МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Методы оценки сотрудников для составления плана профессионального развития

Возможные виды оценки деятельности сотрудников: комплексная, качественная и количественная. Выбор, конечно, зависит от цели проверки, однако какого-то одного вида всегда мало. Могут получиться некорректные результаты.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Методы оценки сотрудников

Количественная оценка применима в материальном производстве, а для интеллектуального труда её недостаточно. Методы такие: балльная оценка достижений, подсчёт ошибок в том числе; экспертная оценка с коэффициентами; тестирование с психологическим и профессиональным уклоном.

Интеллектуальный труд вообще с трудом поддаётся измерениям. Мы получаем лишь условное представление о том, насколько эффективно вложился в работу человек.

Методы качественной оценки другие: исследуют личностные качества, такие как характер, кругозор, степень общительности, умение погружаться в работу, скорость исполнения, навыки ведения деловых переговоров. Для этого проводят оценочные интервью, вовлекают сотрудника в дискуссию с группой экспертов, просят произвольно поделиться своим видением труда и возложенных на него обязанностей. Систематически может вестись наблюдение за деятельностью специалиста. Затем уже следует оценка.

Лучшим видом исследования всех показателей работы считается, и по праву, комплексная оценка. Она нужна во избежание нежелательных и заведомо некорректных результатов, по крайней мере, риск получить их снижается.

Назовём виды комплексной оценки.

Руководитель, желающий провести наиболее полную оценку персонала, может обратиться к специалистам ассесмент-центра (assessment-center). Но всё-таки более распространена и удобна, по общему признанию, аттестация.

Задачи и цели индивидуального плана профессионального развития

Каким бы квалифицированным работником ни был человек, без плана развития профессиональных навыков ему не обойтись. Годы работы на любой должности – это огромный опыт и, что более опасно, привычка. Наступает момент, когда обязанности выполняются без интереса к ним, в каком-то смысле автоматически. Ощутимо снижаются как мотивация, так и эффективность. При таком отношении к делу отдельных людей пострадает и бизнес в целом.

Кроме того, нельзя стоять на месте в профессии, навыки и функции иногда требуют апгрейда. Опытные и предусмотрительные руководители стремятся избежать проблем, заранее проводя разработку индивидуального плана профессионального развития для каждого из сотрудников. И для начальника, и для подчинённых, и для бизнеса в целом такой подход приносит пользу.

Вопрос развития персонала актуален для компаний, испытывающих кадровый голод (а таких большинство) и понимающих ценность сотрудников. С целью найти и удержать профессионалов своего дела работодатели задумываются о воспитании кадрового резерва, повышении квалификации – то есть пытаются планировать карьерный рост подчинённых.

Хороший сотрудник обязан выстраивать стратегию индивидуального профессионального роста – ИПР. Так он достигнет не только личных целей в карьере и материального благополучия, но и выведет свою компанию на новый уровень.

В ИПР могут входить:

ИПР задумывался для удовлетворения потребностей всех участников совместной деятельности: и сотрудника, и работодателя. Для обозначения такой стратегии введено понятие «win-win». Суть его вот в чём: работодатель формирует «под себя» команду из настоящих профи, готовых выкладываться на все сто и приносить прибыль, а подчинённые, в свою очередь, заняты интересной работой, лишённой однообразия, и делают карьеру, зная о своей ценности для компании.

ИПР требует от владельца бизнеса вложения средств и времени. Также ему следует хорошо понимать способности, интересы сотрудника, его возможности. Компетенции для развития надо определять при совместном общении, раскладывая пошагово все пункты.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Полезна будет регулярная аналитика: что не получается, достаточно ли помощи, остались ли прежними цели, всё ли хорошо с применением знаний в рабочей обстановке после обучения. И ПР – не пыльная папка, о которой все забыли, а редактируемый сообразно потребностям документ для практического роста и пользы.

Здесь уместно вспомнить об одной российской компании, связанной с железнодорожным транспортом. Она, к сожалению, отрицательный и не единственный пример того, как можно поверхностно, «вслепую» подойти к составлению ИПР. Теоретически всё было задумано замечательно. Сформировали собственную модель корпоративных компетенций, по ней сотрудникам составили личностные планы профессионального развития.

Плохо, что у ответственных за эту работу лиц не было чёткого понимания: какие компетенции персонала действительно требуют улучшения, и наоборот – какие имеют достаточно высокий уровень. А это важный момент, иначе сам процесс привлечения людей к саморазвитию и карьерному росту занимает много времени и не приносит ожидаемых результатов. Такое в организациях случается нередко.

Серьёзная ошибка – позволить самостоятельно разрабатывать ИПР сотрудникам, которые не всегда сами видят порядок и пути развития.

Как развивать компетенции

20 апреля 2017 г.

Время чтения: 16 минут

Комментариев нет

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу HR-tv.ru рассказала

Юлия Синицына

директор по консалтингу

Talent Q

.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

– Личностные особенности

– Знания и навыки

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

– Управление отношениями – отражает то, как человек взаимодействует с другими.

– Управление задачами – отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

– Управление собой – отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения – наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за  свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация – это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма – очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

1. Развитие слабых сторон

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities

(фокусируйтесь на приоритетах) – определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day

(регулярно практикуйтесь) – регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect

on

what

happens

(оценивайте прогресс) – постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support

(ищите поддержку и обратную связь) – используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и  рекомендациям;

Transfer

learning

into

next

steps

(ставьте себе новые цели)– непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) – выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) – выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) – освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с  преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2.

2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие  с привлечением наставника, коуча

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,

3.1. Развитие на рабочем месте

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Не рекомендуется применять в проектах с высокой значимостью для бизнеса, т.к. цена ошибки будет слишком высока.

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

В соответствии с принципами непрерывного развития FIRST для того, чтобы процесс развития был успешным, нужно более точно определить цели, которых вы хотите достичь. Для этого необходимо создать план индивидуального развития, в котором будут детально определены действия.

Читать предыдущий материал –

Как моделировать компетенции

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Пошаговая разработка плана профессионального развития

Грамотный план развития получается при одновременном участии самого сотрудника, руководителя и HR-менеджера. Назовём шаги, которые необходимо сделать, планируя прогресс:

Определиться с целями

Не каждому руководителю хватает штата и ресурсов для разработки планов профессионального развития, пример – совсем небольшие компании. Идеал – индивидуальные документы для всех подчинённых – зачастую недостижим. Поэтому рекомендуем делить сотрудников по категориям, соответственно самым неотложным целям.

Варианты возможных групп:

Оценить, кто на что способен, чтобы не ошибиться с задачами

Работа с людьми, с кадрами – важный инструмент повышения эффективности в бизнесе. Руководитель любого звена должен разбираться в сильных и не очень сторонах своего персонала. От потенциальных возможностей человека зависит и выбор для него плана развития профессиональных способностей. В любой сфере деятельности мало одного желания или старания. Если нет таланта – то не помогают ни тренинги, ни долгая стажировка, ни штрафы. Требуется индивидуальный подход в распределении обязанностей, который всегда даёт эффект.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Личного общения с работниками, конечно, не хватит. Оценивать потенциальные компетенции персонала должны специалисты: компании-провайдеры, предлагающие комплексное профессиональное тестирование.

Исследование проводится по трём направлениям:

Полученные результаты тестирования используют так, чтобы каждый в компании получил наиболее подходящее задание и плодотворно трудился ради личного и общего блага. Не секрет, что эффективность и польза фиксируются чаще там, где работники получают удовольствие от процесса и понимают свою ценность.

Руководителям и топ-менеджерам тоже полезна оценка. Целесообразнее в неё включать, кроме тестирования, и беседу – интервью с экспертом. Такая гибридная технология покажет потенциальный уровень развития навыков на текущий момент. Оцениваемый сам увидит, в чём силён как руководитель, а что требует развития.

Узнать личные цели сотрудника в профессии

У всех есть приоритеты. Их совпадение с целями компании позволяет вывести дела на новый уровень. Что мотивирует сотрудников работать лучше? Какие их личные качества можно использовать для выполнения плана профессионального развития? Ответив на эти вопросы, руководитель сможет избежать многих проблем:

Нет ничего сильнее личной мотивации. Если, не учитывая пожелания сотрудника, определить его на не интересную и тяжёлую для него должность, то человек не будет успешен, а компания многое потеряет. Люди не могут работать качественно в режиме выживания, так они выгорают, уходят. Надо прислушиваться к мнению нижестоящих, по возможности стараться избегать неудовлетворённости у большинства специалистов.

На год рекомендуют планировать две цели, не больше. Так подчинённый в комфортном режиме сможет развивать навыки. Энергии и времени должно хватать и на повседневные рабочие и личные задачи, на анализ прогресса в обучении новому.

Добавим об особенностях целеполагания в профессиональной деятельности:

Продумать наиболее эффективную программу развития, удовлетворяющую всех

Для программы развития бизнеса и сотрудников тренинги и информационные ресурсы следует выбирать только после постановки целей. Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Это серьёзный выбор, и он не предполагает перегрузки лишней информацией, вроде лекций по тайм-менеджменту, выгоранию или осознанности. Названные темы всё-таки должны изучаться по желанию сотрудников. Ведь задача ИПР – раскрыть потенциал и усилить профессиональные навыки.

Примеры пунктов полезной и результативной программы для повышения в должности:

Определиться со сроками исполнения намеченного

На год или полгода составляется индивидуальный план развития профессиональных способностей. Он должен быть реально выполнимым в более или менее спокойном, осознанном темпе.

Когда программа развития составлена, организовывается личная встреча с сотрудником, и ещё раз проговариваются все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы обсудить методику достижения целей, способы оценки выполнения плана. Так синхронизируется понимание целей у всех заинтересованных сторон.

Можно запланировать и промежуточную встречу для анализа того, как идёт исполнение. Только лучше сразу предупредить об этом подчинённого, чтобы не вышло так, что он двигается к цели в своём темпе и не готов предоставлять результаты. А у начальства сложится мнение, что план не реализуется.

Можно подключить к внутренней мотивации профессионально расти и внешнюю, материальную:

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

Составляющие плана профессионального развития

Прежде всего это документ профессионального движения сотрудника, план его прогресса на ближайшие 1 – 3 года или 3 – 5 лет. В нём зафиксированы требования к квалификации и шаги карьерного продвижения. Рассмотрим, что в идеале должна включать в себя каждая индивидуальная папка:

Работать с таким документом в организации можно:

Бесспорно, второй подход глубже и серьёзнее, скорее даст результаты. Начинать формирование плана собственного профессионального развития сотруднику следует в тандеме с руководителем. Служба управления персоналом организует централизованную оценку и аттестацию компетенций работников, после чего будут идентифицированы проблемные зоны: знания, опыт, поведение, стиль общения или что-то другое.

С точки зрения профессионального роста, важны и сильные, и ещё не проработанные стороны, так как все они лягут в основу будущего развития. Хорошая диагностика позволяет удачно планировать и достигать результативности в каждом частном случае составления ИПР.

Ключевой персонал компании, участвуя в разработке этого довольно гибкого инструмента удержания кадров, должен учитывать личные потребности работников. Только в таком случае будут решены и стратегические задачи бизнеса. План профессионального развития на год по желанию обеих сторон регулярно корректируется в определённом направлении, уточняются подробности задач, сроки проектов и вознаграждения. В такой работе важно достичь компромиссных решений.

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Аттестация персонала при разработке плана профессионального развития

Регулярно аттестуя кадры, руководитель узнаёт, эффективны ли сотрудники, соответствуют ли занимаемой позиции в компании, насколько правильно применяют знания на практике.

Процедура решает несколько целей:

Проводят аттестацию за определённый период по специально разработанным критериям, удобно делать это ежегодно или дважды в год. Создаётся комитет (до пяти человек), которому можно доверить разработку процедуры, определение ключевых принципов проверки и перечня компетенций по должностям. Всё это должно быть отражено в положении об аттестации, которое, собственно, и будет итогом работы этих 3 – 5 специалистов. Затем документы утверждаются, с ними знакомятся менеджеры, сотрудники, идёт обучение персонала.

Отказаться от аттестации нельзя, её проходят все в установленные сроки: и топ-менеджеры, и рядовой персонал. Экспертами назначаются те, кто является как бы внутренним клиентом сотрудника и не понаслышке осведомлён о производственном поведении аттестуемого. Для этой цели подходит непосредственный руководитель, его взгляд – самый важный этап оценки.

Однако важно получить и взгляд «со стороны» хотя бы некоторой части деятельности. Подойдут сотрудники других подразделений, руководители проектов, функциональные руководители. Только действовать они должны согласованно. Пример: для аттестации бухгалтера филиала нужны два эксперта: директор этого филиала плюс главбух из штаб-квартиры. Каждый знает проверяемого сотрудника в работе и коммуницирует с ним непосредственно.

Как происходит согласование оценок в идеале? Со своим мнением выступает каждый эксперт. Затем обсуждается каждая компетенция, по которой получилась разница в баллах. Результатом данного мероприятия является итоговый балл, принятый всеми участниками.

С итогами аттестации перед сотрудником с единой оценкой выступает его руководитель. Он же даёт рекомендации по развитию и составлению ИПР.

Аттестуемый обязательно должен и сам оценивать свою деятельность. Это лучший анализ, когда ещё раз рассматриваешь отчётный период, подводишь итог, видишь ошибки и успехи. После очень удобно продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя это прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на расхождениях баллов перед объявлением собственного решения и его обоснования.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Иногда возникают вопросы по реальной оценке профессионализма бухгалтерских служб. Нет смысла рассматривать какие-то количественные показатели, которые сложно определить корректно. Лучше придерживаться порядка, установленного для всех в компании.

Вот какие компетенции следует проверять у представителей финансовой службы:

Преимущества работы по плану профессионального развития

Если компания планомерно, без формализма займётся ростом своих сотрудников, то вскоре будут заметны очевидные плюсы для всех:

Важно, однако, понимать, что составление перспективного плана профессионального развития в ситуации влияния большого количества внешних факторов – нелёгкая работа.

Только при серьёзных вложениях временно́го и личностного ресурса руководителя можно ожидать качественную отдачу. Формальный, непродуманный ИПР станет в компании только инструментом демотивации. В ситуации постоянной нестабильности (признак нашего времени) составлять, оценивать, контролировать планы развития лучше в форме личного общения.

Оценка выполнения плана развития профессиональных компетенций

Когда наступает срок проверки выполнения ИПР, данные вносятся в форму специального отчета. В некоторых случаях допустимо, чтобы прямо в структуре плана профессионального развития был пункт «Статус исполнения целей». Сюда записываются самооценка сотрудника по наступлении запланированного срока и оценка достижений руководителем.

Иногда высшее руководство опасается, что после обучения сильные работники, увеличившие собственную рыночную стоимость, покинут компанию. Риск ухода специалистов с уже повышенной квалификацией, конечно, есть всегда. Но ведь и обученный сотрудник понимает, что работает в очень привлекательной фирме, раз она не жалеет ресурсов для его развития.

Для умного профессионала вполне прозрачны его ценность, карьерные и финансовые перспективы, и он будет прилагать усилия для того, чтобы вложенные в него средства и силы окупились за счет качественной работы и лояльности к компании.

План собственного профессионального развития сотрудников – это эффективный инструмент повышения мотивации. Работники знают о своих перспективах и о том, что руководство заинтересовано в их профессиональном росте и ждёт отдачи.

Специфика компании при разработке ИПР работника должна быть учтена безоговорочно. Только на основании её можно приступать к разработке показателей и индикаторов для оценки. Использовать инструменты иных фирм неправильно и формально.

Естественно, один и тот же показатель для занимаемых специалистами постов разного уровня использовать невозможно. Для высоких должностей требуется более объёмный показатель и соответствующе высокая доля ответственности сотрудника на доверенном ему участке.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.


МЕРОПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬ СВОИ НАВЫКИ

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.

План профессионального развития – это опция, полезная как для работодателя, так и для сотрудников. Она позволяет подготовить специалистов к выполнению более сложных, ответственных задач, прогнозировать кадровый рост компании, планировать повышения.

Однако, чтобы составить грамотный план, необходима тщательная предварительная подготовка: установка целей работника и компании, оценка сотрудника. Именно этим мероприятиям необходимо уделить наибольшее внимание. О том, как это сделать правильно, как работать с планом профессионального развития, читайте в нашем материале.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *