СПОСОБЫ ЭФФЕКТИВНОГО ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Киселев Евгений Александрович, СПб ГБПОУ «Реставрационный колледж «Кировский», преподаватель
В настоящее время, когда Россия определяется с инновационными путями собственного развития, которые отвечают общемировым тенденциям, актуализируются проблемы качества образования. В этих условиях образовательной процесс учреждений СПО призван обеспечить высокий уровень профессиональной подготовки выпускников, позволяющий эффективно решать профессиональные задачи.
Таким образом, образовательный процесс в учреждениях СПО строится в соответствии со спецификой его содержания и организации. Тем не менее, набор современных педагогических средств является исходным постулатам, который определяет результат образовательного процесса. Технологии проведения учебных занятий определяются многими факторами. С точки зрения управления образовательным процессом, выбор технологий определяется преподавателем и мастером производственного обучения учебного заведения. Преподавание дисциплин профессионального цикла происходит с использованием современных педагогических средств обучения, без которых невозможно преподавание ни одной учебной дисциплины. Использование современных педагогических средств – основа успеха образовательной деятельности студентов.
Современное профессиональное образование должно дать выпускнику не только и не столько сумму знаний, сколько набор компетенций, обеспечивающий готовность к работе в динамично изменяющихся экономических условиях. Современная практика показывает, что наиболее продуктивными и перспективными в профессиональном образовании являются технологии, позволяющие организовать учебный процесс с учётом профессиональной направленности обучения, а это требует от преподавателей и мастеров производственного обучения применения новых методов, приемов и форм работы.
В процессе преподавания специальных дисциплин с помощью использования современных средств обучения формируется человек, умеющий действовать не только по образцу, но и самостоятельно получающий необходимую информацию из максимально большего числа источников, умеющий ее анализировать, выдвигать гипотезы, строить модели, экспериментировать и делать выводы, принимать решения в сложных ситуациях. Происходит развитие личности студента, развитие мотивации студентов, подготовка обучающихся к свободной и комфортной жизни в условиях информационного общества.
Обобщенность же дает возможность применять знание и умение в конкретных ситуациях, при рассмотрении частных вопросов, как в учебной, так и в производственной деятельности. Именно современные педагогические средства являются таким посредником, который позволяет преподавателю создавать учебно-педагогические ситуации на основе различного предметного и междисциплинарного содержания.
Знание приобретает конкретное содержание благодаря профессиональному образованию, несущему информацию о конкретных производственных процессах.
Для того чтобы общеобразовательные и общепрофессиональные дисциплины приблизить к целям и задачам учебного заведения, они должны носить профессиональную направленностью. Такое преподавание должно способствовать развитию у обучающихся способностей, необходимых для овладения профессиональными навыками, профессиональным опытом.
Наше учебное заведение, можно сказать, единственное из профессиональных образовательных учреждений СПО в городе Санкт-Петербурге, которое ведет подготовку обучающихся по профессии «Резчик», с присвоением квалификации «Резчик по камню» 4 разряда. Резчик по камню – одна из древнейших профессий человека, которая является интересной, но в то же время очень трудоемкой.
Великое множество памятников архитектуры, прикладного и изобразительного искусства старого времени выполнено в камне. Нужен камень и современному человеку, не обойтись без него и в будущем. Область применения камня все расширяется. Однако камень оживает лишь под рукой мастера-резчика по камню.
Практически с первых занятий обучения резьбы по камню можно понять уникальность профессии, а уникальна она тем, что содержит много разных по характеру специальностей: каменотёс, резчик по камню, мозаичник, реставратор каменного зодчества, скульптор и т. Особенности профессии в её переплетении творческого и ремесленного подхода к работе.
В ходе изучения МДК. 01 «Технология резьбы по камню» обучающиеся получают теоретические знания по обработке камня, а также знакомятся с современным оборудованием и различными достижениями индустрии камнеобработки. Прогресс в обработке камня идёт полным ходом. Так на ежегодных выставках МАРМОМАК (Италия) представляются новое оборудование для обработки натурального камня, инструменты и приспособления, химические средства для ухода и обработки камня, новые породы камня с только что открытых месторождений и т. Некоторые современные технологические принципы по безотходному производству (например в 2015 году: из обрезков камня создаются облицовка, декор интерьера) использует мастер производственного обучения на занятиях по учебной практике.
Чтобы уверенно обрабатывать камень, необходимо кроме практических навыков получить теоретические знания и наоборот. Программа обучения МДК. 01 «Технология резьбы по камню» составлена с учётом получения этих навыков по средствам практических и лабораторных работ по окончании пройденной темы. Особенность этих работ отражена в их сути выполнения «вместо тысячи слов», где путём проб и ошибок постигается каждая операция по обработке камня. От простого к сложному.
Не менее важна взаимосвязь теоретического обучения с учебной практикой. В этом случае мастер производственного обучения совместно с преподавателем технологии резьбы по камню работают с группой синхронно по одной теме. Процесс обучения в такой связке плодотворный т. обучающийся получает поддержку от двух специалистов одновременно.
Мастер производственного обучения по возможности посещает уроки технологии резьбы по камню, с целью прослушивания лекции, комментариев и мнения со стороны, а преподаватель технологии приходит на учебную практику с целью определить наиболее проблемные моменты в конкретных операциях обработки камня, увидеть популярные ошибки учащихся, выявить трудные по исполнению приёмы резьбы по камню, требующие особого внимания. Также мастер п/о посещает лабораторные работы и участвует в них в качестве консультанта.
Один из способов получения отличных результатов по профессиональной подготовке обучающихся – это совместная работа мастера п/о и преподавателя технологии.
Целесообразно использовать разнообразные формы организации обучения, обеспечивающие функции межпредметных связей: работа с опорным конспектом, урок-лекция, проблемный урок.
Работа с опорным конспектом позволяет обучающимся:
– глубже разобраться в изучаемом материале, вычленить вопросы, связанные с отдельными положениями конспекта, и с помощью преподавателя до конца понять данный материал;
– легче запомнить изучаемый материал;
– используя опорный конспект при ответе, грамотно, точно изложить материал;
– использовать конспект на учебной и производственной практике;
– приводить в систему полученные знания, особенно при осмыслении.
Опорный конспект помогает преподавателю:
– сконцентрировать внимание на отдельных, наиболее трудных местах того изучаемого материала, который надо «твердо знать и уметь»;
– быстро, эффективно и экономя время, проверить, как обучающиеся поняли изучаемый материал.
Опорный конспект помогает мастеру п/о:
– быстро подготовить обучающихся к выполнению практико-ориентированного задания
– закрепить теоретические знания на практике и дать понять обучающимся значимость теории при выполнении практических заданий.
Лекционное занятие предусматривает такие структурные элементы, как самостоятельную работу слушателей со справочной литературой, реферативные сообщения, эвристическую беседу и др.
Составной частью лекции может стать учебная дискуссия как один из методов проблемного обучения. К данному виду работ на уроке теоретического обучения также желательно привлекать мастера п/о, так как это позволит преподавателю и мастеру п/о предложить для дискуссии две точки зрения, касающиеся той или иной проблемы, слушателям же потребуется выбрать и обосновать свою позицию. Анализ выбранной позиции, правильных и ошибочных суждений дает возможность более обоснованно и закрепить в сознании обучаемых основные теоретические положения с точки зрения практической значимости и выводы.
Исходным материалом для дискуссии могут быть, например, статьи, публикуемые в печати, выражающие различные и противоположные мнения по обсуждаемой проблеме, обзор профессиональных выставок. Дискуссию можно проводить перед изучением нового материала, но также она может являться завершающим звеном в изучении темы.
Практическая направленность обучения отслеживается также при проведении экзаменов по профессиональному модулю. Для успешного проведения такого экзамена большая совместная работа проводится преподавателем и мастером производственного обучения. Мною, как преподавателем МДК совместно с мастером п/о разрабатываются комплекты контрольно-оценочных средств по модулям, куда входят образцы тестовых заданий для проведения промежуточной аттестации по междисциплинарному курсу и образцы вариантов практико-ориентированных заданий на экзамен квалификационный. Задания составлены таким образом, что охватывают все общие и профессиональные компетенции, прописанные в стандарте к данному профессиональному модулю.
Выделение в курсах специальных дисциплин и междисциплинарных курсов материала, применяющегося на занятиях по учебной практике, насыщение занятий задачами, примерами, проблемными вопросами и ситуациями производственного характера способствует воспитанию у обучающихся ценностного отношения к своей профессии. Каждый предмет должен сохранять свою самостоятельность; связь должна быть систематической, пронизывающей весь учебно-воспитательный процесс; она призвана содействовать углублению и закреплению ранее полученных знаний обучающихся, развитию их познавательных интересов и активности мыслительной деятельности, умению комплексно применять знания различных предметов в процессе теоретического обучения и учебной практики.
Практическая направленность обучения позволяет выпускать из колледжа профессиональных рабочих, в полной мере подготовленных к работе на предприятиях города и востребованных на рынке труда.
В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.
Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.
Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.
Мировой опыт
Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.
В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.
В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.
Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.
В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.
Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.
В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.
Трудный путь
Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.
«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».
Подход к разработке профессиональных компетенций
Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.
Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:
- Формирование моделей профкомпетенций.
- Создание профилей должностей.
Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.
Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.
Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т. до той степени детализации, которую выберет компания.
Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.
При профилировании важно помнить следующее:
- Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»
- Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.
- Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.
- Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.
Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.
Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»
Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».
Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».
В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.
Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.
Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.
Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.
Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.
Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.
При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.
Оценка по компетенциям
Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.
Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. ) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.
Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.
Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.
С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.
Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.
Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.
При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала
Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»
Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».
Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.
Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».
Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.
Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.
Недостаточно компетентный персонал способен довести компанию до банкротства, даже если с технической точки зрения все процессы оптимизированы и отлажены. От сотрудников зависит многое: скорость выпуска продукции, процент брака, желание клиентов приобрести товар или услугу именно у вас. В случае с компетенциями развитие редко происходит самостоятельно, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять программы обучения. Компетенции: понятие, классификацияКомпетенции ― это совокупность умений, навыков и знаний, которые требуются для выполнения профессиональных задач. Чем они лучше развиты, тем более высокие результаты демонстрирует подчиненный. Для каждой сферы деятельности существует свой набор желаемых компетенций. Столяру не всегда нужно общаться с клиентами и уметь продвигать свои товары, зато он должен понимать чертежи, быть аккуратным и выполнять работу в соответствии с техническим заданием. Существуют несколько вариантов классификаций компетенций. Основная ― деление на «мягкие» и «жесткие» навыки. Hard skills, soft skillsHard skills ― узкоспециализированные профессиональные навыки, которые нужны для решения конкретных задач. Для учителя такой компетенцией будет глубокое знание своего предмета, для журналиста ― умение работать с информацией, а для маркетолога ― понимание рекламных инструментов, чтобы продвигать бренд, компанию, товары и услуги. «Жесткие» навыки формируются только в процессе обучения и основываются на технических знаниях. В большинстве случаев наличие hard skills ― это основное и обязательное условие при подборе персонала. Однако исследования последних лет показывают, что такой подход уже неэффективен. Ученые из Гарвардского университета оценивают влияние «жёстких» навыков как слабое. Они считают, что такие умения обеспечивают лишь 15% успеха человека в своей отрасли. В корпорации Google сотрудников отбирают так, чтобы получались смешанные группы. Soft skills ― общие вспомогательные навыки, в первую очередь социальные. В эту категорию включают внимательность, способность к быстрому обучению, умение ладить с коллегами и начальством, адекватное отношение к критике. «Мягкие» навыки ценятся специалистами выше по двум причинам. Развить компетенции этой группы через обучение почти невозможно. Soft skills определяются личностными особенностями человека и вырабатываются в течение всей жизни, начиная с детства. Приобрести «жёсткие» навыки в большинстве случаев можно за несколько месяцев. Другая причина ― высокое влияние soft skills на успех человека в профессиональной деятельности. От степени развития этих умений зависит, насколько хорошо сотрудник усваивает информацию и желает обучаться. К «мягким» навыкам относят мотивированность, отсутствие которой всегда влечет за собой снижение эффективности. Зачем нужно развивать компетенцииСовершенствование компетенций и развитие сотрудников через регулярное прохождение обучений помогают:
- повысить производительность труда;
- решить проблему текучки кадров;
- более эффективно применять знания персонала на практике;
- внедрять новые технологии;
- выигрывать в конкурентной борьбе.
Приобретение и улучшение навыков выгодно не только работодателю, но и сотрудникам. Они ощущают себя вовлеченными в процесс, стараются добиться повышения, лучше приспосабливаются к меняющимся инструментам и технологиям. Некоторые методики позволяют выявлять скрытые предрасположенности и таланты, развить прикладные умения. Уровни развития компетенцийОпределение уровня навыков помогает выделить сильные и слабые стороны персонала, а также подобрать подходящие методы развития компетенций. Стандартная классификация подразумевает выставление оценок по 10-балльной шкале. Однако существует дополнительная описательная схема развития. Специалисты выделяют следующие уровни развития навыков. Неосознанная некомпетентность. Работник не владеет нужными знаниями и умениями, но не замечает этого. Переход на следующую стадию происходит, когда сотрудник сталкивается с задачей, которую пока не может решить. Осознанная некомпетентность. Человек ощущает острую нехватку навыков. При достаточном уровне мотивации он пытается устранить ее. Эта стадия самая трудная и стрессовая. Осознанная компетентность. Сотрудник уже обладает набором нужных умений, но еще не успел адаптироваться. На этом этапе работник продолжает оттачивать мастерство и учится применять знания на практике. Неосознанная компетентность. Человек выполняет свою работу почти автоматически. Повседневные задачи отнимают у него меньше времени, чем у других. Сложности и препятствия не вызывают больших затруднений. Работник быстрее осваивает новые умения и может выступать в качестве наставника. Не всегда целесообразно доводить все навыки до совершенства. В некоторых случаях выгоднее просто достичь уровня осознанной компетентности. Это касается прикладных умений, которые помогают при выполнении задач, но не являются целевыми. С чего начать развитие компетенцийПовышение уровня компетенций начинают с выделения приоритетных навыков. После этого анализируют, насколько они развиты у персонала. В конце составляют программу обучения, исходя из специфики направления, бюджета, личностных особенностей работников и других условий. Составление модели компетенций. В первую очередь при составлении модели определяют должность. Отдельно выписывают функции и задачи, с которыми персоналу предстоит справляться. После этого с каждым пунктом соотносят ключевые умения. Полученный список анализируют и составляют рейтинг компетенций. Сверху располагают наиболее упоминаемые ― они должны стать самыми востребованными при отборе кандидатов и обучении. Навыки разделяют на 2 группы: «мягкие» и «жесткие». По возможности при выборе персонала предпочтение отдают первым, а при разработке программы обучения ― вторым. Развить soft skills сложно, для этого требуется нестандартный подход и хорошие изначальные данные. Список умений сокращают до 6-10 позиций. В перечне оставляют только наиболее упоминаемые навыки. На этом этапе для каждой компетенции выбирают способ оценивания и выделяют минимальный проходной балл.
Оценка уровня навыков. Чтобы проверить, насколько хорошо компетенции развиты у сотрудников, используют следующие инструменты:
Отобразить результаты можно в любой удобной форме, но чаще всего предпочтение отдают лепестковым диаграммам. Они наиболее наглядны, особенно в случае с опросами. На диаграммах лучше видны сильные и слабые стороны персонала. В таком формате удобно сравнивать навыки разных работников, что облегчает выбор приоритетного направления для развития компетенций. Разработка программы обучения. В первую очередь при составлении программы обучения выбирают компетенции. Необязательно совершенствовать все умения одновременно. Достаточно 1-3 направлений, если сотрудники уже обладают минимальным набором навыков. Далее подбирают формат обучения. Условно методы делят на очные и дистанционные. Для подачи информации применяют лекции, производственные инструктажи, наставничество. Желательно включить в программу элементы делегирования, копирования и моделирования, если это уместно. Иногда целесообразно проведение конференций и семинаров. Обучение может быть групповым или индивидуальным. Последний вариант предпочтительнее, так как при личном контакте развитие компетенций персонала происходит быстрее. Однако большим корпорациям лучше подходит групповой формат. Самый удобный и эффективный вариант обучения ― через профессиональных коучей или специализированные центры. У экспертов есть уже готовые программы. При необходимости они составляют индивидуальные планы. Если вы не хотите обращаться в обучающие центры или нанимать сторонних профессионалов, подготовить программу придется самостоятельно. Часть материалов можно найти в уже готовом виде. Начинают всегда с азов, постепенно переходя от простого к сложному. При индивидуальном обучении важно интересоваться мнением сотрудника. Нередко работники сами сообщают о том, какие навыки они хотят освоить. Желательно составлять план совместно с учетом личностных особенностей персонала. Если человек лучше воспринимает визуальную информацию, используйте диаграммы, видео и изображения. Аудиалам хорошо подойдут лекции. Кинестетики быстрее учатся на практике. Каждые 1-2 недели закрепляйте пройденный материал и оценивайте прогресс. Проверку знаний проще проводить в формате тестирования. Иногда уместнее опрос или практическое задание. При таком подходе вы сможете вовремя скорректировать курс обучения. В конце желательно провести анкетирование. Узнайте, насколько сотрудник удовлетворен обучением, как оценивает свои навыки, требуются ли ему дополнительные курсы. Это поможет выявить слабые места в программе. 5 готовых стратегий развития компетенцийСуществуют готовые методики развития компетентности. Они отличаются друг от друга набором целевых умений и способами обучения. Развитие слабых сторон. Акцент на слабые стороны делают в том случае, если навыки сотрудника недостаточно хорошо развиты для выполнения задач. Такой подход снижает количество критических ошибок. Стратегия эффективна для улучшения «жестких» навыков. Компенсация слабых сторон. Система развития компетенций противоположна предыдущей ― ставку делают на сильные стороны подчиненного. Такой подход может быть действенным, если нужны узконаправленные специалисты. Комплексный подход. Комплексное развитие считается наиболее предпочтительным. В процессе обучения удается прикрыть слабые стороны сотрудника и улучшить сильные. Однако на это уходит больше времени и средств. Система FIRST. FIRST ― это система непрерывного развития. Каждая буква в аббревиатуре обозначает один из ее 5 ключевых принципов.
- Фокус на приоритетах. Развиваемые компетенции выбирают из списка наиболее востребованных. Сосредотачиваются на 1-2 навыках.
- Регулярная практика. В программу обучения включают рабочие задания и моделирование ситуаций. Сотрудника стараются вывести за пределы зоны комфорта, постепенно усложняя практическую часть.
- Оценка прогресса. Для контроля проводят не только тестирование. Сотрудника просят самостоятельно проанализировать свои действия и результаты, объяснить причины неудач и успехов.
- Поддержка и обратная связь. В процесс обучения вовлекают уже опытных сотрудников и экспертов. Они делятся рекомендациями.
- Постановка новых целей. Система подразумевает постепенное улучшение всех ключевых умений. Обучение происходит постоянно.
Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу HR-tv. ru рассказала Юлия Синицына, директор по консалтингу Talent Q.
Что такое компетенции?
В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).
В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,
– Личностные особенности
– Знания и навыки
Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:
– Управление отношениями – отражает то, как человек взаимодействует с другими.
– Управление задачами – отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.
– Управление собой – отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.
Развиваемость компетенций и стратегии их развития
Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения – наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.
Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.
Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.
Дело в том, что мотивация – это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.
Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.
Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма – очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:
Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.
Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».
Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных
Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.
Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.
Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).
Комплексный подход к развитию компетенций
Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.
Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.
Принципы развития FIRST
Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:
Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) – определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;
Implement something every day (регулярно практикуйтесь) – регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;
Reflect on what happens (оценивайте прогресс) – постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;
Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) – используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;
Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)– непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.
Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:
Tell (изучение теории) – выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т. ), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).
Show (обучение на опыте других) – выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.
Do (применение на практике) – освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.
Преимущества и ограничения применения различных методов развития
(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т
Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время
Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.
Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации
Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.
Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.
Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.
Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ
Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.
Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.
Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.
В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.
В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.
Наблюдение за действиями других
Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).
Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.
Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.
Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.
Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.
Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.
Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча
Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).
Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.
Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.
Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.
Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.
Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться, осуществлять наставничество.
Развитие на рабочем месте
Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.
Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.
Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.
Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.
Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.
Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.
Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.
2 Специальные задания/проекты
Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.
Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.
Не рекомендуется применять в проектах с высокой значимостью для бизнеса, т. цена ошибки будет слишком высока.
Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.
Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т. появляются время от времени.
В соответствии с принципами непрерывного развития FIRST для того, чтобы процесс развития был успешным, нужно более точно определить цели, которых вы хотите достичь. Для этого необходимо создать план индивидуального развития, в котором будут детально определены действия.
Читать предыдущий материал – Как моделировать компетенции
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv. ru обязательна
Добавлено 20 апреля 2017