О проекте
С 2017 года под руководством Рособрнадзора разрабатывается и апробируется Модель оценки компетенций работников образовательных организаций, направленная на повышение качества образования в Российской Федерации. Данный комплекс работ проводится во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204 по внедрению национальной системы профессионального роста педагогических работников. По заказу Рособрнадзора исполнителями данного проекта являются АНО РЦПНСП «Инициатива», ГК «Просвещение», ООО «РТК-Иксора», ООО «НМЦ Аксиома» с привлечением ведущих специалистов и общественно-профессиональных объединений педагогических работников.
Проведение исследований в области оценки и развитии компетенций учителя на разных этапах его профессиональной карьеры является одним из важнейших направлений государственной политики в сфере образования. Для диагностики разрабатываются единые федеральные оценочные материалы (ЕФОМ).
Руководитель проекта – Наталья Алтыникова и глава Рособрнадзора Анзор Музаев
Демоверсии заданий, вебинары и видеоматериалы, новости о ходе реализации проекта и другие актуальные подробности доступны на федеральном сайте edu-monitoring.
23% компаний в России отказались от планов по найму в 2023 году, свидетельствуют данные исследований, которые провели агентство по подбору кадров для IT-отрасли Atsearch Group и онлайн-сервис «СберЗдоровье».
По данным опроса, поступившим в Forbes, из 350 российских и международных компаний, работающих как внутри страны, так и за ее пределами, наем новых сотрудников в 2023 году планируют 58% компаний. А в апреле 2022 года его планировали 81% респондентов. Снижение показателя — больше 20%.
Это значит, что первоочередной задачей становится удержание эффективных сотрудников, развитие программ горизонтальной мобильности и внутреннего перенайма. В ситуации, когда не планируется расширение штата за счет активного найма с рынка, бизнес заинтересован в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и сохранить ключевых специалистов. Для этого нужны выстроенная система оценки персонала и программы мотивации и развития.
В тех отраслях, где продолжится наем, а согласно тому же исследованию открытый наем останется в IT, продажах и производственных отраслях, этот тренд подтвердили 58%, 41% и 31% компаний соответственно, нужны компетенции для оценки кандидатов, чтобы не тратить бюджеты компании на нерелевантных соискателей.
Какие вопросы ставятся перед почерковедом?
Тренировочное тестирование в НМЦ “Аксиома”
Ежегодно участвуя в организации федерального проекта по оценке компетенций педагогов, Научно-методический центр “Аксиома” имеет большой опыт в проведении тестирования, соответствующего ЕФОМ. Подборка диагностических материалов постоянно поддерживается в актуальном состоянии. Задания аналогичны тестам, которые используются в рамках формирования новой модели аттестации педагогических работников.
Тренировочное тестирование по аналогам ЕФОМ позволит:
Вы тоже можете почувствовать себя участником федерального проекта и пройти тренировочную диагностику по аутентичным материалам в режиме реального времени.
На что стоит обратить особое внимание
Карту компетенций нельзя составлять, исходя только из общего описания вакансии. В таких описаниях могут содержаться лишние или абстрактные требования. Стоит подойти к вопросу с умом:
Только после серьезной подготовки можно составить структуру деятельности, которая будет соответствовать запросам бизнеса. Доверить эту непростую задачу стоит проверенному HR-специалисту.
Таким образом, карта компетенций помогает составить полный «маршрут» действий: от старта обучения до овладения сотрудником всеми необходимыми навыками. При этом желательно основываться не только на собственном опыте и данных статистики, но и узнать мнение руководителей разных отделов работодателя и экспертов, чтобы получить более четкое представление о потребностях компании. При условии корректного составления КК, работодатель получит подходящих сотрудников, а текучесть кадров снизится.
Зачем нужны карты компетенций?
Карта компетенции (далее — КК) — один из важнейших инструментов, с помощью которых эйчары выстраивают работу по развитию кадрового потенциала. Такой документ помогает определить «самое слабое звено» в коллективе, которое нуждается в развитии или в замене.
КК может включать разные типы поведения и социальные роли, например:
Для каждой должности можно предусмотреть конкретный перечень навыков, на которые стоит ориентироваться при подборе и обучении кадров.
Интересный факт: По данным опроса, проведенного hh.ru в 2020 году, работодатели целят больше всего такие навыки как: умение работать в команде — 8,9 баллов из 10, гибкость и способность оказывать услуги клиентам — по 8,5 из 10 каждый.
КК помогает в оценке соискателей без многократного составления профиля должности, требований, обязательных профессиональных и личностных качеств. С помощью матрицы компетенций можно не только найти подходящего соискателя, но и более эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал.
КК весьма популярны на Западе. Работодатели в России сосредоточены на поиске «готовых кадров». И лишь часть компаний предпочитают «выращивать» собственных специалистов и инвестировать в развитие их потенциала. А зря, ведь подобный подход себя оправдывает.
При этом важно заранее спрогнозировать способность к обучению. Не стоит исключать и риск того, что обученный сотрудник уйдет в компанию конкурента, где ему предложат более привлекательные условия по заработной плате. Поэтому кроме всего прочего важно развивать корпоративную культуру компании.
Преимущества оценки персонала
Оценка персонала — это инвестиции в будущее, которые влияют как на самого сотрудника, так и на бизнес.
Тем, кто хочет серьезнее погрузиться в тему и отработать навыки, будет полезен онлайн-курс «Оценка компетенций: с чего начать и как внедрять».
Ограничения оценки персонала
Необходимо сформулировать и описать компетенции, выбрать инструменты оценки, при необходимости подключить внешнего провайдера, проинформировать сотрудников о предстоящей процедуре и познакомить их с процессом. В зависимости от выбранных инструментов оценка может проходить в несколько этапов, что увеличивает сроки подготовки и проведения. Если в процедуре задействованы внешние эксперты, необходимо заранее спланировать их занятость.
Оценку компетенций должны проводить профессионалы, специализирующиеся на этой HR-функции. Сотрудники из смежных областей могут нарушить непредвзятость процедуры и оценивать коллег, опираясь на субъективное отношение.
Необходимо проинформировать сотрудников о предстоящей оценке, подробно рассказать о целях и формате мероприятий, в противном случае может возникнуть сопротивление или разногласия в команде.
Пример предварительной информационной работы с участниками оценки вы найдете в шпаргалке.
В конце статьи есть шпаргалка
Кроме того, необходимо обучать руководителей работать с результатами оценки, давать развернутую обратную связь сотрудникам. Это поможет предотвратить негативную реакцию со стороны участников оценки, поможет им принять результаты и применять их в работе.
Придется изучить многообразие инструментов оценки и проанализировать, какой из них подойдет именно для ваших целей и команды.
Например, для проведения ассессмент-центров в компании нужно формировать внутренний центр экспертизы в области оценки персонала с соответствующими сертификациями или привлекать специализированных провайдеров.
Проведение экспертизы по уголовному делу
Согласно Постановлению Пленума Верховного Суда Российской
Федерации от 21 декабря 2010 г. N 28 “О судебной
экспертизе по уголовным делам” экспертиза по уголовному делу может быть проведена либо государственным
экспертным учреждением, либо некоммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации и Федеральным законом “О некоммерческих организациях”, осуществляющих
судебно-экспертную деятельность в соответствии с принятыми ими уставами.
Коммерческие организации и лаборатории, индивидуальные предприниматели, образовательные учреждения не
имеют права проводить экспертизу по уголовному делу, ровно как и
некоммерческие организации, для которых экспертная деятельность не является уставной. Экспертиза,
подготовленная указанными организациями в рамках
уголовного процесса, может быть признана недопустимым доказательством, т.е. доказательством, полученным с
нарушением требований процессуального закона.
Недопустимые доказательства не могут использоваться в процессе доказывания, в том числе, исследоваться или
оглашаться в судебном заседании, и подлежат исключению из материалов уголовного дела.
Так как АНО “Судебный эксперт” является автономной некоммерческой организацией, а проведение судебных
экспертиз является её основной уставной деятельностью (см. раздел “Документы
организации”), то она имеет право проводить экспертизы в том числе и по уголовным делам.
В каких случаях необходимо проведение почерковедческой экспертизы?
Независимая почерковедческая экспертиза может быть назначена по различным категориям дел в случаях, когда необходимо установить фактические данные:
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
Требования к выдвигаемым критериям:
Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.
Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.
Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.д.
Дарим скидку от 60% на курсы от GeekBrains до 15 октября
Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей
Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.
Что исследует эксперт-почерковед?
Примеры оценки компетенций сотрудника
Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:
Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.
Примеры оценки компетенций сотрудника
Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.
Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.
Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.
Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.
Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.
АННОТАЦИЯ
Предмет исследования – HR-компетенции специалистов кадровых служб государственных органов. В статье представлен подход к оценке HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов с помощью метода «180°» как части мониторинга зрелости и эффективности кадровой работы. В настоящее время не используется единая модель HRкомпетенций для регулярной оценки кадровых специалистов государственных органов, что затрудняет планирование их профессионального развития как на уровне отдельных государственных органов, так и для все государственной службы в целом, а также осложняет внедрение современных кадровых технологий. В контексте текущих приоритетных задач таковыми являются технологии, направленные на внедрение стандартов клиентоцентричности. Цель исследования – апробация предварительной модели HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов, определение базового (исходного) уровня их развития с учетом специфики HR-деятельности. Результаты позволили сделать выводы о необходимости развития компетенций в области управления изменениями, мотивации и корпоративной культуры, требующихся для внедрения принципов концепции «Государство для людей». Сделан вывод о важности оценки HR-компетенций для определения уровня зрелости и результативности кадровой работы государственного органа. Сформулированы предложения по дальнейшим шагам для разработки и апробации единой модели HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов, в том числе рекомендовано дополнить оценку «180°» профессиональным тестированием специалистов кадровых служб. Материалы статьи адресованы как непосредственно представителям государственных и муниципальных органов, так и широкому кругу читателей, интересующихся инструментами и технологиями оценки компетенций.
Шпаргалка
В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:
Важные принципы при проведении оценки
Конфиденциальность. Итоги оценки должны быть доступны узкому кругу людей: самому сотруднику, его руководителю, HR-специалисту. В отчете содержится информация о личностных характеристиках, компетенциях, уровне знаний человека. Если раскрыть данные другим членам команды, это может негативно отразиться как на мотивации самого сотрудника, так и на отношении коллег к нему.
Обратная связь. Ее необходимо давать сотруднику сразу после прохождения оценки. Он должен получить подробные характеристики своих сильных сторон и зон развития. Каждый руководитель совместно с сотрудником решают, будут ли они составлять план дальнейшего роста на основе оценки. Руководитель может рекомендовать полезную литературу, обучающие материалы и курсы, а если сотрудник готов развиваться, то ставить рабочие задачи для наработки необходимых навыков.
Алгоритм организации оценки персонала вы найдете в шпаргалке.
Процесс составления карты компетенции
Специалист в процессе составления КК выполняет следующие действия:
На заключительном этапе определяются гибкие навыки и способности, которые помогут более эффективно выполнять работу. Важно, чтобы сотрудник умел работать не по заранее подготовленному алгоритму (скрипту), а действовать адекватно ситуации. Речь идет о развитых «мягких навыках».
К soft skills можно отнести организованность, любознательность, способность к планированию и так далее.
При составлении карты компетенции необходимо ответить на три ключевых вопроса:
Чтобы сотрудник начал работать сразу после обучения, ему необходимо объяснить, как устроена корпоративная система, какое место он в ней занимает и в решение каких профессиональных задач он будет вовлечен.
Этапы проведения оценки
Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:
Какие материалы необходимо предоставить для производства графологической экспертизы почерка?
Для проведения почерковедческой экспертизы (подписи) в распоряжение эксперта необходимо предоставить оригинал спорного текста (записи или подписи). Для установления конкретного исполнителя рукописного текста в распоряжение эксперта должны быть предоставлены образцы письма предполагаемого исполнителя. Сравнительные образцы должны быть сопоставимы со спорным рукописным текстом по языку и алфавиту, целевому назначению, использованным материалам и способу выполнения.
Эксперт также может определить возможные искажения, подделку почерка, умышленное его изменение, установить тождественность двух образцов почерка. Установление личности и ее особенностей в компетенции эксперта-почерковеда. Определение измененного состояния сознания у писавшего текст, алкогольного или наркотического опьянения, наличия у него заболевания центральной нервной системы и т.д. представляется возможным в рамках проведения почерковедческой экспертизы. Все перечисленное и является ее основными задачами.
Сроки проведения почерковедческой экспертизы (почерка) не имеют строгой законодательной регламентации и могут варьироваться в зависимости от предмета экспертизы, представленных образцов и иных факторов.
По результатам исследования эксперт составляет письменное почерковедческое заключение. В случае если кто-либо из участников процесса не согласен с результатами экспертизы или сомневается в компетентности эксперта назначается процедура рецензирования экспертизы почерка независимым экспертом-почерковедом.
Список предлагаемых вопросов не является исчерпывающим. При возникновении других вопросов целесообразно до назначения экспертизы обратиться за консультацией к эксперту.
Вопросы и ответы
Зачем проводят федеральную диагностику?
Цель проведения оценки компетенций работников образовательных организаций – апробация подходов и инструментария оценки профессиональных компетенций педагогов и руководителей образовательных организаций.
Задачи проведения оценки компетенций:
Как составляются оценочные материалы?
При проведении оценки компетенций работников образовательных организаций реализуются следующие общие подходы:
Кто проверяет работы?
Проверка работ осуществляется независимыми экспертами – участниками федеральных проектов по исследованиям компетенций работников образования. В роли экспертов выступают работники общеобразовательных организаций и образовательных организаций высшего образования, имеющие квалификацию в соответствующей предметной области и опыт преподавания не менее 5 лет, изъявившие желание принять участие в экспертной оценке результатов выполнения диагностической работы, и успешно освоившие федеральную программу повышения квалификации.
Оценка и аттестация
Когда говорят об оценке персонала, возникает два термина: оценка персонала и аттестация.
Аттестация — это система оценки уровня сотрудников по определенным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей. Это одна из форм оценки персонала, однако противопоставлять эти два понятия некорректно и заменять одно понятие другим тоже не стоит. Цель аттестации — проверить знания сотрудника в профессиональной области и оценить, насколько он соответствует занимаемой должности.
Аттестация, в отличие от оценки, регламентируется Трудовым кодексом РФ. Если аттестационная комиссия приняла решение, что сотрудник не соответствует занимаемой должности, руководитель организации вправе его уволить (п. 3 ч. 1, ст. 81 ТК РФ), а вот на основании результатов оценки сотрудник не может быть уволен или понижен в должности. Оценка персонала — это анализ компетенций, профессионального роста, эффективности работы сотрудника с предоставлением комплексной обратной связи по ее итогам. Информация об уровне квалификации сотрудников, их сильных сторонах и зонах роста позволяет сформировать план развития персонала в подразделениях и компании в целом.
Оценка помогает понять профессиональную принадлежность сотрудника, его эффективность и, что немаловажно, уместность на рабочем месте. Эти знания напрямую будут влиять на благополучие компании, поскольку подсветят возможные негативные последствия. К примеру, невыполнение задач работником из-за недостатка знаний может привести компанию к финансовым потерям, а его неприятие корпоративных ценностей отрицательно сказаться на психологическом климате в коллективе.
Компетенция и компетентность
Иллюстрация: Polina Vari для Skillbox Media
Редактор направления «Образование» Skillbox Media.
Понятия «компетенция» и «компетентность» можно встретить и в сфере образования, и в вакансиях, и в разных обсуждениях. Разберёмся, что это такое.
Для российского образования традиционной является концепция ЗУН — знаний, умений, навыков (за рубежом это концепция KSA: knowledge, skills, abilities). Суть в том, что, начиная с информационного представления о чём-либо (знания), человек приобретает умение применять эти знания на практике, а затем переходит к устойчивому навыку на уровне автоматизма.
Однако концепция компетенций и компетентности пошла дальше, потому что она предполагает развитие целого комплекса сложных навыков.
Принято считать, что термин «компетенция» ввёл в научный оборот американский психолог Роберт Уайт в статье «Пересмотр понятия мотивации: концепция компетенции» (Motivation reconsidered: the concept of competence) 1959 года, чтобы описать способность индивида эффективно взаимодействовать с окружающей средой.
В последующие десятилетия понятие компетенций стало широко использоваться в сфере управления персоналом и приобрело множество определений. По сути, все они сводятся к одному: компетенции — это набор знаний, навыков и личного опыта, необходимый для эффективного выполнения определённой деятельности. Если ещё проще — это набор профессиональных знаний и умение их применять.
Из сферы управления персоналом понятие компетенций перекочевало в федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС профессионального образования). Так, если открыть любой современный ФГОС высшего профессионального образования, то мы увидим, что в качестве результатов освоения образовательной программы перечисляются различные компетенции, причём не только профессиональные, но и общекультурные.
Например, архитектор должен владеть культурой мышления, способностью к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей её достижения и так далее (это общекультурные компетенции). Также он должен обладать целым рядом проектных, научно-исследовательских, организационно-управленческих и коммуникативных компетенций, среди которых:
Ничего не напоминает? Совершенно верно — примерно так обычно формулируют требования к кандидатам в вакансиях.
Понятие «компетентность», в свою очередь, означает обладание набором компетенций, требуемых для выполнения профессиональных задач. То есть компетенция, по сути, составная часть компетентности.
Получается, что профессиональное образование представляет собой формирование у человека определённого набора компетенций — или, одним словом, компетентности, чтобы он мог работать по специальности.
В сфере управления персоналом для поиска сотрудников с новыми знаниями или развития до нужного профессионального уровня уже работающих сотрудников HR- и T&D-специалисты составляют модели или карты компетенций (или модели компетентности). Они представляют собой описание набора нужных компетенций, а также конкретных знаний и навыков, из которых состоит та или иная компетенция, и, кроме того, поведенческих индикаторов — чтобы по ним можно было отследить и оценить, есть ли (или появилась ли после обучения) у человека компетенция.
Такие карты или модели могут разрабатываться под определённые должности, функции, рабочие группы, организации в целом.
Модели или карты компетенций сейчас составляют и методисты, которые проектируют образовательные программы по обучению профессиям.
Выше описано практическое понимание разницы между «компетенциями» и «компетентностью». Но вот в теории педагогики до сих пор нет единого мнения насчёт того, как эти понятия связаны и, соответственно, чем они отличаются. Имеет ли это расхождение практическое значение? Пожалуй, да — но лишь для тех, кто составляет нормативные документы и методологические материалы, опираясь на научную терминологию.
Итак, педагог и академик Российской академии образования Ирина Зимняя отмечает в работе «Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании» два основных подхода.
Первый подход отождествляет термины «компетенция» и «компетентность». При этом, как правило, подчёркивается чисто практическая, то есть деятельностная направленность компетенций по сравнению со знаниями.
Второй подход: понятия «компетенции» и «компетентность» разграничиваются. Сама Ирина Зимняя склоняется именно к этому варианту и в качестве аргумента ссылается на позицию американского лингвиста Ноама Хомского. В книге «Аспекты теории синтаксиса» 1965 года он ввёл термин «компетенция» в теорию языка, обозначая знание человеком родной речи. При этом Хомский проводил «фундаментальное различие между компетенцией (знанием своего языка говорящим/слушающим) и употреблением (реальным использованием языка в конкретных ситуациях)». То есть компетенция представляется как нечто скрытое, потенциальное — то, что проявляется только в употреблении (а это уже компетентность).
Проанализировав работы по теме компетенций и компетентности, Ирина Зимняя делает вывод, что компетентность — это актуальное проявление компетенции. И добавляет также, что в понятие «компетентности», помимо прагматической, включается ещё гуманистическая составляющая образования — личностные качества учащегося, его мотивация и ценности.
Похожей позиции придерживаются и другие отечественные учёные. Так, Андрей Хуторской называет компетенцией «отчуждённое, наперёд заданное социальное требование к образовательной подготовке ученика, необходимой для его эффективной продуктивной деятельности в определённой сфере». И указывает, что компетентность — это «способность человека к практической деятельности, к решению жизненных проблем, основанная на приобретённом обучающимся жизненном опыте, его ценностях, склонностях и способностях».
Если сформулировать проще, получается, что компетенция превращается в компетентность, когда усваивается учащимся, соединяется с его личностными качествами и реализуется в практическом применении.
Жизнь можно сделать лучше!Освойте востребованную профессию, зарабатывайте больше и получайте от работы удовольствие. А мы поможем с трудоустройством и важными для работодателей навыками.
Зачем проводить оценку компетенций сотрудника
Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.
Зачем проводить оценку компетенций сотрудника
Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.
Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023
Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда
Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка
Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием
ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains
Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽
Уже скачали 23254
Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?
РЕЗУЛЬТАТЫ
Как уже отмечалось, при оценке профессиональных компетенций в текущей пилотной версии мониторинга были использованы только опросники по самооценке и оценке непосредственного руководителя. Из 208 участников опросов наиболее представленной оказалась группа специалистов, выполняющих несколько кадровых функций (универсалы) – 75 человек (36%). Второй по численности группой (20%) были специалисты по кадровому администрированию, документационному обеспечению. Практически больше половины оцениваемых не связаны полностью или частично с реализацией HR-функций (кадровых функций, за исключением кадрового делопроизводства). Это нашло свое отражение в результатах оценки в разных группах (федеральный уровень министерств, служб, уровень субъектов РФ).
Наибольшую готовность специалистов кадровых подразделений федеральных ФОИВ к внедрению новых технологий, стандартов клиентоцентричности показывают данные о результатах оценки только одного ФОИВ (рис. 2).
Уровень компетенций «1+» отражает тренд на приумножение у специалистов по кадрам по всему спектру необходимых компетенций, однако их уровень остается недостаточным.
Данные по остальным участникам практически по всем компетенциям (за исключением «кадрового администрирования») находятся на уровне накопления знаний и первичного опыта. Во многом это связано с тем, что функции трети участников оценки замыкаются на документообороте.
Оценка компетенций (рис. 3) специалистов кадрового подразделения служб федерального уровня (ФОИВ 4 и 5) имеет выраженную специфику: количество кадровых специалистов в данных органах малочисленно – руководитель и 2-3 специалиста, все они приняли участие в оценке.
Рис. 2 / Fig. 2. Оценка профессиональных компетенций в федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ) / Assessment of professional competencies in federal executive authorities
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Оцениваемые сотрудники ФОИВ 4 (руководитель отдела, а также универсальные специалисты, выполняющие несколько функций) обладают необходимым уровнем («2» и «2+») развития компетенций специалистов кадровых подразделений, с характеристиками «знаю, умею, использую новые технологии более 2-х лет». В оценке от ФОИВ 5 участвовали специалист по подбору и специалист-универсал, выполняющий несколько функций. Полученные данные характеризуют достаточный уровень развития их компетенций в области профессионального развития, но диссонируют с низким уровнем компетенций в области «Оценки» и «Адаптации», которые должны быть неразрывно связаны с подбором и профессиональным развитием. Наличие такого дисбаланса может влиять на эффективность работы с кадрами. Полное отсутствие компетенций по «управлению изменениями» у специалистов ФОИВ 5 указывает на риски при внедрении инноваций, в том числе по стандартам клиентоцентричности.
Наиболее сформированными компетенциями специалистов кадровых подразделений практически во всех субъектах РФ являются знания и навыки в области «кадрового администрирования».
Данные по оценке специалистов кадровых подразделений субъектов РФ, демонстрируют более высокий уровень компетенций РОИВ 4 (в диапазоне «2»- норма и «2+» – выше нормы), обеспечивающих уровень владения не только знаниями, но навыками и опытом использован современных технологий, с небольшим «отставанием» от своего уровня остальных областей кадровой работы. Безусловно, РОИВ 4 может быть одной из площадок для наработки эффективного опыта по внедрению стандартов клиентоцентричности, сформироваться как центр компетенций, на базе которого могут разворачиваться стажировки федерального уровня (рис. 4)
Рис. 3 / Fig. 3. Оценка профессиональных компетенций в федеральных органах исполнительной власти (федеральные службы) / Assessment of professional competencies in federal executive authorities (federal services)
Рис. 4 / Fig. 4. Оценка профессиональных компетенций в высших органах исполнительной власти субъектов РФ / Assessment of professional competencies in the highest executive authorities of the constituent entities of the Russian Federation
Позитивный тренд развития компетенций по технологиям подбора, адаптации, оценки, управления HR-брендом, цифровизацией, управления изменениями можно отметить в отношении 18 сотрудников кадровых подразделений в РОИВ 1.
Рис. 5 / Fig. 5. Усредненные оценки компетенций по всем органам власти, участвующим в мониторинге / Average assessments of competencies for all authorities involved in monitoring
РОИВ 3 (по оценке 20 сотрудников) приоритетно укрепляет компетенций подбора, профессиональном развитии, управлении карьерой (уровень «1+») при явном отставании компетенций по «управлению изменениями».
Выборка по оценке компетенций 30 кадровых специалистов РОИВ 2 показывает, что больше 50% компетенций находится на уровне «1», или ниже.
Данные по субъектам РФ (рис. 5) отражают в целом картину наличия более высокого уровня развития HR-компетенций специалистов и руководителей по сравнению с ФОИВ. Хотя из-за ограниченной выборки сложно утверждать, что это является характерным признаком в масштабах всей государственной службы.
Можно предположить, что кадровые службы субъектов РФ уделяют большое внимание развитию HR-компетенций не только в области: подбора, адаптации, управления карьерой, оценки, развития служебной культуры и мотивации, а также управления HR-брендом, цифровизацией, управления изменениями.
На основе синтеза всех полученных данных по компетенциям с учетом разного профиля участников оценки была сформирована «тепловая карта» компетенций как база для формирования целевых профилей HR-компетенций (табл. 2).
Таблица 2. « Тепловая карта» компетенций – основа для формирования целевых профилей HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов / The “Heat map” of competencies is the basis for the f
В дальнейшем полученные данные могут быть основой для разработки и внедрения единых подходов к оценке HR-компетенций кадровых специалистов и сопоставления результатов по всем государственным органам РФ.
В настоящий момент карта отражает необходимость «подтягивания» компетенций в области «управления изменениями», а также «мотивации и формирования корпоративной культуры», в т. ч. ценностей клиентоцентричности.
Рис. 6 / Fig. 6. Оценка уровня развития компетенций специалистов кадровых служб со стороны руководителя / Assessment of the level of competence development of HR specialists by the head
В целом оценка профессиональных HRкомпетенций сотрудников кадровых служб отражает характеристики развития кадровых подразделений государственных органов: более высокий уровень компетенций специалистов кадрового подразделения соответствует высокому уровню организации кадровой работы в органе, отраженном в данных по анализируемым областям кадровой работы (с учетом данных до другим областям исследования). Представленные выше данные совпадают с оценкой общего уровня компетенций со стороны руководителя кадрового подразделения (рис. 6), полученной в ходе оценки зрелости кадровой службы.
Согласно полученным данным 61,54% кадровых подразделений государственных органов – участников мониторинга не проводят ежегодную оценку HR-компетенций, возможно из-за отсутствия модели компетенций, или незнания технологии и предубеждения к ней (возможно по причине ее некорректного использования). Однако, почти 40% HR-служб госорганов (вероятно, тех, у кого есть модели компетенций) один раз в год или по запросу проводят эту работу.