Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР). Что представляет собой индивидуальный план развитияПлан развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника. При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту. Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания. Повышение квалификации — это один из видов профессионального обучения работников предприятия, которое проводится с целью повышения уровня теоретических знаний, совершенствования практических навыков и умений сотрудников организации в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации. Подробнее о повышении квалификацииЦели составления планаИндивидуальный план развития составляется со следующими целями:

  • Увеличение лояльности штата.
  • Повышение профессиональной квалификации.
  • Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
  • Увеличение эффективности труда.
  • Планомерное развитие специалиста.
  • Координация трудовых целей.
  • Повышение эффективности контроля.
  • Превращение гипотетических целей в действия.
  • Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
  • Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
  • Обеспечение самоорганизации.
  • Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития. В каком порядке работодатель направляет работников на повышение квалификации?Кто создает индивидуальный план развития и для когоВАЖНО! Рекомендации по организации процесса проведения повышение квалификации от КонсультантПлюс доступны по ссылкеДля кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

  • Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
  • План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
  • План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил. Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча. Этапы разработки плана развитияРассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

  • Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
  • Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
  • Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
  • Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

  • Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
  • Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
  • Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку. Элементы, составляющие план развитияСтруктура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

  • Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
  • Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
  • Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
  • Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты. Рекомендации по составлению планаПри разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

  • В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
  • Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
  • Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
  • Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время. ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей. Пример плана развитияПлан развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

В статье рассказывается:

  • Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
  • Какие критерии используют для оценки компетенций
  • Какие существуют оценки компетенций сотрудника
  • Из каких этапов состоит оценка компетенций
  • Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
  • Практические примеры оценки компетенций

Проблема. В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.

Решение. Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

  • Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
  • Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
  • Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
  • Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
  • Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
  • Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

  • Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
  • Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
  • Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

  • Выполнимость.
  • Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
  • Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
  • Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
  • Мотивация работника на результат.
  • Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
  • Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.

Интенсив «Путь в IT» поможет:

  • За 3 часа разбираться в IT лучше, чем 90% новичков.
  • Понять, что действительно ждет IT-индустрию в ближайшие 10 лет.
  • Узнать как по шагам c нуля выйти на доход в 200 000 ₽ в IT.

При регистрации вы получите в подарок:

Тест, в котором вы оцениваете свои качества и узнаете, какая профессия в IT подходит именно вам

«Критические ошибки, которые могут разрушить карьеру»

Собрали 7 типичных ошибок, четвертую должен знать каждый!

Тест “Есть ли у вас синдром самозванца?”

Мини-тест из 11 вопросов поможет вам увидеть своего внутреннего критика

Хотите сделать первый шаг и погрузиться в мир информационных технологий? Регистрируйтесь и
смотрите интенсив:

Только до 10 октября

Осталось 17 мест

Тестирование

Это основной метод оценки компетенций сотрудников, включающий тесты на профессиональную компетентность, индивидуальные особенности, стрессоустойчивость, статус в коллективе, возможности дальнейшего роста и желание развиваться дальше. Ключевая задача тестирования и его содержание определяются специалистами, которые будут его проводить.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Методы оценки компетенций сотрудника

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

  • Разработка оценочной программы.
  • Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
  • Примерные сроки: 7 дней.
  • Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
  • В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
  • Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.
  • Разработка программы оценок.
  • Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
  • Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.
  • Составление оценочных критериев.
  • Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
  • Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.
  • Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
  • Примерные сроки проведения: около трех дней.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.

  • Задачи и цели индивидуального плана профессионального развития
  • Преимущества работы по плану профессионального развития
  • Составляющие плана профессионального развития
  • Пошаговая разработка плана профессионального развития
  • Методы оценки сотрудников для составления плана профессионального развития
  • Аттестация персонала при разработке плана профессионального развития
  • Оценка выполнения плана развития профессиональных компетенций

План профессионального развития – это опция, полезная как для работодателя, так и для сотрудников. Она позволяет подготовить специалистов к выполнению более сложных, ответственных задач, прогнозировать кадровый рост компании, планировать повышения.

Однако, чтобы составить грамотный план, необходима тщательная предварительная подготовка: установка целей работника и компании, оценка сотрудника. Именно этим мероприятиям необходимо уделить наибольшее внимание. О том, как это сделать правильно, как работать с планом профессионального развития, читайте в нашем материале.

Задачи и цели индивидуального плана профессионального развития

Каким бы квалифицированным работником ни был человек, без плана развития профессиональных навыков ему не обойтись. Годы работы на любой должности – это огромный опыт и, что более опасно, привычка. Наступает момент, когда обязанности выполняются без интереса к ним, в каком-то смысле автоматически. Ощутимо снижаются как мотивация, так и эффективность. При таком отношении к делу отдельных людей пострадает и бизнес в целом.

Кроме того, нельзя стоять на месте в профессии, навыки и функции иногда требуют апгрейда. Опытные и предусмотрительные руководители стремятся избежать проблем, заранее проводя разработку индивидуального плана профессионального развития для каждого из сотрудников. И для начальника, и для подчинённых, и для бизнеса в целом такой подход приносит пользу.

Вопрос развития персонала актуален для компаний, испытывающих кадровый голод (а таких большинство) и понимающих ценность сотрудников. С целью найти и удержать профессионалов своего дела работодатели задумываются о воспитании кадрового резерва, повышении квалификации – то есть пытаются планировать карьерный рост подчинённых.

Хороший сотрудник обязан выстраивать стратегию индивидуального профессионального роста – ИПР. Так он достигнет не только личных целей в карьере и материального благополучия, но и выведет свою компанию на новый уровень.

В ИПР могут входить:

  • регулярное повышение квалификации;
  • более высокая должность;
  • стремление к развитию корпоративных компетенций;
  • бо́льшая автономность работы с отказом от постоянного контроля вышестоящего лица.

ИПР задумывался для удовлетворения потребностей всех участников совместной деятельности: и сотрудника, и работодателя. Для обозначения такой стратегии введено понятие «win-win». Суть его вот в чём: работодатель формирует «под себя» команду из настоящих профи, готовых выкладываться на все сто и приносить прибыль, а подчинённые, в свою очередь, заняты интересной работой, лишённой однообразия, и делают карьеру, зная о своей ценности для компании.

ИПР требует от владельца бизнеса вложения средств и времени. Также ему следует хорошо понимать способности, интересы сотрудника, его возможности. Компетенции для развития надо определять при совместном общении, раскладывая пошагово все пункты.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Полезна будет регулярная аналитика: что не получается, достаточно ли помощи, остались ли прежними цели, всё ли хорошо с применением знаний в рабочей обстановке после обучения. ИПР – не пыльная папка, о которой все забыли, а редактируемый сообразно потребностям документ для практического роста и пользы.

Здесь уместно вспомнить об одной российской компании, связанной с железнодорожным транспортом. Она, к сожалению, отрицательный и не единственный пример того, как можно поверхностно, «вслепую» подойти к составлению ИПР. Теоретически всё было задумано замечательно. Сформировали собственную модель корпоративных компетенций, по ней сотрудникам составили личностные планы профессионального развития.

Плохо, что у ответственных за эту работу лиц не было чёткого понимания: какие компетенции персонала действительно требуют улучшения, и наоборот – какие имеют достаточно высокий уровень. А это важный момент, иначе сам процесс привлечения людей к саморазвитию и карьерному росту занимает много времени и не приносит ожидаемых результатов. Такое в организациях случается нередко.

Серьёзная ошибка – позволить самостоятельно разрабатывать ИПР сотрудникам, которые не всегда сами видят порядок и пути развития.

Преимущества работы по плану профессионального развития

Если компания планомерно, без формализма займётся ростом своих сотрудников, то вскоре будут заметны очевидные плюсы для всех:

  • профессиональное развитие, к которому многие стремятся самостоятельно, перестанет быть стихийным, бесцельным;
  • у работника исчезнет как явление демотивация, так как перед ним появятся цели, наступит осознание того, зачем он действует и какую пользу приносит;
  • карьерный рост и обучение каждого будут определяться тем, что перспективно и важно подразделению, фирме;
  • у всех появится ценное ощущение, что их интересы учтены и всё правильно организовано, коллектив единым фронтом достигает успеха;
  • получая оценку выполнения плана – обратную связь – подчинённые лучше понимают возложенные на них обязанности и свою роль в общем деле, могут видеть перспективы развития.

Важно, однако, понимать, что составление перспективного плана профессионального развития в ситуации влияния большого количества внешних факторов – нелёгкая работа.

Только при серьёзных вложениях временно́го и личностного ресурса руководителя можно ожидать качественную отдачу. Формальный, непродуманный ИПР станет в компании только инструментом демотивации. В ситуации постоянной нестабильности (признак нашего времени) составлять, оценивать, контролировать планы развития лучше в форме личного общения.

Составляющие плана профессионального развития

Прежде всего это документ профессионального движения сотрудника, план его прогресса на ближайшие 1 – 3 года или 3 – 5 лет. В нём зафиксированы требования к квалификации и шаги карьерного продвижения. Рассмотрим, что в идеале должна включать в себя каждая индивидуальная папка:

  • нужно назвать удовлетворяющие обе стороны компетенции работника;
  • определить требующие усиления позиции и сроки, в которые всё должно быть выполнено;
  • перечислить, какие мероприятия позволят развить необходимые навыки;
  • запланировать ознакомительные стажировки для резервных должностей определённого сотрудника, прописать ожидаемый от них результат;
  • включить в личную папку план делегирования некоторых обязанностей из резервной должности;

Работать с таким документом в организации можно:

  • неформально: например, это обязанность только начальника финансово-экономической службы;
  • централизованно: назначены исполнители на всех ступенях, их действия регламентированы. Речь идёт о сотрудниках, руководителях структурных подразделений, службе управления персоналом и руководстве компании.

Бесспорно, второй подход глубже и серьёзнее, скорее даст результаты. Начинать формирование плана собственного профессионального развития сотруднику следует в тандеме с руководителем. Служба управления персоналом организует централизованную оценку и аттестацию компетенций работников, после чего будут идентифицированы проблемные зоны: знания, опыт, поведение, стиль общения или что-то другое.

С точки зрения профессионального роста, важны и сильные, и ещё не проработанные стороны, так как все они лягут в основу будущего развития. Хорошая диагностика позволяет удачно планировать и достигать результативности в каждом частном случае составления ИПР.

Ключевой персонал компании, участвуя в разработке этого довольно гибкого инструмента удержания кадров, должен учитывать личные потребности работников. Только в таком случае будут решены и стратегические задачи бизнеса. План профессионального развития на год по желанию обеих сторон регулярно корректируется в определённом направлении, уточняются подробности задач, сроки проектов и вознаграждения. В такой работе важно достичь компромиссных решений.

Пошаговая разработка плана профессионального развития

Грамотный план развития получается при одновременном участии самого сотрудника, руководителя и HR-менеджера. Назовём шаги, которые необходимо сделать, планируя прогресс:

Определиться с целями

Не каждому руководителю хватает штата и ресурсов для разработки планов профессионального развития, пример – совсем небольшие компании. Идеал – индивидуальные документы для всех подчинённых – зачастую недостижим. Поэтому рекомендуем делить сотрудников по категориям, соответственно самым неотложным целям.

Варианты возможных групп:

  • Повышение эффективности работы руководящих кадров – с их профессионализмом напрямую связана прибыльность компании. Им следует развивать компетентность, знать, как усилить свою команду, добиваться успеха оптимальными путями.
  • Выявление самых талантливых сотрудников и развитие их потенциала – именно они помогают выйти на высокий уровень работы, знают, как расширить клиентскую базу, способны освоить и настроить омниканальность, открыть и развить новые филиалы.
  • Развитие кадров в целом — каждый работник на правильно подобранной ему должности может быть результативным. Потенциал и таланты надо суметь раскрыть – тогда успеха долго ждать не придётся.

Оценить, кто на что способен, чтобы не ошибиться с задачами

Работа с людьми, с кадрами – важный инструмент повышения эффективности в бизнесе. Руководитель любого звена должен разбираться в сильных и не очень сторонах своего персонала. От потенциальных возможностей человека зависит и выбор для него плана развития профессиональных способностей. В любой сфере деятельности мало одного желания или старания. Если нет таланта – то не помогают ни тренинги, ни долгая стажировка, ни штрафы. Требуется индивидуальный подход в распределении обязанностей, который всегда даёт эффект.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Личного общения с работниками, конечно, не хватит. Оценивать потенциальные компетенции персонала должны специалисты: компании-провайдеры, предлагающие комплексное профессиональное тестирование.

Исследование проводится по трём направлениям:

  • к чему склонна оцениваемая личность;
  • чего способна добиться в профессии;
  • насколько интеллектуально развита.

Полученные результаты тестирования используют так, чтобы каждый в компании получил наиболее подходящее задание и плодотворно трудился ради личного и общего блага. Не секрет, что эффективность и польза фиксируются чаще там, где работники получают удовольствие от процесса и понимают свою ценность.

Руководителям и топ-менеджерам тоже полезна оценка. Целесообразнее в неё включать, кроме тестирования, и беседу – интервью с экспертом. Такая гибридная технология покажет потенциальный уровень развития навыков на текущий момент. Оцениваемый сам увидит, в чём силён как руководитель, а что требует развития.

Узнать личные цели сотрудника в профессии

У всех есть приоритеты. Их совпадение с целями компании позволяет вывести дела на новый уровень. Что мотивирует сотрудников работать лучше? Какие их личные качества можно использовать для выполнения плана профессионального развития? Ответив на эти вопросы, руководитель сможет избежать многих проблем:

  • падения мотивации к результативной деятельности;
  • негативного отношения друг к другу и к поставленным задачам;
  • общей неудовлетворённости, выгорания;
  • ухода от ответственности, даже желания расторгнуть трудовые отношения.

Нет ничего сильнее личной мотивации. Если, не учитывая пожелания сотрудника, определить его на не интересную и тяжёлую для него должность, то человек не будет успешен, а компания многое потеряет. Люди не могут работать качественно в режиме выживания, так они выгорают, уходят. Надо прислушиваться к мнению нижестоящих, по возможности стараться избегать неудовлетворённости у большинства специалистов.

На год рекомендуют планировать две цели, не больше. Так подчинённый в комфортном режиме сможет развивать навыки. Энергии и времени должно хватать и на повседневные рабочие и личные задачи, на анализ прогресса в обучении новому.

Добавим об особенностях целеполагания в профессиональной деятельности:

  • Рабочая цель должна формулироваться максимально точно. Конкретность ясна, понятна и исключает прокрастинацию. Примеры: «выработать навык переговоров с поставщиками», «структурировать всю информацию для решения задач клиента», «сформулировать и прокачать умения для получения должности рангом выше», «научиться противостоять стрессу».
  • Инструменты, которыми будет измерено, достигнута ли цель, надо продумать совместно: кадровой службе, руководителю и сотруднику. Пройденные тренинги ничего не дадут, если не использовать знания сразу же в работе. Ведь нулевой результат никому не интересен! Как понять, что вложенные в обучение средства, время и силы окупились? Если видны конкретные достижения: выдвинуты идеи, разработаны проекты, составлены планы продаж – и тому подобное, что считается ценным для компании.
  • Интересы каждой участвующей стороны равноценны – это закон. Не всегда о нём помнит высшее руководство, но это бы качественно влияло на успех всей команды и каждого работника в отдельности. Компания будет вне конкуренции, когда все участники процесса заинтересованы в результате и знают о максимальной пользе для себя.

Продумать наиболее эффективную программу развития, удовлетворяющую всех

Для программы развития бизнеса и сотрудников тренинги и информационные ресурсы следует выбирать только после постановки целей. Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Это серьёзный выбор, и он не предполагает перегрузки лишней информацией, вроде лекций по тайм-менеджменту, выгоранию или осознанности. Названные темы всё-таки должны изучаться по желанию сотрудников. Ведь задача ИПР – раскрыть потенциал и усилить профессиональные навыки.

Примеры пунктов полезной и результативной программы для повышения в должности:

  • стажировка под контролем старших коллег;
  • обучающие материалы из базы знаний компании, можно уже со ссылками;
  • тренинги с приглашёнными экспертами или кураторами компании;
  • бизнес-книги по изучаемой теме.

Определиться со сроками исполнения намеченного

На год или полгода составляется индивидуальный план развития профессиональных способностей. Он должен быть реально выполнимым в более или менее спокойном, осознанном темпе.

Когда программа развития составлена, организовывается личная встреча с сотрудником, и ещё раз проговариваются все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы обсудить методику достижения целей, способы оценки выполнения плана. Так синхронизируется понимание целей у всех заинтересованных сторон.

Можно запланировать и промежуточную встречу для анализа того, как идёт исполнение. Только лучше сразу предупредить об этом подчинённого, чтобы не вышло так, что он двигается к цели в своём темпе и не готов предоставлять результаты. А у начальства сложится мнение, что план не реализуется.

Можно подключить к внутренней мотивации профессионально расти и внешнюю, материальную:

  • получение премии или повышение оклада;
  • обещание дать должность выше.

Методы оценки сотрудников для составления плана профессионального развития

Возможные виды оценки деятельности сотрудников: комплексная, качественная и количественная. Выбор, конечно, зависит от цели проверки, однако какого-то одного вида всегда мало. Могут получиться некорректные результаты.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Методы оценки сотрудников

Количественная оценка применима в материальном производстве, а для интеллектуального труда её недостаточно. Методы такие: балльная оценка достижений, подсчёт ошибок в том числе; экспертная оценка с коэффициентами; тестирование с психологическим и профессиональным уклоном.

Интеллектуальный труд вообще с трудом поддаётся измерениям. Мы получаем лишь условное представление о том, насколько эффективно вложился в работу человек.

Методы качественной оценки другие: исследуют личностные качества, такие как характер, кругозор, степень общительности, умение погружаться в работу, скорость исполнения, навыки ведения деловых переговоров. Для этого проводят оценочные интервью, вовлекают сотрудника в дискуссию с группой экспертов, просят произвольно поделиться своим видением труда и возложенных на него обязанностей. Систематически может вестись наблюдение за деятельностью специалиста. Затем уже следует оценка.

Лучшим видом исследования всех показателей работы считается, и по праву, комплексная оценка. Она нужна во избежание нежелательных и заведомо некорректных результатов, по крайней мере, риск получить их снижается.

Назовём виды комплексной оценки.

  • Способ «360 градусов». Это о ближнем круге работника, тесно взаимодействующих с ним людях: коллегах, подчинённых, непосредственном руководителе. Также запрашивается самооценка аттестуемого, чтобы потом дать ему обратную связь в том смысле, что он сможет сравнить своё видение со взглядом на его труд.
  • Management by Objectives (MBO). При таком подходе руководитель и сотрудник вместе формулируют цели на календарный год. Оценивание проводится уже по результатам исполненного.
  • Грейдирование уровней. Его цель – построение системы мотиваций. Способности и качества сотрудников оцениваются на соответствие должности. Учитывается не только ценность работника на рынке труда, но и уровень значимости для компании. Грейд должности определяется по критериям после анализа ключевых факторов и зависит от политики компании. Оценка персонала по такой системе считается лучшей для начисления окладов.

Руководитель, желающий провести наиболее полную оценку персонала, может обратиться к специалистам ассесмент-центра (assessment-center). Но всё-таки более распространена и удобна, по общему признанию, аттестация.

Аттестация персонала при разработке плана профессионального развития

Регулярно аттестуя кадры, руководитель узнаёт, эффективны ли сотрудники, соответствуют ли занимаемой позиции в компании, насколько правильно применяют знания на практике.

Процедура решает несколько целей:

  • информирует работников о предъявляемых требованиях;
  • определяет их проблемы и потребность в повышении квалификации;
  • способна привести в соответствие уровни оплаты и ценности для компании отдельных сотрудников;
  • позволяет увидеть, какой план развития профессиональных способностей рентабелен на данный момент для каждого специалиста.

Проводят аттестацию за определённый период по специально разработанным критериям, удобно делать это ежегодно или дважды в год. Создаётся комитет (до пяти человек), которому можно доверить разработку процедуры, определение ключевых принципов проверки и перечня компетенций по должностям. Всё это должно быть отражено в положении об аттестации, которое, собственно, и будет итогом работы этих 3 – 5 специалистов. Затем документы утверждаются, с ними знакомятся менеджеры, сотрудники, идёт обучение персонала.

Отказаться от аттестации нельзя, её проходят все в установленные сроки: и топ-менеджеры, и рядовой персонал. Экспертами назначаются те, кто является как бы внутренним клиентом сотрудника и не понаслышке осведомлён о производственном поведении аттестуемого. Для этой цели подходит непосредственный руководитель, его взгляд – самый важный этап оценки.

Однако важно получить и взгляд «со стороны» хотя бы некоторой части деятельности. Подойдут сотрудники других подразделений, руководители проектов, функциональные руководители. Только действовать они должны согласованно. Пример: для аттестации бухгалтера филиала нужны два эксперта: директор этого филиала плюс главбух из штаб-квартиры. Каждый знает проверяемого сотрудника в работе и коммуницирует с ним непосредственно.

Как происходит согласование оценок в идеале? Со своим мнением выступает каждый эксперт. Затем обсуждается каждая компетенция, по которой получилась разница в баллах. Результатом данного мероприятия является итоговый балл, принятый всеми участниками.

С итогами аттестации перед сотрудником с единой оценкой выступает его руководитель. Он же даёт рекомендации по развитию и составлению ИПР.

Аттестуемый обязательно должен и сам оценивать свою деятельность. Это лучший анализ, когда ещё раз рассматриваешь отчётный период, подводишь итог, видишь ошибки и успехи. После очень удобно продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя это прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на расхождениях баллов перед объявлением собственного решения и его обоснования.

Мероприятия по развитию профессиональных компетенций персонала

Иногда возникают вопросы по реальной оценке профессионализма бухгалтерских служб. Нет смысла рассматривать какие-то количественные показатели, которые сложно определить корректно. Лучше придерживаться порядка, установленного для всех в компании.

Вот какие компетенции следует проверять у представителей финансовой службы:

  • Если начать с руководителей, важны управленческие навыки: умение смотреть в будущее, административные способности, позволяющие грамотно распределять задачи, способность выслушивать подчинённых и общаться с ними, поэтапно контролируя качество работы.
  • Применение профессиональных знаний. Здесь должны оцениваться квалификация и качество: нужна ли доработка задач, наличествуют ли ошибки, своевременно ли, самостоятельно выполняются задания, мобилен ли сотрудник по мнению руководства.
  • Оценка деловых качеств личности: ответственность, работоспособность сотрудника, умение расставлять приоритеты, аналитические способности, самостоятельность и инициативность, способность к обучению. Здесь же анализируются умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения, понимание и соблюдение интересов «внутренних» и «внешних» клиентов.
  • Соблюдение сотрудником установленных в компании правил, лояльность к компании, то есть социальная характеристика работника.

Оценка выполнения плана развития профессиональных компетенций

Когда наступает срок проверки выполнения ИПР, данные вносятся в форму специального отчета. В некоторых случаях допустимо, чтобы прямо в структуре плана профессионального развития был пункт «Статус исполнения целей». Сюда записываются самооценка сотрудника по наступлении запланированного срока и оценка достижений руководителем.

Иногда высшее руководство опасается, что после обучения сильные работники, увеличившие собственную рыночную стоимость, покинут компанию. Риск ухода специалистов с уже повышенной квалификацией, конечно, есть всегда. Но ведь и обученный сотрудник понимает, что работает в очень привлекательной фирме, раз она не жалеет ресурсов для его развития.

Для умного профессионала вполне прозрачны его ценность, карьерные и финансовые перспективы, и он будет прилагать усилия для того, чтобы вложенные в него средства и силы окупились за счет качественной работы и лояльности к компании.

План собственного профессионального развития сотрудников – это эффективный инструмент повышения мотивации. Работники знают о своих перспективах и о том, что руководство заинтересовано в их профессиональном росте и ждёт отдачи.

Специфика компании при разработке ИПР работника должна быть учтена безоговорочно. Только на основании её можно приступать к разработке показателей и индикаторов для оценки. Использовать инструменты иных фирм неправильно и формально.

Естественно, один и тот же показатель для занимаемых специалистами постов разного уровня использовать невозможно. Для высоких должностей требуется более объёмный показатель и соответствующе высокая доля ответственности сотрудника на доверенном ему участке.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *