НОВАЯ ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ ОМВД

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

Как проконтролировать, что план выполняется

Свою эффективность план развития показывает только при регулярном контроле его исполнения, предупреждает Юлия Сатторова. Поэтому рекомендуется сразу обговорить с сотрудником формы и частоту обратной связи или отчета по движению в рамках ИПР. 

«Желательно делать это не реже одного раза в месяц. И лучше, если контроль будет вестись не только сотрудниками HR-службой, но и самим руководителем или наставником, если роли разделены»
, – поясняет эксперт.

По словам Юлии, важно делать не просто опрос о пройденном материале, выполненным заданиям, но и обсуждать выводы, к которым пришел сам сотрудник. Применение коучинговых подходов показывает большую эффективность в вопросах развития персонала.

Что делать, если сотрудник не хочет развиваться

Вся работа по внедрению ИПР имеет значение только в случае, если сам работник понимает цели подготовки и работы с индивидуальным планом профессионального развития, мотивы и возможные бенефиты от его завершения. Иногда массовый подход к составлению планов и излишняя автоматизациях процесса делают этот этап слишком обезличенным, считает Юлия Сатторова. А отсутствие мотивации
и диалога с руководителем в процессе приводит к результату, когда работник начинает так же формально относиться к освоению индивидуального плана развития.

«Если вы вкладываете внимание и время в развитие персонала, а сотрудник просто не хочет развиваться, стоит оценить его потенциал, какие у вас были на него планы, есть ли альтернатива, кто сможет его заменить, и что вы потеряете, если через некоторое время сотрудник не завершит ИПР,
– рекомендует эксперт. – А ответив на все вопросы, необходимо принять решение, готовы ли вы продолжать с ним работать или стоит поискать на рынке другого работника, для которого ваши усилия в развитии персонала будут огромным преимуществом. Но полный отказ от выполнения ИПР всегда обозначает некоторые риски и ограниченность, поэтому точно является опасным для компании»
.

ипр сотрудника

Как создать ИПР

Как правило, ИПР составляется на год, но некоторые организации используют трехмесячные планы — для быстрой и интенсивной прокачки какого-то одного навыка.  

Цели компании

Первым делом сотрудник вместе со своим руководителем формулирует бизнес-задачи, которые будет решать. Этот шаг позволяет синхронизировать план развития с целями компании на будущий год.

Компетенции и цели для развития

На этом шаге сотрудник определяет, какие компетенции ему нужны, чтобы решать бизнес-задачи. При этом в ИПР могут быть как «софтовые», так и «хардовые» навыки. 

Далее из всего набора компетенций нужно выбрать 2–3 ключевых навыка, которые и предстоит развивать в рамках плана. Наконец, по каждому выбранному навыку формулируются цели развития по методу SMART. Например, так: «К 31 декабря 2022 года я освоила навык делегирования. Около 60% задач, которые раньше выполняла сама, теперь поручаю сотрудникам — даю полномочия на их решение». 

Вот 3 инструмента, с помощью которых сотрудник понимает, над какими компетенциями стоит поработать:

  1. Индивидуальные встречи с непосредственным руководителем
    , который может указать варианты развития. Причем не всегда идет речь о проблемных зонах — иногда лучше прокачивать сильные стороны, а не слабые.
  2. Оценка компетенций.
    Если в компании проводится оценка компетенций по методу «360 градусов», то ее результаты могут лечь в основу ИПР.
  3. Самоанализ.
    Сотрудник проводит самоанализ своих навыков на соответствие бизнес-задачам и определяет, что нужно прокачать для повышения эффективности.

Индивидуальные встречи с руководителем на этом этапе критически важны. В одной компании, куда я пришла на позицию эйчара, меня попросили составить ИПР для себя. Мой руководитель сказал: «Давай сама, знаешь ведь, как это делать. Я посмотрю потом и согласую». 

Так делать не нужно: если сотрудник лишается права поговорить о себе и своем развитии, это демотивирует. Кроме того, план, который составлен без участия руководителя, может восприниматься как формальность. 

Эйчар точно такой же сотрудник, он тоже ждет обратной связи и рекомендаций. Любой человек хочет, чтобы о нем и о его целях поговорили. 

Программа развития

Чтобы сотрудники не ломали голову над тем, как прокачать конкретный навык, мы предлагали им воспользоваться руководством по развитию. Это объемный справочник, где подробно описаны компетенции и даны рекомендации по их прокачке. Нужно только выбрать то, что подходит конкретному человеку, и вписать это в ИПР.

Способы прокачки навыков делятся на 4 группы: развитие на рабочем месте, специальные задания и проекты, обучение на опыте других, самостоятельное развитие.

Развитие на рабочем месте.
Успешность прокачки навыка на 70% зависит от того, что мы делаем на рабочем месте. Поэтому в ИПР важно прописать, как сотрудник будет развивать компетенции в свой ежедневной работе.

Специальные задания и проекты
позволяют прокачать компетенции за пределами должностных обязанностей. Например, я договаривалась с вузами и сузами о том, чтобы мои коллеги раз в квартал могли выступить перед студентами: показать презентацию, рассказать о работе, ответить на вопросы. Это спецпроект, в рамках которого сотрудники развивали навык публичных выступлений.

Обучение на опыте других.
В вашем окружении всегда найдется хотя бы один человек, у которого сильно развита интересующая вас компетенция. Этот человек может стать примером и источником полезного опыта.

Я так и прописываю в плане: 

  1. Обратиться к Иванову Ивану — узнать, как он настраивает процессы делегирования в своей команде.
  2. Взять на заметку 1–2 рекомендации коллеги. 
  3. Внедрить этот новый опыт в свою ежедневную практику. 

Иногда сотрудники говорят, что не знают такого человека, у которого можно чему-то научиться. Тогда я пишу предварительный пункт: «Найти эксперта в своем окружении и обратиться к нему за помощью».

Обучение и самообучение.
Обычно в любой организации есть обучающие мероприятия. Нужно оценить, какие из них соответствуют целям сотрудника, и вписать их в ИПР.

Но в последние годы мы шли от обратного: формировали план обучения на год, ориентируясь на запросы сотрудников. Например, если видели, что большинство коллег интересуются темами эмоционального интеллекта, то включали соответствующий тренинг в программу.  

Кроме тренингов, в блоке саморазвития нужно указать конкретные книги, которые сотрудник будет читать. Но не все любят возиться с литературой: в таких случаях я предлагала заменить книги на регулярное изучение публикаций в соцсетях по интересующей теме.   

Сроки выполнения 

Важно зафиксировать в календаре конкретные сроки по каждому пункту плана. Когда сотрудник пойдет на тренинг? До какого числа он прочитает эту книгу? Когда найдет наставника из числа коллег?

План без дат — это не план. Отсутствие сроков расхолаживает, их фиксация дисциплинирует. 

Согласование ИПР

Руководитель сотрудника должен проверить и подписать план. Обычно это происходит на индивидуальной встрече, но в крупных компаниях весь процесс часто автоматизирован. 

Например, наши сотрудники заполняли ИПР в специальной программе. Эйчары и руководители получали и проверяли эти планы — если видели формальное заполнение или отсутствие конкретики, то возвращали на доработку.

Продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуальной программы развития сотрудника. Этот план включает в себя:

  1. Цель.
    При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
  2. Сроки.
    В дальнейшем выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART
    ;
  3. Действия по развитию.
    Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
  4. Поддержка.
    Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
  5. Контроль.
    То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
  6. Отметка о выполнении.
    То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала
, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

  • Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
  • Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

индивидуальный план развития что это
Хмм. Интересно.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

«У российской железнодорожной компании была сформирована собственная модель корпоративных компетенций, по которой составлялись индивидуальные планы развития для сотрудников. Но у компании не было чёткого понимания, какие компетенции у персонала развиты на достаточном уровне, а какие требуют улучшения. Из-за этого ИПР составлялись «вслепую», процесс занимал много времени и не приносил особых результатов. Такое нередко случается в организациях.

Иногда руководители поручают сотрудникам самостоятельно составить свой ИПР, но ведь и они сами часто не знают, куда им нужно развиваться и что для этого делать.»

Как проверять соискателей и сотрудников

Как мы уже говорили, индивидуальный план развития сотрудника требует значительных ресурсов, включая время и деньги. Некоторые компании задумываются о нем еще на этапе собеседований
с соискателем, особенно если речь идет о редком специалисте. В этом случае новичкам не обойтись без ИПР. Однако бывает так, что кандидат
успешно прошел все этапы отбора, для него создали индивидуальный план развития, но в итоге все усилия потрачены зря – человек оказался не совсем тем, кем представлялся. Оказалось, что в его биографии много темных пятен.

Чтобы не наделать ошибок и принять в штат надежных сотрудников, стоит тщательно проверять соискателей
. В этом поможет сервис SpectrumData. Вы потратите всего несколько минут и узнаете о кандидате или уже принятом в шатат сотруднике многое:

  • уровень закредитованности, наличие долгов, неоплаченных штрафов и налогов;
  • наличие судебных решений;
  • действителен ли его паспорт;
  • нахождение в розыске;
  • не числится ли он в реестре банкротов и многое другое.

Пример отчета по проверке соискателя от SpectrumData


Сервис SpectrumData позволяет:

  1. Получить достоверную информацию из самых разных источников и баз данных, от государственных до коммерческих. Сведения поступают из более чем 70 источников.
  2. Иметь на руках полный отчет о человеке спустя 5 минут после оформления запроса.
  3. Проверять кандидатов и сотрудников с комфортом, если вы уже пользуетесь автоматизированными сервисами для подбора персонала: проверки интегрируются в Хантфлоу и Е-Стафф.
  4. Получать помощь от оперативной техподдержки.
  5. Экономить на массовых проверках: проверка одного человека по базовому пакету обойдется всего в 150 рублей.

Кто создает план

Выделю 3 роли: сам сотрудник, его непосредственный руководитель и эйчар.

Сотрудник

План составляет сотрудник. Зачастую эту мысль сложно принять работникам компании, они удивляются: «Откуда я знаю, что развивать и как?»

Действительно, провести самоанализ не так-то просто, поэтому на помощь сотруднику должен прийти его непосредственный руководитель. 

Руководитель

Важно, чтобы в компании регулярно проводились индивидуальные встречи между руководителем и каждым его подчиненным. Именно на таких встречах в формате обратной связи обсуждаются проблемы и зоны роста, которые следует развивать сотруднику.

Допустим, новый менеджер сообщает, что ему тяжело дается управление командой, где собраны люди старше него. Его руководитель предлагает поработать над этой проблемой — так соответствующая компетенция попадает в план развития. 

Эйчар

Роль эйчара в составлении ИПР зависит от масштабов компании. Ресурсы HR-службы ограничены, поэтому нужно продумать, как их использовать правильно.

Например, на последнем месте работы я лично отвечала за 800 работников, в том числе проверяла их планы. Но наиболее пристально отслеживала отдельную группу сотрудников — резервистов. 

В кадровый резерв включали действующих сотрудников компании, которые были заинтересованы в развитии, показывали результат и обладали необходимым потенциалом и амбициями. Для них мы проводили оценку управленческих компетенций и давали обратную связь по скиллам, рекомендуемым к развитию. 

Кроме того, эйчары могут обучать коллег работать с ИПР. Если сотрудник пишет себе план уже несколько лет подряд, то он понимает, что делать. Но человек, который только стал линейным руководителем, чаще всего не представляет, как составить этот документ. Поэтому мы проводили обучение для новичков: рассказывали, что такое ИПР, объясняли и показывали, как его заполнять — правильно формулировать зоны развития и мероприятия.   

Пример плана развития сотрудника

Как будет выглядеть в итоге индивидуальный план развития сотрудника, зависит от того, какие задачи стоят перед компанией и профессиональный рост работников каких специальностей предполагается. Образцы индивидуального плана развития можно посмотреть на просторах интернета и адаптировать под себя. 

образец индивидуального плана развития

Индивидуальный план развития, образец. 

план индивидуального развития руководителя
регионального отдела продаж

Поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Что написать в плане

ИПР — инструмент для целенаправленного и планомерного развития. По формату это документ, в котором сформулирована цель и конкретные действия, которые помогут ее достичь. 

  • Важно:
    цель и все действия нужно зафиксировать в письменном или электронном виде. Прописать шаги по достижению цели продуктивнее, чем просто подумать: «Хорошо бы мне развить управленческие навыки».

Чтобы ИПР стал рабочим инструментом, а не генерил бесполезные задачи, он должен включать описание конкретных действий по развитию.

Конус обучения Эдгара Дейла дает понимание, какую эффективность имеют различные способы получения знаний. Он наглядно показывает, что информация наилучшим образом усваивается, когда мы применяем свои знания на практике.

Конус обучения Эдгара Дейла

НОВАЯ ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ ОМВД

Рекомендуем включить в свой ИПР методы развития, которые условно делятся на два направления:

  1. Совершенствование знаний. Включает методы, которые позволяют получить недостающую информацию, новые приемы и инструменты:
  • тренинги и семинары — участие в обучающих программах;
  • самообучение — анализ своей работы и самостоятельный поиск более действенных форм работы, в том числе чтение специальной литературы;
  • обучение на опыте других — наблюдение за человеком, у которого нужная компетенция развита высоко, совместное обсуждение с ним его опыта.

ИПР сотрудника: как разработать и внедрить

для HR-специалистов и руководителей команд

  1. Отработка навыка. Применение полученных знаний на практике в реальных рабочих задачах, дополнительных развивающих задачах и проектах, обратная связь от руководителя.
  • Обратная связь — обсуждение с руководителем, коллегами и подчиненными своей работы с точки зрения данной компетенции.
  • Развитие на рабочем месте — конкретные поручения/задания из ежедневной работы, способствующие развитию необходимой компетенции.
  • Развивающие проекты/задачи — участие в проекте или временное назначение на должность, требующую более высокого уровня развития необходимой компетенции.

Наш эксперт

Юлия Сатторова, Energon

Юлия Сатторова 

  • директор по персоналу сети Energon

Ставим срок выполнения плана

Задача без срока — это задача, которую не выполнят никогда. Сам же срок зависит от сложности навыка, который хочет приобрести сотрудник:

  • простой навык можно освоить за 1-2 месяца;

  • более сложный потребует 6-9 месяцев. Например, для перехода в другой отдел мы закладываем на обучение примерно на полгода;

  • глобальные компетенции требуют долгой и кропотливой работы на менее года.

Можно приступать! А перед началом мы ещё раз обсуждаем с сотрудником получившийся ИПР и назначаем даты промежуточных тетов с руководителем.

Оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование
. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

  1. Мотивация (чего человек хочет?);
  2. Интеллект (что человек может?);

  3. Личность (к чему человек склонен?).

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Кадровый резерв простыми словами

Давайте разберемся, что такое кадровый резерв и как с ним работать.

 — это категория сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, знаниями и навыками и готовящихся стать руководителями или лидерами направлений.

Как правило, сотрудники из числа кадрового резерва обладают высоким потенциалом и уже прошли или проходят в текущий момент специализированное обучение. Чаще всего в кадровый резерв зачисляются ключевые специалисты, руководители филиалов, реже молодые сотрудники с высоким потенциалом, так называемые Hi-Po.

Есть несколько причин почему кадровый резерв представляется наиболее эффективным инструментом для закрытия вакансий.

Первая причина — .

Так, ФОТ на нанимаемого извне специалиста обходится компании примерно на 20−30% дороже, чем ставка уже работающего сотрудника на аналогичной должности.

Для более успешного старта специалиста также необходимо вложить значительную сумму в организацию его адаптации (welcome-pack, специализированный софт для планирования и проведения адаптации и т. д.).

Узнайте, как решать задачи бизнеса с помощью оценки персонала, — приходите на открытый урок с руководителем отдела управления карьерой Группы М. Видео-Эльдорадо⇛

Вторая причина тесно связана с первой. Это время, затрачиваемое на адаптацию сотрудника, и время окупаемости затрат
.

В среднем на период адаптации у сотрудника уходит от 3 до 6 месяцев, а значит, и в это время рабочая эффективность сотрудника будет еще достаточно низкой.

В дополнении к этому достаточно низким оказывается еще и уровень вовлеченности и лояльности сотрудника. Вследствие этого риск ухода такого сотрудника из компании оказывается на достаточно высоком уровне.

В сравнении с этим сотрудник, заместивший должность через кадровый резерв, как правило, более лоялен компании, знаком с ее ценностями, разделяет и транслирует их, пользуется авторитетом у коллег и сотрудников.

Поэтому сегодня мы расскажем об основных шагах формирования кадрового резерва, которые позволят развивать и удерживать ценных сотрудников.

Кого нужно учить

Во всех организациях, где я работала, было четкое распределение, на кого составляется ИПР, а на кого нет. Обычно планирование развития начиналось с должности главного специалиста или линейного руководителя.

Однозначно всем руководителям нужен ИПР.

При этом если обычный специалист проявлял заинтересованность в составлении ИПР, ему всегда шли навстречу. Рекомендую давать возможности для развития тем сотрудникам, которые сами этого хотят: не дожидайтесь, пока они займут какие-то определенные должности. 

Этапы разработки

Составление индивидуального плана – сложный процесс, который предусматривает:

  1. Подготовительные работы. Ориентируясь на планы организации и потребности сотрудника, руководитель формирует план действий.
  2. Составление плана. В таблице указывают задачи, сроки, обучающие мероприятия.
  3. Согласование. Прежде чем уведомить сотрудника о создании индивидуального плана, его необходимо утвердить с главным руководителем. При необходимости в план вносят правки.
  4. Утверждение. Бланк выдается на руки сотруднику.

Развитие сотрудника

Как реализовать план

После того как сформулированы цели развития и ключевые приоритеты, выбраны соответствующие инструменты, дело остается за малым — внедрить планы в жизнь.

И это, пожалуй, самое сложное — сохранить настрой и мотивацию, не отменять работу над ИПР в пользу других задач. Чтобы этого не произошло, помогите сотруднику найти наставника. Это может быть его непосредственный руководитель, коллега или партнер по развитию, то есть тот, кто тоже в данный момент занимается собственным развитием. Наставник нужен, чтобы совместно обсуждать прогресс: что получилось, что не получилось, какие планы на следующую неделю. 

Еще несколько рекомендаций, которые вы можете дать сотруднику для работы по ИПР:

  1. Каждый человек несет ответственность за свое развитие: он понимает, в каком направлении готов развиваться и что ему нужно для этого. Никогда не получить подтянутое тело, если в тренажерный зал будет ходить кто-то другой. Так же и с профессиональным развитием — эту работу делает каждый самостоятельно.
  2. Не нужно стараться ухватить все. Лучше двигаться к результату планомерно. Принцип «в жизни пригодится все» здесь не работает.
  3. Полезные вопросы для выбора инструментов:
  • Чем будет/было полезно мероприятие для достижения цели?
  • Какие знания/умения/ навыки я могу развить благодаря этому мероприятию?
  • Соответствует ли оно цели моего развития?
  • На чем важно сфокусироваться в настоящий момент?
  • Что действительно может меня вдохновить на достижение цели?
  • Есть ли у меня возможность отработать полученные знания на практике в ближайшее время? Или я смогу применить это только когда-нибудь в будущем?
  • Какие инструменты я зафиксировал для дальнейшего применения?
  • Какими будут мои первые три шага (практические действия)?
  • Какие дополнительные знания по теме мне нужно получить?
  • Какие инструменты получилось применить успешно?
  • Какие инструменты стоит потренировать еще?
  • Приблизился ли я к достижению своей цели?

Зачем оценивать потенциал сотрудника дважды?

Для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны сотрудника, мы проводим анкетирование для него и его руководителя. Они отвечают на одинаковые вопросы, а мы сравниваем ответы, смотрим, по каким пунктам были выставлены наименьшие баллы, и выбираем 3 критерия: они и зададут направление работы.

На этом этапе важно оценить мотивацию, интеллект и личность. Иными словами, понять, чего человек хочет, что он может и какими талантами обладает.

Для этого в ADMOS назначают тет-а-тет сотрудника с руководителем, где можно детально обсудить, что ожидает коллега от дальнейшего пути в нашей компании. А мы уже сделаем всё возможное, чтобы помочь этот путь пройти.

Ирина Семихватсткая, менеджер продакшн
: «До недавнего времени в ADMOS я была секретарём, но желание развиваться появилось еще в первые месяцы работы. Поскольку моё образование связано с изучением и использованием иностранных языков и коммуникацией с зарубежными компаниями, выбор пал на отдел продакшна, а точнее отдел ВЭД. После определения направления началось обучение и подготовка к переходу в отдел закупок, в чём очень помогал руководитель. Я уже успешно прошла внутреннее собеседование, и меня утвердили на новую должность».

План профессионального развития сотрудника ADMOS

Преимущества ИПР

Индивидуальный план развития должен удовлетворять потребности обеих сторон трудового соглашения. Это позволит сформировать рабочий коллектив, который будет отстаивать интересы работодателя, обеспечивать своевременность выполнения задач.

Для работодателя польза ИПР проявляется в следующем:

  • стимул персонала приобретать навыки;
  • самостоятельное принятие решений, определение задач и целей;
  • осознание важности статуса специалиста в организации, мотивация других работников к росту
    ;
  • реализация теоретических знаний на практике.

Польза для сотрудника:

  • получение новых знаний, развитие личности и постоянный профессиональный рост;
  • подготовка к новым проектам и к должности;
  • формирование лояльности к работодателю;
  • обучение умению группировать задачи по степени важности;
  • повышение заработной платы.

Этапы работы с ИПР

Каковы этапы составления ИПР

Обычно жизненный цикл индивидуального плана развития включает четыре больших этапа:

  1. Определить конкретные цели развития.
  2. Составить и согласовать план развития.
  3. Реализовать план с промежуточными точками контроля.
  4. Подвести итоги, получить и проанализировать обратную связь и планировать дальнейшие действия.

На всех этих этапах HR-менеджер или руководитель сопровождает сотрудника: помогает найти истинные цели и сформулировать их, анализирует промежуточные результаты, дает обратную связь и пр.

Как сформировать кадровый резерв?

Шаг 1 — определяем цель создания кадрового резерва

Кадровый резерв должен не просто существовать в вакууме как самоцель, но в первую очередь способствовать достижению бизнес-целей компании. Перед формированием резерва необходимо обсудить, синхронизировать видение с руководством и сформировать необходимые задачи.

Основные цели кадрового резерва:

  • Поддержание текущей производительности компании.

    Такой подход подразумевает создание нескольких кадровых резервов для разных категорий сотрудников:

    • Резерв топ-менеджеров — это позиции с высоким уровнем ответственности. В случае ухода такого сотрудника может пострадать целое направление бизнеса, поэтому очень важно подготовить преемников.
    • Резерв HiPo сотрудников — высокопотенциальные сотрудники, играют ключевую роль в компании, выполняя пул важных задач, а также мотивируя остальных.

  • Изменения в бизнес-стратегии компании.

    Например, вывод нового продукта на рынок, открытие филиала компании в другой стране и т. д. В данном случае кадровый резерв создается для того, чтобы выявить HiPo-сотрудников, которые будут способны взять ответственность за развитие нового направления бизнеса.

  • Снижение уровня текучести кадров и развитие карьерной мотивации и лояльности сотрудников.

  • Развитие корпоративной культуры.

В разные периоды времени цель формирования кадрового резерва может претерпевать изменения, дробиться или укрупняться, но основные направления, как правило, остаются неизменными.

Шаг 2 — определяем необходимые компетенции и метрики

Потенциал нельзя рассматривать отдельно от конкретной компании и ее задач. Поэтому для определения потенциала сотрудников на каждой должности необходимо установить критерии. А для этого создается модель компетенций.

Для выявления потенциала сотрудника стоит обратить внимание на его знания и навыки, его мотивацию и лояльность к компании, карьерные планы и ожидания, личностные качества и, конечно же, KPI.

Модель компетенций представляет собой профиль каждой должности, который включает в себя описание работы и необходимые навыки для эффективного выполнения задач. Содержание компетенций зависит от конкретной компании с ее целями, ценностями и миссией.

При создании модели компетенций желательно включать не только HR-специалистов, но и руководителей подразделений. Ведь именно руководители лучше других знают, какие hard и soft skills необходимы для успешного выполнения задач на определенной должности.

Шаг 3 — вдохновляем сотрудников на участие в программе кадрового резерва

Для того чтобы попасть в кадровый резерв, сотрудникам необходимо пройти обучение. Ведь новая должность предполагает новые компетенции, которые важно заранее развить.

Однако далеко не каждый сотрудник имеет достаточную мотивацию для этого. Ведь обучение требует выделения дополнительного времени, которое порой не так просто найти из-за текущих рабочих задач.

Важно сделать обучение максимально полезным, применимым на практике, «‎‎без воды», вовлекающим и интересным:

  • Используйте LXP платформы, которые делают обучение персонализированным и предлагают только тот контент, который актуален для конкретного пользователя.

  • Тестируйте различные форматы. Например, микрообучение, которое предполагает формат коротких, но емких уроков без отрыва от основной работы. Или попробуйте UGC контент, чтобы каждый сотрудник мог почувствовать себя экспертом.

  • Добавляйте соревновательный эффект. Пусть обучение воспринимается не как скучная рутина, а как увлекательное соревнование между сотрудниками. Для этого отлично подойдет геймификация.

Шаг 4 — проводим оценку потенциала

Следующий шаг — оценка потенциала сотрудников с точки зрения проявления корпоративных навыков с использованием созданной модели. Первые претенденты в кадровый резерв — HiPo-специалисты, так называемые High Potentials — специалисты с высоким уровнем потенциала.

Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который определяет, насколько успешно он справится с профессиональными задачами. Потенциал — метрика, с которой достаточно тяжело работать в плане развития, и чаще всего мы говорим о выявлении этого самого потенциала.

Для выявления потенциала и развития компетенций используют различные инструменты оценки, в том числе опрос методом 360 градусов, экспертные оценки, ассессмент-центры и др. Выбор конкретного инструмента зависит от цели проводимого исследования и области их применения.

Итоговый результат исследования предполагает, что сотрудник и его руководитель смогут получить полную картинку о знаниях, навыках, компетенциях и потенциале сотрудника, увидят его сильные стороны и зоны роста, на основании которых будет сформирована индивидуальная траектория развития.

Шаг 5 — формируем индивидуальный план развития (ИПР) 

На последнем этапе HR-специалист совместно с руководителем и самим сотрудником, претендующим на включение в кадровый резерв или уже в него включенным, разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР). Он строится на основе полученных результатов оценки, включая потенциал к проявлению корпоративных компетенций, а также выявленные сильные и слабые стороны сотрудника.

Допустим, результаты оценки показали высокий потенциал резервиста в области лидерства, работы в команде, устойчивости к стрессу, организованности и коммуникабельности. Это означает, что именно эти компетенции должны быть развиты у сотрудника, и под них должна быть подобрана программа развития. Вот что может включать в себя индивидуальный план развития:

  • Участие в тренингах, прохождение внешних курсов или использование корпоративной базы знаний для расширения знаний и навыков сотрудника.

  • Применение полученных знаний в рабочих задачах

    Создание возможностей для сотрудника практически применять полученные навыки в реальной рабочей среде.

  • Участие в развивающих проектах под наставничеством

    Предоставление сотруднику возможности участвовать в проектах, которые помогут ему развивать нужные компетенции, а также находиться под контролем и руководством опытного наставника.

  • Временные замещения руководителя

    Дать резервисту возможность временно заменить своего наставника или другого руководителя, чтобы он мог получить ценный опыт и практику в управленческих задачах.

Такой индивидуальный план развития поможет сотруднику в реализации его потенциала и повышении компетенций.

Хотите усилить компетенции в оценке персонала — регистрируйтесь и приходите на открытый урок ⇛

Кадровый резерв — актуальный инструмент, которым не стоит пренебрегать, особенно в условиях высокой конкуренции за профессиональные кадры. Чтобы резерв приносил реальную пользу, не стоит пропускать перечисленные шаги, их использование приносит максимальную эффективность при комплексном действии.

Помните, что кадровый резерв — это не просто приятный бонус, а реальная необходимость, которая может сохранить бюджет компании и ценные кадры.

Если вам так же, как и нам, близка тема автоматизации HR-процессов (адаптации, оценки, обучения), удержания сотрудников, развития их лояльности и вовлеченности, будем рады продолжить с вами общение в нашем Телеграм-канале
. Также приглашаем вас провести демо-доступ возможностей платформы и поделиться работающими кейсами развития сотрудников. Переходите на сайт https://www.edstein.ru/
, чтобы узнать о нас побольше. До новых встреч!

Дочитали статью до конца?

Оцените полезность рекомендаций


полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.

Просим уважительно относится к труду наших авторов.

Error get alias

Что делать, если сотрудник не хочет развиваться

Скептики есть в любой компании, это не зависит от должности и возраста. Я работала с шестидесятилетними сотрудниками на производстве, которые с охотой писали планы развития. При этом встречала двадцатипятилетних линейных сотрудников, которые могли долго возмущаться: «Да зачем это нужно, только время терять!»

Здесь важна четкая позиция: это надо сделать, потому что составление и реализация индивидуального плана развития — это часть работы руководителя. По моему опыту, проблема часто идет сверху вниз: если линейный менеджер игнорирует ИПР, скорее всего, и его руководитель не видит ценности в планировании развития. 

При «продаже» идеи ИПР стоит идти сверху вниз: начинайте с топ-менеджеров. 

Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, то нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами. Например, так бывает, если резервист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.  

Коротко о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника, важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше ответственность сотрудника на участке.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Сроки

Время определяется работодателем для каждого сотрудника индивидуально. Эксперты рекомендуют следующие временные рамки:

  • для новичков и сотрудников с низкими квалификационными навыками — 6 месяцев;
  • для опытных сотрудников — 12 месяцев;
  • для перспективных и претендующих на высокие должности — 3-5 лет.

Предложения от наших партнеров

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим рекомендации, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника
. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития
. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

  1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
  2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного и личностного роста;
  3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

  1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
  2. Сотрудник должен чувствовать причастность к результатам фирмы;
  3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов
    (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

  1. Сотрудник должен обладать определенным эмоциональным интеллектом;
  2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
  3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
  4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

  1. Системное мышление.
    Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
  2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки.
    Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
  3. Нацеленность на результат.
    Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
  4. Исполнительская дисциплина.
    Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
  5. Самосовершенствование.
    Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
  6. Клиентоориентированность.
    Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
  7. Сотрудничество.
    Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
  8. Внутренняя целостность и открытость.
    Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример ниже.

Рабочие и специалисты.
Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий.

Ведущие специалисты.
Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления.

Руководители среднего звена и эксперты.
Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации.

Руководители высшего звена.
Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке.

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

  1. Карьерный рост.
    Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
  2. Высокий доход.
    С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
  3. Важный опыт.
    Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
  4. Личные качества.
    Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон
.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

  1. Тестирование.
    Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
  2. Ролевая игра
    (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
  3. Решение бизнес-кейса
    . Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
  4. Самопрезентация.
    Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.
индивидуальный план развития как сделать
Ого. как много методов

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника “просадка” по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, зачем нужен и как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте ->
Шаблоны скриптов продаж
.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *