов:

• Кто они — потенциальные пользователи матрицы компетенций продакт-оунера внутри компании?
• Какие задачи, связанные с оценкой менеджеров продуктов, они решают? Какие инструменты используют?
• Используют ли готовые матрицы компетенций? Какие возникают трудности?
• Чего они ждут от нового инструмента и как поймут, что он работает хорошо?

Результатом штурма стал набор гипотез относительно задач и проблем потенциальных пользователей матрицы, а также наброски гайда для проведения интервью с ними. Каждый участник рабочей группы взял на себя одно интервью и на вторую общую встречу принес набор ключевых задач своего респондента.

Кому и зачем нужна матрица компетенций (карта навыков):

• Потенциальным кандидатам, переходящим из других ролей разработки. Помогает прояснить, чего от них ждут на новой позиции, каких компетенций им не хватает и что прокачать, чтобы успешно пройти собеседование и онбординг.
• Уже работающим специалистам. Помогает понять свой уровень относительно других менеджеров продуктов в компании, проанализировать перспективы своего роста, а также давать обоснованную обратную связь коллегам.
• Функциональному руководителю. Помогает выстроить справедливую систему грейдов и зарплатных вилок, планировать обучение в отделе.
• Группе найма, куда входят продакты-наставники и специалисты по HR. Помогает последовательно оценивать кандидатов.
• Непосредственному руководителю каждого продакт-оунера (CPO в продукте). Помогает сформировать ожидания к сотруднику и подобрать задачи, которые соответствуют планам развития продукта и самого специалиста. Инструмент должен фиксировать, что сотрудник умеет сейчас, какие компетенции нужно прокачать и какие задачи можно делегировать этому сотруднику в следующий период, чтобы помочь в развитии.

Приметы времени. Командная работа на удаленке

Время на этап: 2 встречи рабочей группы по 1 часу + 10 интервью.

Этап 2. Что делает продакт-оунер

Этот этап по-научному называется «каскадирование целей»: нужно детально разобрать ожидания и задачи, которые стоят перед конкретной ролью — вплоть до конкретных знаний и навыков, которые позволяют успешно решать рабочие задачи.

• Какие задачи стоят перед менеджером продуктов на каждом этапе работы над продуктом? В чем выражается результат работы?
• Как необходимо выполнять эти задачи? Какие промежуточные шаги обеспечивают продвижение к цели?
• Какие знания и навыки обязательны? Какие качества и какое поведение стоит демонстрировать, чтобы достичь результата?

Обсуждать эти вопросы полезно командой экспертов. Поэтому мы разделились на группы в соответствии с условной «специализацией» менеджеров продуктов и договорились, какой блок задач возьмет на обсуждение каждая группа. При этом мы понимали, что можем пересечься и немного залезть на территорию друг друга — на втором этапе это допустимо.

Кроме личного опыта экспертов нам пригодились модели компетенций разных авторов: мы изучали референсы и брали на заметку классные идеи — какие компетенции они выделяли и как их формулировали. Весь список моделей со ссылками мы привели в конце статьи.

Результатом этого этапа стал лонг-лист компетенций — длинный список всех знаний, умений и навыков, которые полезны в работе менеджера продуктов. Получился большой набор карточек в Miro. Использовали именно карточки, а не список в документе, потому что с карточками потом гораздо удобнее работать и категоризировать навыки.

Команды накидали задачи и компетенции продакт-оунера

Время на этап: 1-2 встречи каждой малой группы по 1 часу (у нас было 4 группы).

Этап 3. Что самое важное в работе продакт-оунера

На третьем этапе нам необходимо было сократить лонг-лист и превратить его в короткий список самых важных компетенций, которые отличают «хороших» менеджеров продукта от «посредственных».

И здесь полезно сразу договориться, что именно вы понимаете под компетенцией — чтобы на карточках оказались единообразные формулировки и не было разнобоя. В разных источниках давались разные определения, и мы выбрали самое простое:

Компетенция — это поведение, которое приводит к нужному результату. То есть компетенция отвечает на вопрос «Что человек на конкретной позиции делает ежедневно и работая над задачами». Это не просто знания, умения и навыки — это именно поведение, то, как действует сотрудник. Потому что кроме багажа знаний и навыков на поведение влияют наши установки и мотивация.

Теория. Есть классный способ сформировать шорт-лист компетенций — основанный на данных подход DEEP. Руководителям предлагают оценить всех сотрудников конкретной роли по всем компетенциям из лонг-листа и по эффективности, а затем смотрят связи между обеими оценками. В итоговой модели оставляют только те компетенции, которые коррелируют с высокой результативностью сотрудников. Нам как менеджерам продуктов такой подход очень понравился — все-таки он основан на метриках — однако наша группа оказалась слишком мала для подобного эксперимента.

Поэтому здесь мы снова использовали экспертный подход — внутри групп договорились о том, какие из выделенных на штурме компетенций считаем ключевыми.

Время на этап: 1 встреча малой группы на 1 час.

Этап 4. Как собрать и визуализировать матрицу

Теперь осталось собрать все воедино и проверить, что выделенные компетенции (наш шорт-лист) не противоречат и не повторяют друг друга, но при этом описывают все ключевые аспекты деятельности менеджеров продукта. То есть своеобразная перекрестная проверка результатов работы малых групп. Тут мы руководствовались принципом MECE — элементы системы должны быть взаимоисключающими и охватывать всю тему, не оставляя пробелов.

А еще экспериментировали с визуализацией матрицы, пробовали разные логические принципы разделения компетенций на блоки.

Пробуем разные раскладки компетенций по блокам

Время на этап: 1 встреча рабочей группы на 2 часа

Этап 5. Как описать каждую компетенцию

Это самый кропотливый этап — нам пришлось потратить немало времени, чтобы описать индикаторы и способы оценки компетенцией и связать их с уровнями менеджеров продукта.

Индикаторы — это признаки, по которым мы можем понять, что человек владеет компетенцией на должном уровне. Каждая рабочая группа расписывала видимые проявления компетенций и проверяла, чтобы индикаторы были объективными (то есть был способ более-менее достоверно проверить или оценить компетенцию) и не пересекались между компетенциями (нет индикаторов, которые можно использовать для оценки разных компетенций).

Теория. Существует несколько базовых способов оценки компетенций:

— вопросы в ходе оценочной беседы (проверяем знания);

— тестовый кейс (проверяем владением навыком);

— рабочие артефакты — расчеты экономики, результаты исследования и т. (более комплексная оценка поведения, а не локального навыка);

— обратная связь от руководителей и стейкхолдеров;

обратная связь от команды (подходит для оценки компетенций, связанных со взаимодействием, и софт-скиллов);

— оценка экспертом, ассессмент-центр.

В своей матрице мы прописали возможные способы проверки для каждой компетенции. Сейчас в ней преобладают относительно дешевые способы — обратная связь от руководителя и коллег, оценка рабочих артефактов. Еще в матрице есть вопросы, которые надо задать сотруднику во время оценки, чтобы проверить его знания. А на собеседованиях кандидатам дают и тестовые кейсы.

Также мы прикинули, какие компетенции и на каком уровне нам необходимо проверять более надежно и дорого — с помощью ассессмент-центра и внешних экспертов.

Время на этап: индивидуальное «домашнее задание» + 1-2 встречи рабочей группы на 1 час.

Этап 6. Как протестировать модель и исправить недостатки

Предпоследний этап — тестирование модели. Для этого мы пригласили нескольких руководителей и менеджеров продукта, которые не принимали активного участия в работе над матрицей, и смоделировали процесс подготовки к оценочной беседе.

Сотрудник знакомился с описанием компетенций, пробовал подобрать примеры проявления каждой из них и определить собственный уровень. При этом модератор просил обращать внимание на формулировки — отмечать непонятные моменты и туманно описанные индикаторы.

После этого тех же сотрудников оценивал по матрице их руководитель. Помимо обратной связи по формулировкам здесь мы проверяли, что новый инструмент дает адекватную оценку уровня сотрудников. В итоге напротив каждой компетенции собрали замечания от всех участников теста, выделили связанные и повторяющиеся проблемы.

Получившийся список разделили на два TODO-листа:

Доска с результатами тестирования

Время на этап: 10 тестов по 1 часу + 1 встреча группы для обсуждения итогов и TODO-листа (1 час).

Этап 7. Как создать процесс постоянного обновления и улучшения матрицы

На ближайшей регулярной оценке мы раскатили матрицу компетенций на всех сотрудников. Снова собрали обратную связь и внесли изменения, а через полгода (регулярная оценка сотрудников проходит в Контуре дважды в год) повторили процедуру.

За каждым тематическим блоком матрицы мы закрепили отдельную рабочую группу. Когда очередная оценка сотрудников завершается, функциональный руководитель собирает обратную связь от сотрудников и руководителей, а рабочая группа разбирает фидбэк по каждому блоку и принимает решение, какие изменения стоит внести.

В первый год использования матрицы мы в основном уточняли формулировки — например, выявили и убрали пару компетенций с пересекающимися индикаторами. А в этом году мы уже созрели до того, чтобы увеличить количество уровней — трех классических (junior, middle, senior) нам оказалось недостаточно для описания всех ступеней развития продакт-оунера внутри компании.

Матрица компетенций — живая сущность, она должна меняться вместе с рынком, компанией и ожиданиями от роли продакт-оунера, поэтому еще в момент создания инструмента важно договориться о процессе рефакторинга: как и когда снимается обратная связь, как вносятся изменения.

Доска для сбора обратной связи после оценки

Время на этап: 1 час работы группы после каждого периода оценки.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

• Разработка оценочной программы.
• Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
• Примерные сроки: 7 дней.

• Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
• В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

• Разработка программы оценок.
• Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

• Составление оценочных критериев.
• Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
• Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.

• Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
• Примерные сроки проведения: около трех дней.

Компетентностный подход в педагогике

По сложившейся традиции перед школьным образованием ставилась цель выпустить ученика с определенным перечнем знаний, умений и навыков. На сегодняшний день такой подход зарекомендовал себя не с лучшей стороны. Обществу требуются не просто люди с нужной информацией в голове и способностью ее излагать, а думающие, включенные в жизнедеятельность, самостоятельно находящие пути решения рабочих и личных задач члены социума.

А для достижения этого нужны не только полученные ЗУНы, но и дополнительные умения учителя, которые можно определить, как «компетенции» и «компетентности», отвечающие вызовам современного образовательного процесса.

Чтобы внедрить такие понятия в повседневную деятельность средней школы, нужно множество изменений: в содержании и методиках образования, уточнение видов деятельности, необходимых для изучения в рамках отдельных предметов. В компетентностном подходе выпускника оценивают именно по компетенциям, то есть тому, что он способен сделать, какими видами деятельности владеет, к чему он подготовлен.

Суть компетентностного подхода в последовательном изменении главенствующей парадигмы образования с превалирующей трансляцией знаний, обучения навыкам, на создание условий для получения комплекса компетенций, в которые вложен потенциал, приспособленность выпускника к жизненным условиям и устойчивости в современном мире, с его сложным социально-политическим, рыночно-экономическим, информационно и коммуникационно-насыщенным пространством.

Наравне с термином «профессиональная компетенция педагога» можно встретить и синонимичное понятие «компетентность». В эти относительно недавно появившиеся в лексиконе российской педагогики термины вкладывают разную смысловую нагрузку.

Сами слова «компетенция» и «компетентность» несколько отличаются в ключевом значении. В толковом словаре русского языка Д. Ушакова дается определение компетенции как круга вопросов и явлений, в которых человек обладает познанием, является авторитетным и опытным. Компетентный в этом словаре ­ это осведомленный, являющийся признанным авторитетом в какой-либо области знаний и умений.

В словаре иностранных слов понятие «компетентный» объясняется как обладающий кругом прав и полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению. Во французском языке есть слово competent, что в переводе означает «компетентный, правомочный». Оно, как правило, применяется в юридическом контексте.

В значении английского competence доминирует смысл качества личности, то есть компетенция приравнивается, по сути, к способности. Если не брать во внимание юридическую терминологию, то понятия «компетенция» и «компетентность» практически синонимы. Вот контексты, в которых чаще используют понятие «профессиональные компетенции педагога»:

• Для обозначения определенного образовательного результата, который наглядно отображен в степени подготовки, самостоятельности выпускника, в практическом овладении методами, средствами деятельности и возможности решать поставленные задачи.
• Для выражения такого сочетания знаний, умений и навыков, которое делает возможным ставить цели и добиваться результатов по изменению окружающей действительности. В русском языке добавление суффикса «-ность» имеет значение степени овладения каким-либо качеством, по этой причине понятием «компетентность» обычно обозначают профессиональные качества и уровень владения ими.

Под компетентностью чаще всего понимают такие личностные характеристики, которые заметны по общей способности и готовности человека к деятельности, основываясь на собственных знаниях и наработках, приобретенных в процессе обучения и интеграции в социум и ориентированных на самостоятельное и положительное участие в общественных процессах.

Из этого можно сделать заключение, что понятия компетенций и компетентности существенно объемнее понятий знаний, умений и навыков, так как в первые включены также такие факторы, как особенность личности, ее способность ломать стереотипы, вникать в суть проблем, быть проницательным и гибко мыслить.

Сюда входит и характер человека – его самостоятельность, целеустремленность, сила воли. Компетентностью также можно назвать наличие у индивида соответствующей компетенции, которое включает его субъективное отношение к ней и предмету работы.

Значения слов «компетенция» и «компетентность» системные и состоят из множества компонентов. Ими определяется некий круг предметов и процессов со своей классификацией и иерархией, реализация которых проходит на различных уровнях, таких как умственные операции, практические действия, логика.

Матрица компетенций продакт-оунера

В матрице 4 группы компетенций: работа над продуктом, исследования, управление и лидерство, софт-скиллы.

Матрица компетенций продакт-оунера в Контуре

В блоке «Работа над продуктом» компетенции условно расположены в порядке работы над фичей/продуктом — от расчета экономической эффективности до оценки результата с помощью метрик.

Все компетенции, связанные с качественными и количественными исследованиями, вынесены в отдельный блок. Причина не в том, что исследования не относятся напрямую к работе над продуктом — наоборот, так мы можем постоянно держать их в фокусе. У многих продакт-оунеров они включены в цели развития на ближайшие полгода.

В блоке «Управление и лидерство» — все, что касается взаимодействия с другими людьми: мотивация команды, наставничество, управление подчиненными. Это блок для старших уровней.

В софт-скиллах мы оцениваем только две ключевые компетенции — коммуникацию и способность справляться с неопределенностью (сюда же относим умение снижать ее и в рамках своей команды). От других необходимых софт-скиллов: обучаемости, системного мышления, сплоченности — пока решили отказаться. Во-первых, мы не очень хорошо умеем измерять их, а во-вторых, мы считаем их важными не только для роли продакт-оунера, но и для других участников продуктовых команд. По сути, эти черты мы относим к портрету любого «контуровца».

Прямо сейчас у нас выделено 3 уровня развития компетенции:

Джун — знает теорию и применяет знания на уровне фичи, набора сценариев, подпродукта. Работает с наставником.

Миддл — системно применяет знания и навыки на уровне целого продукта, подбирает практики, подходящие продукту или команде, участвует в формировании целей и стратегии продукта. Работает самостоятельно.

Cиньор — применяет знания и навыки на уровне нескольких продуктов, участвует в формировании стратегии и целей направления или группы продуктов, улучшает практики взаимодействия и управления на уровне группы продуктов. Выступает в качестве наставника.

Приведу несколько примеров подробного описания каждой компетенции по уровням.

Учитывает экономику продукта

• Знает бизнес-модель продукта.
• Знает экономическую эффективность фич, над которыми работает.

Все индикаторы уровня «Junior», а также:

• Знает экономическую эффективность части продукта или целого продукта.
• Рассчитывает экономическую эффективность фич.
• Понимает точки роста и развития продукта.

• Может раскрыть эти вопросы применительно к своему продукту. Приводит примеры, как он сам рассчитывал экономическую эффективность.
• Рассчитывает эффективность, решая кейс: экспертная оценка по тестовому кейсу.

Все индикаторы уровня «Middle», а также:

• Понимает бизнес-модель направления или нескольких продуктов.
• Может рассчитать эффективность нескольких продуктов, межпродуктовых проектов.
• Может рассчитать эффективность новых проектов в продуктах.
• Способен определить точки роста и развития для целого бизнес-направления или большого сложного продукта.

• Может раскрыть эти вопросы применительно к своему направлению.
• Обратная связь от руководителя направления.

Проводит исследования

• Знает разницу между качественными и количественными методами исследований. Умеет выбирать подходящий метод для определенного этапа работы над продуктом или задачей. Знает и пробует применять фреймворки (JTBD, CJM и т.п.). Для выбора метода прибегает к помощи наставника или специалиста по юзабилити.
• Знает, как сформировать выборку. Консультируется с наставником или специалистом по юзабилити.
• Фиксирует результаты исследования, используя рекомендации или наработки юзабилиста или советуется по поводу формы фиксации результатов с наставником.

• Обсуждение рабочего или тестового кейсов.
• Уже имеет несколько завершенных исследований (5−10). Во время оценки можно обсудить артефакты исследований — материалы, выводы. Оценка артефактов исследования экспертом.

• Формулирует и фиксирует план исследования без наставника с адекватными сроками и последовательностью этапов. Умеет составлять многоэтапные исследования, способен наметить комплексно, верхнеуровнево цепочку исследований для решения задачи.
• Понимает, какими ресурсами можно провести исследование. Договаривается о ресурсах, распределяет работу.
• Сочетает качественные и количественные методы; использует в работе фреймворки. Может самостоятельно выбрать метод и аргументировать, почему именно этот метод подходит для конкретного исследования.
• Может сам выделить критерии для формирования целевой выборки, понимает и принимает решение, сколько респондентов нужно для проведения исследования.
• Собирает информацию о пользователях и их сценариях из разных источников. Сам выбирает форму фиксации результатов исследований, обеспечивает доступ команды к результатам.

• Обсуждение рабочего или тестового кейса.
• Имеет 7−10 самостоятельно проведенных завершенных исследований с использованием не менее трех разных методов, участвовал минимум в 20 исследованиях. Оценка артефактов исследования экспертом.
• Обратная связь от команды.

• Выступает в роли наставника по исследованиям.
• Пробует новые методы исследований или адаптирует их под специфические задачи и аудитории. Подстраивает, корректирует существующие фреймворки под конкретные задачи.
• Может гибко корректировать критерии выборки в зависимости от данных, которые получает в ходе исследования.

• Обсуждение рабочего или тестового кейса.
• Обратная связь от команды.
• Обратная связь от коллег, для которых он выступал наставником.

Четыре уровня компетенции

Циклы развития специализации

В развитии каждого специалиста бывают этапы, когда он обладает различным уровнем знаний предметной области. И когда он по разному осознает глубину своих познаний.

Понимание того, на каком этапе вы сейчас находитесь, помогает не застрять и не остановиться на достигнутом, а расти дальше.

Знания и навыки в узкой области можно разбить на четыре этапа – четыре уровня компетенции.

Понятие, виды, уровни

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций, наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области, называют компетенцией (от англ. competence). Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

Различают следующие виды компетенций:

• Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.
• Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
• Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями и мн. др.

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например, менеджерам по продажам).

На основе модели компетенции построен такой метод оценки как ассессмент-центр.

В практике проведения интервью по компетенциям разрабатывается набор готовых вопросов-ситуаций (case), при помощи которых можно оценить степень развития у сотрудника той или иной компетенции. Пример такого case-перечня приведен в табл.

Уровни компетенции

Различают пять уровней развития компетенций.

• Е — компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
• D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
• С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
• В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
• А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Естественно, можно классифицировать компетенции и иначе, данная классификация носит лишь рекомендательный характер, хотя и очень распространена.

В качестве примера можно привести модель компетенций топ-менеджера (табл.

Ключевые слова: Компетенция

Уровень 4. Не знаю, что я это знаю

Знания уже давно используются и стали чем-то вроде рефлексов. Но самое главное, что отличается этот уровень от предыдущего – это интуитивное понимание принципов и очень быстрое освоение знаний в данной области.

При должном желании специалист легко может стать инструктором и обучать других.

На этом уровне есть ловушка – можно легко свалиться с состояние неосознанной некомпетентности в смежной области. Например, хороший специалист по СУБД Oracle может считать, что он также знает и понимает нереляционные базы данных. Но столкнувшись с ними вплотную, осознает, что знаний недостаточно. И все начинается сначала.

Андрей стал настолько крут, что ему стало скучно работать только с одними базами Oracle. Он находит новую интересную тему и начинает ее копать.

На этом профессиональный рост не заканчивается. Весь процесс можно представить в виде спирали, каждый виток которой – это четыре уровня компетенции в одной узкой тематике.

Информационные технологии настолько обширны, что всегда можно найти область, в которой захочется учиться и развиваться. Чего вам и желаем.

поделитесь статьей с друзьями, если она вам понравилась

В чем отличия hard от soft?

Чтобы преуспевать в освоении hard skills необходим интеллект (левое полушарие мозга, IQ, логика), для развития soft skills требуется “эмоциональность” (правое полушарие мозга, EQ, эмпатия).

✔ Требования к hard skills остаются неизменными вне зависимости от компании, в которой вы работаете, людей и корпоративной культуры. Soft skills, наоборот, изменчивы и ситуативны. Например, программирование относится к профессиональным навыкам (hard skills): правила создания хорошего программного кода будут одинаковы для любого программиста в любой компании. Коммуникативные навыки относятся к универсальным компетенциям (soft skills): правила построения эффектной речи будут зависеть от аудитории, к которой обращается говорящий, от речевой ситуации (разговор в метро или выступление на конференции).

Овладеть hard skills можно в различных учебных заведениях (школы, институт, дополнительные курсы). Обычно для них выделяются определенные уровни сложности, по которым можно постепенно подниматься, как по лестнице. Например, владение английским языком делится на уровни Elementary, Pre-Intermediate, Intermediate, Upper-Intermediate и т. Чтобы получить новый уровень, необходимо сдать экзамен. В отличие от hard skills, для освоения soft skills не существует легких пошаговых инструкций: человек или обладает каким-либо качеством от рождения (например, дружелюбность, спокойный характер), или приобретает его с опытом, путем проб и ошибок (например, умение работать в команде, лидерские качества). Soft skills осваиваются медленнее, чем hard skills.

✔ Для hard skills существуют подтверждающие сертификаты и дипломы о том, что сотрудник имеет необходимые профессиональные навыки. Soft skills не имеют сертификации и доказать их наличие гораздо труднее.

По какой механике работали над матрицей

Модель компетенций можно формировать «сверху вниз» — командой топ-менеджеров и HR-ов, привлекая самих оцениваемых сотрудников в качестве экспертов. В Управлении разработки Контура используется обратный подход — матрица создается внутри отдела, для оценки которого предназначена, а стейкхолдеры сверху транслируют свои ожидания от роли продакт-оунера и самого инструмента (матрицы).

Мы считаем путь «снизу вверх» более эффективным. И вот почему:

• он позволяет создать более точный инструмент оценки;
• готовый инструмент проще внедрять, потому что сотрудники причастны к его созданию и настроены более лояльно.

Однако этот путь может показаться сложнее: нужно организовать командную работу экономно (с сотрудников не снимаются прямые задачи), а на выходе получить качественный инструмент, который не будет сделан небрежно или впопыхах.

Мы совместно разрабатываем матрицу компетенций уже во второй раз. Форматы используем разные: в первый раз прорабатывали модель интенсивно — на командном выезде, во второй — растянули удовольствие на 2 месяца, чередуя общие встречи для синхронизации и асинхронную работу. При этом сами принципы работы над матрицей остаются неизменными, да и затраты в чистых человеко-часах не слишком отличаются.

К созданию матрицы мы подошли как к продукту: изучили потребности пользователей (руководителей и оцениваемых менеджеров), сформулировали цели, двигались небольшими шагами, декомпозировали задачи так, чтобы выполнять их параллельно, сразу заложили время и ресурс на регулярный сбор обратной связи и доработку модели.

Краткая история

Термины hard и soft skills берут начало в военном деле. В 1959 году армия США начала разрабатывать научно обоснованный подход к подготовке военнослужащих. В ходе разработки исследователи выявили важность для военнослужащих не только профессиональных навыков (hard skills), но универсальных компетенций (soft skills), которые не поддаются планомерному обучению. Понимание различий между soft и hard skills было выражено в доктрине “Системы проектирования военной подготовки” 1968 года таким образом: hard skills являются навыками работы преимущественно с машинами, soft skills – навыками работы с людьми и бумагами. После того, как термины прижились в военной науке и психологии, они перешли в свободное употребление в сфере бизнеса. Сегодня в вакансиях, в том числе на русском языке, можно встретить вместо разделов “профессиональные навыки” и “личные качества” – hard skills и soft skills.

Новшества, связанные с развитием цифровых технологий

Новый документ включает в себя требования, касающиеся освоения учителем современных цифровых технологий и инструментов. В том числе учителя обязаны:

• обладать навыками использования ресурсов информационной образовательной среды и цифровых технологий;
• успешно проводить мероприятия и встречи с применением видеосервисов, вести видеоконференции, самостоятельно настраивать и использовать необходимое для этого оборудование;
• применять возможности информационной образовательной среды для достижения образовательных целей развития учеников, учитывая их индивидуальность и особенности;
• пользоваться цифровым и коммуникационным оборудованием, принадлежащим образовательной организации, при построении учебного процесса;
• использовать цифровые средства коммуникации в работе с учениками и их законными представителями, соблюдая нормы информационной безопасности и защиты персональных данных;
• задействовать в учебном процессе такие инструменты, как профили и группы в соцсетях, блоги, видеохостинги, а также создавать собственные цифровые материалы;
• находить применение электронных образовательных ресурсов и цифровых технологий для решения учебно-воспитательных задач;
• вести электронную документацию;
• придерживаться индивидуального подхода в применении цифровых ресурсов, дистанционных технологий и методов электронного обучения, а также для работы с детьми с ОВЗ.

Если говорить о преподавании в широком смысле, то новый документ предполагает следующие профессиональные компетенции современного педагога:

• формирование у учеников (в том числе с ОВЗ) умения использовать информационно-коммуникационные технологии;
• обучение школьников основам информационной безопасности с учетом их возрастных особенностей;
• использование информационно-коммуникационных и цифровых технологий для развития творческого потенциала и познавательной деятельности детей, а также применение соответствующих предметам обучения интернет-ресурсов;
• применение цифровых технологий, методов дистанционного и электронного обучения.

Мы убедились, что современный преподаватель, описанный в ФГОС – творческая, всесторонне развитая личность, обладающая навыками и компетенциями педагога. Эти характеристики нужно непрерывно развивать и улучшать на протяжении всего трудового пути. Они дают учителю возможность совершенствоваться, идти в ногу со временем и поддерживать высокий уровень профессионализма.

Стоит помнить, что, помимо перечисленных компетенций, хороший педагог должен пользоваться эффективными стратегиями обучения и воспитания, предотвращать и разрешать конфликтные ситуации, налаживать контакт с коллегами и семьями учеников.

Очень часто дети переносят отношение к педагогу на преподаваемый им предмет. Поэтому важно поддерживать интерес в глазах подопечных, быть современным и идти в ногу со временем, постоянно совершенствуя свои способности и повышая компетентность.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

• Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
• Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
• Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
• Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
• Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
• Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

• Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
• Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
• Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

Какие навыки все-таки важнее?

В основном это зависит от профессии и должности, на которой работает человек. Можно назвать
3 группы профессий по соотношению soft и hard skills:
1. Профессии, в которой превалирует hard над soft: например, физик-ядерщик, который может быть замечательным специалистом и отлично выполнять свою работу, и при этом не уметь работать в команде и взаимодействовать с людьми. Профессии, в которых необходимы в равной степени оба вида навыков: например, юристы, бухгалтеры, таможенники. Этим специалистам требуется набор профессиональных навыков, а также коммуникабельность, организованность, терпеливость, доброжелательность, так как они работают с людьми. Профессии, в которых превалируют soft skills: например, сфера продаж, бизнес, политика или творческие профессии. Так, бывают умелые продавцы без образования маркетолога, которые своим обаянием завоевывают клиента. В эффективных продажах задействованы самые разные социальные компетенции: умение говорить красиво и грамотно, выступать публично, умение слушать, умение расположить к себе собеседника, уверенность в себе и др.

Стоит признать, что soft skills – это компетенции будущего. Из двух физиков-ядерщиков более успешным станет тот, кто будет развивать свои социальные компетенции. Вероятно, он сможет сделать более успешную научную карьеру, чем его необщительный коллега.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

• Выполнимость.
• Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
• Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
• Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
• Мотивация работника на результат.
• Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
• Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Как понять, нужно ли развивать soft skills?

Если вы хотите понять, насколько необходимы soft skills в вашей работе, то ответьте на несколько вопросов:
1. Насколько важно для моего карьерного продвижения то, как я взаимодействую с окружающими?
2. Есть ли люди в компании на подобной должности, которые двигаются по карьерной лестнице быстрее?
3. Влияет ли мой темперамент на продвижение в компании?

Если вы ответили “да” на эти вопросы, то работать над своими универсальными компетенциями просто необходимо. Для ориентира расскажем, какие универсальные компетенции наиболее перспективны (на основе исследования профессиональной сети LinkedIn):

Наш Центр разработал целый спектр тренингов для школьников, позволяющих развить социальные, интеллектуальные и волевые компетенции еще в подростковом возрасте. Это период, когда происходит адаптация человека в обществе. Общение приобретает исключительную значимость, необщительному подростку будет тяжело взаимодействовать с коллективом, он будет чувствовать себя чужим и эмоционально подавленным. Тренинги позволяют выявить проблемы в развитии soft skills и с помощью активизирующих методик превратить их в сильные стороны личности. Будем рады видеть вас на наших программах!

Чтобы узнать, какая сфера деятельности вам подходит больше всего, вы можете пройти тест на профессию онлайн.

Уровень 3. Знаю, что я это знаю

Человек является специалистом в своей области. Уверенно работает, знает, где почерпнуть недостающую информацию. Вместо общеобразовательных книг читает справочную литературу – уточнить конкретный вопрос.

Хорошим подспорьем будут best practices – рекомендации от вендора, как быстро и правильно выполнить ту или иную задачу.

Здесь важно специализированное обучение. Фундаментальные знания уже есть, и нужна более узкая специализация

Третий уровень – своеобразная зона комфорта. Человек много знает и умеет и вроде бы дальше развиваться незачем, для нормальной работы вполне достаточно. Поэтому большинство остается здесь – цель достигнута, дальше идти незачем.

Самое сложное в обучении на этом уровне – проедолеть состояние комфорта, в котором достаточно знаний для работы и продолжить углубляться в специализации или узнавать новые методики и возможности новых версий продукта. Например, для специалиста, который несколько лет проработал с Oracle Database 10g переход на версию 11g может принести много новых инструментов в работе. Если будет желание с ними разобраться.

Уровень 2. Знаю, что ничего не знаю

Понимаю, что ничего в этом не понимаю.

Человек понимает, что его знания в предметной области ограничены. Хочется сделать сразу все и хорошо, но постоянно ощущается нехватка знаний и умений.

Это самый ресурсный уровень.

Есть желание достичь каких-то ощутимых результатов. Можно вложить много сил и времени в обучение

Здесь нет быстрых результатов, нужно освоить много новой информации, навык отрабатывается упорным трудом. Но есть интерес и желание чего-то достичь.

На этом этапе важно получить правильные фундаментальные знания и на них строить свое развитие. Нужно помнить, что сразу стать крутым спецом не получится и на все требуется время и силы.

Для уже состоявшихся профессионалов быть в состоянии осознанной некомпетентности в новой области – очень тяжелое препятствие, которое не все могут преодолеть. Быстрое переключение с “я знаю, я здесь профессионал” на “я ничего не понимаю, я новичок” многих выбивает из колеи. Чтобы это пройти, нужно почувствовать удовольствие от незнания, предвкушение узнавания чего-то нового.

Андрей читает много книжек, ставит Oracle, создает базу с дефолтной схемой HR, узнает про таблицы, представления, пытается разобраться с нормализацией, ключами, индексами, триггерами и другими интересными вещами. Иногда у Андрея голова идет кругом, много непонятного и сперва ничего не получается. В такие моменты хочется все бросить и пойти обратно переставлять компы в бухгалтерии. Но Андрей понимает, что без усилий он ничего не достигнет, поэтому не сдается и продолжает упорно разбираться. Постепенно картинка проясняется, у Андрея остается все меньше белых пятен. Отрабатывая навыки и набирая знания, Андрей переходит на третий уровень.

Полезные материалы

• Навыки менеджера продуктов от ProductSense
• Матрица компетенций как инструмент развития продуктовой команды (доклад Елизаветы Кондрашовой на ProductSense, доступен в подписке)
• Product Manager Skill Map, Сергей Тихомиров
• Таблица навыков от Егора Руди (Profi.ru)
• Таблица оценки навыков и компетенций продакт-менеджера, Владимир Миролюбов
• Матрица продуктовых компетенций акселератора ФРИИ
• Таблица навыков продакта, Product Star
• Карта навыков и обязанностей PdM
• Какие навыки нужны продакт-менеджеру, Валерия Розова
• Профстандарт «Менеджер продукта в области информационных технологий»: редакции 2014, 2021
• Organa. The PM Competency Framework
• Intercom: career path for product managers
• A competency-based model for the success of an entrepreneurial start-up
• Core Competency Deficits in Failed Startup Teams: Towards a Startup-specific Behavioral Competency Model

Книги и статьи об оценке компетенций

• Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе
• Understanding Competencies and Competency Modeling
• Doing Competencies Well. Personnel Psychology
• Экопси. Data Enabled Employee Profile
• Экопси. Центры оценки: теоретические основы и технологии работы.
• Экопси. Разработка профессиональных компетенций на основе анализа данных, вебинар
• ФРИИ. Диагностика продуктовых компетенций, вебинар
• E-executive. Изготовление стула и понимание компетенций — что общего?
• Телеграм-канал «Экопси» о профессиональном развитии
• Телеграм-канал Анны Донской об оценке персонала

Уровень 1. Не знаю о том, что не знаю

Не знаю, не умею, и, в общем-то, не беспокоит отсутствие навыков, потому что могу даже не догадываться о существовании предметной области.

Человек, скорее всего, ни разу не сталкивался с этой темой.

Андрей работает эникейщиком к крупной компании. Он бодро настраивает компы пользователям, решает их текущие проблемы и вообще хороший спец на своем месте.

О существовании такой темы, как базы данных, Андрей, конечно, смутно догадывается. Но базу Андрей представляет как какой-то большой экселевский файл, считает ненужным излишеством, и вообще это какой-то дорогой энтерпрайз и там больше маркетинга, чем технических знаний.

Ему эта тема неинтересна, потому что никак не поможет в работе.

Андрей даже примерно не может оценить свой навык в администрировании СУБД Oracle.

В один прекрасный день Андрею нужно подключить новую программу для менеджеров к базе данных, которая почему-то не запущена. Он начинает вникать и понимает, что тема большая и интересная. Ему хочется разобраться, что такое база, запросы, и в этот момент Андрей оказывается на втором уровне.

Профессиональные компетенции педагога согласно новому профстандарту

Согласно Приказу Министерства труда и социальной защиты РФ с 1 сентября 2022 года для учителей вводится новый стандарт работы.

Для кого этот стандарт?

Предшествующая редакция была нацелена на педагогов, работающих в сфере дошкольного, начального, основного, среднего общего образования, то есть на воспитателей и учителей. Новый стандарт, действующий до 1 сентября 2028 года, создан исключительно для учителей в школах.

Для чего этот стандарт?

Есть пояснительная записка к документу, в которой о причинах введения нового профессионального стандарта говорится следующее:

• это изменения, ранее внесенные в ФЗ «Об образовании», а именно допуск студентов педагогических вузов к работе в школе и внедрение типовых учебных программ;
• это утвержденные в 2021 году новые наименования квалификаций и требования к ним;
• это несоответствие прежнего стандарта федеральному проекту «Кадры для цифровой экономики» национальной программы «Цифровая экономика РФ».

Какие изменения?

Новый стандарт фиксирует два основных квалификационных уровня школьных педагогов: уровень 5 (А) и уровень 6 (В — для учителей начальных классов, С — для учителей основной и средней школы).

В зависимости от этого различаются их трудовые функции и новые профессиональные компетенции педагога.

• Уровень 5 включает такой профессиональный функционал: освоение программ всех уровней общего образования на основании типовых методических указаний.
• Уровень 6 предполагает три типа трудовых функций:
  деятельность педагога, направленная на выполнение стандартных задач всех уровней общего образования;педагогическая деятельность по решению задач в профессиональной деятельности в нестандартных условиях;создание программ и методик всех уровней общего образования.
• деятельность педагога, направленная на выполнение стандартных задач всех уровней общего образования;
• педагогическая деятельность по решению задач в профессиональной деятельности в нестандартных условиях;
• создание программ и методик всех уровней общего образования.

В зависимости от уровня меняются и требования к образованию и повышению квалификации педагогов:

• Для 5 уровня достаточно справки о периоде обучения с подтверждением успешного прохождения промежуточной аттестации за срок не менее трех лет обучения по программе «Образование и педагогические науки».
• Для уровня 6 требуется либо высшее образование по расширенной группе направлений подготовки «Образование и педагогические науки», либо высшее и дополнительное профессиональное образование, дающее основание и право вести педагогическую деятельность, или программы подготовки работников среднего звена по расширенной группе специальностей «Образование и педагогические науки».

Какие виды компетенций различают?

Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции , необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например, менеджерам по

В чем отличие общих и профессиональных компетенций?

В структуре ФГОС формирование общих компетенций имеет свою специфику. Первая особенность заключается в том, что формирование профессиональных компетенций стандартизировано ФГОС через учебные дисциплины, профессиональные модули, а подходы к формированию общих компетенций не имеют четких ориентиров

Что представляет собой профессиональная компетентность специалистов предприятия?

Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности