оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций – это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года – настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Формирование единого логического базиса

Тогда каким будет самый примитивный и базовый элемент развития?

Думаю, логично за примитив принять действие человека. Действие – это измеримая величина, само по себе действие может быть спонтанным, несистемным, хаотичным, осознанным и неосознанным. Человек взрослея совершает множество действий рефлекторно, а только потом осмысливая прожитый опыт начинает искать в них логику, систематизировать. По сути спонтанное или несистемное действие, само по себе не ведет к успеху, оно просто происходит по тем или иным причинам и обстоятельствам.

Действие – это проявление какой-либо силы, влияние, воздействие, целенаправленная преднамеренная активность, осуществляемая произвольно.

Итак, в основе, имеем поле действий человека – это начальный атомарный уровень нашей системы. Часть действий, мысленно организованных (спланированных) определенным образом позволяют сориентироваться на достижение определенного результата и это можно назвать – подходом. Например, для того чтобы выполнить упражнение – «приседание», необходимо правильно встать, вытянуть руки вперед, согнуть ноги в коленях, разогнуть ноги в коленях. Произведя все описанные действия, человек присядет один раз, т. осуществит подход в упражнении – приседание. Точно также можно представить и подходы в мыслительных операциях и в других видах любой деятельности.

Подход – это совокупность или порядок действий для решения задачи, основанный на какой-либо базовой логике.

Имея подход или инструмент и не применяя его, мы вряд ли чего-то добьемся, никакого развития не будет. Только систематическое их применение даст измеримый результат – успех! Назвать такие системные попытки применения можно – практиками.

Практика – это осознанная регулярная деятельность для достижения результата, основанная на каком-либо подходе.

Однако мы часто обобщаем понятия, и это может приводить к введению в заблуждение. Многие привыкли называть инструментом и инструментарием, все что помогает решить проблему или добиться результата, однако тут необходимо сделать определенный акцент. Подход — это все-таки базовый логический примитив – это как молекула, из которого уже можно создать нечто большее, т. это не инструмент! Как пример, правило Парето – это подход, потому что это принцип эффективной приоритезации и ничего более. Ряд подходов удобных в той или иной ситуации можно сгруппировать определенном логическом порядке и получить синергию. при применении они будут усиливать друг друга. Системные методы решения проблем, картирование процессов (VSA) и т. можно применять для достижения более широкого спектра целей, и они сочетают в себе большое количество подходов – поэтому их можно назвать примерами инструментов.

Инструмент – совокупность практик, организованная в определенном (стандартном) порядке для их взаимного усиления с целью управления множеством процессов и ↑ эффективности результата.

В итоге практика – это уникальный элемент системы именно потому, что его можно однозначно оценить! Практика может увенчаться успехом или неудачей. И чем больше доля успешных практик по тому или иному инструменту или подходу, тем выше навык их владения.

Навык – это способность успешной деятельности, сформированная путём повторения практики и доведения ее до автоматизма.

Соответственно ожидания организации по владению работником определенным набором навыков и формирует компетенцию, отсюда:

Компетенция –  это совокупность навыков или формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников.

Группируя компетенции, мы получим более общую картину, которую можно называть как угодно, например – ремесло или специальность. Но в рамках одной организационной структуры вроде группы, дирекции или отдела достаточно уровня компетенций.

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Примерно так можно визуализировать полученную картину

Если прописать структуру линейно и обозначить те переменные, к которым мы можем подтягивать данные, это выглядит так:

Действия -> Подходы -> Практики -> Навыки -> Компетенции -> Ремесла

Соответственно мы получили логический базис, на основании которого:

  • Все сотрудники понимают, что такое компетенция и за счет чего она может быть наработана;
  • Не путаются и не вводят в заблуждение в общении;
  • Могут сами классифицировать свой или чужой опыт разложив его на составляющие;
  • Нам можно начать работать над двумя другими направлениями. Для формирования системы развития.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные – это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA – “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой – это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Роль компетенций в резюме

Каждый работодатель предъявляет к соискателям определенные требования. Они формируются исходя из трудовых функций будущего сотрудника и особенностей корпоративной этики. То есть даже для одной должности в двух организациях перечень компетенций будет разным.

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Чем больше необходимых навыков укажет в своем резюме кандидат, тем больше шансов на трудоустройство он получит.

Компетенции делятся на 3 большие группы:

  • Общие для профессии. Как правило, они присутствуют в типовых трудовых договорах и должностных инструкциях.
  • «Жесткие» навыки. Более узкий список умений, которые потребуются на конкретном рабочем месте с учетом специфики деятельности компании.
  • «Гибкие» навыки. В данную группу входят личные качества, которые не имеют привязки к какой-то конкретной профессии, но важны при адаптации к условиям труда, налаживании контакта с коллегами, деловыми партнерами, клиентами, участии в корпоративных мероприятиях.

В качестве примера рассмотрим, как сочетаются перечисленные виды компетенций в резюме учителя биологии.

Чтобы понять, какие компетенции написать в резюме, внимательно изучите условия вакансии. В объявлении работодатель уже рассказал, что конкретно ему нужно. Вам останется только интегрировать хотя бы несколько главных навыков в анкету. Но не бездумно переписать, а составить собственный список скилов: уникальный и в то же время тесно переплетающийся с указанными требованиями.

Структурированный подход к развитию и оценке компетенций

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

  • Для лучшего донесения смысла, я буду пользоваться графическими и прочими метафорами, примерами, аналогиями;
  • На каждый применяемый в системе термин буду стараться дать определение. Да пусть это нудно, но зато не оставляет белых пятен;
  • Авторские определения не претендуют на роль абсолютно истинных, они являются лишь мнением автора.

Для начала взглянем, а что для этого уже применяется в менеджменте? Чаще всего за базу берется набор требуемых компетенций с общим описанием того что должен уметь делать работник, какими качествами он должен обладать и на этот набор еще накладывается какая-либо система метрик. В том или ином виде этот документ чаще всего называется Индивидуальным планом развития (ИПР). Само по себе применение ИПР в системе менеджмента компании уже неоспоримый плюс, однако в классическом варианте есть много недостатков, главный из которых – это субъективизм оценки подчиненного и руководителя.

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Один из примеров ИПР

Особенно это обостряется в командах реализующих проекты изменений. Бывает даже так, что оценки ИПР становятся прямыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ/KPI) сотрудника и напрямую влияют на уровень заработка. В таких ситуациях бывают достаточно интересные казусы, например, менеджер переходит из команды в команду имея при этом выполненный ИПР и фактические оценки по компетенциям, но оценка «на входе» у нового руководителя может быть, как существенно выше, так и ниже полученной в прошлой команде. И если заглянуть в сам процесс обратной связи по развитию сотрудника, то ситуация чаще всего очень неоднозначная. Руководитель считает свою оценку объективной и правильной, но, как правило так не считает подчиненный! Самое интересное, что эта ситуация повторяется и воспроизводится и дальше, если у подчиненного есть следующей уровень подчиненных, или он вдруг становится руководителем его оценка все равно неоднозначна в глазах другой стороны. И это если не брать прочие случаи, когда ИПР, его оценка и обратная связь либо делается вообще формально, либо в спешке и спустя рукава. А почему так происходит и эта ситуация настолько устойчива?. Подсказкой к этому может стать простой ряд вопросов – а что такое компетенция, из чего она состоит, чем она отличается от навыка и т. ? Попробуйте ответить, самостоятельно, не заглядывая в сеть. Да даже если и заглянуть, можно встретить набор отличающихся абстрактных и не очень, наборов мнений. корневая причина этой проблемы — это парадигмы у нас в головах, у каждого они свои и очень сложно не использовать их при оценке. Более того, чаще всего не сходится даже понимание терминов и базовых понятий! Мы, банально, общаясь на одном языке, мыслим на разных! У нас разный понятийный аппарат! Даже работая в одном коллективе, работая над одной и той же задачей, постоянно общаясь мы все равно не понимаем друг друга полностью.

Из полученных пунктов можно выделить три основных направления работы:

  • Единый логический базис – структура, связывающая и описывающая развитие компетенции из ее составляющих;
  • Единый понятийный аппарат – каталог или гид собранный и систематизированный согласно единому логическому базису, в котором будет содержаться вся иерархия компетенций и их составляющих с определениями, примерами, взаимосвязями и ссылками на теоретический материал для их развития;
  • Система мониторинга и оценки развития сотрудника – математический и статистический инструмент для оценки/шкалирования сотрудника по единой логике и на базе единого понятийного аппарата.

Однако сразу стоит подумать об ограничениях и рисках:

  • Стремясь уйти от субъективности мы никогда от нее до конца не уйдем, т.к. в любом процессе в котором участвуют люди, тем более с двух сторон, совсем избежать человеческого фактора не удастся! Однако, сделать планирование, отработку и обсуждение результатов максимально предметным можно и нужно;
  • Вряд ли получится сделать систему универсальной для всех, скорее всего можно сделать логику, которая будет удобна большинству, но адаптировать ее в любом случае придется каждый раз под конкретную компанию, организацию, структуру, и даже адаптация может не сработать, поэтому сразу оговоримся, что наша гипотетическая система – это частный случай;
  • Субъективная оценка всегда проще объективной именно потому, что глубина и проработка этой оценки зависит от оценивающей стороны. Объективная оценка априори намного сложнее, и будет занимать больше времени руководителя. Но по своей сути задача руководителя управлять и развивать команду, работающую над проектом. Поэтому можно сказать, что эта работа – отличная инвестиция в успешное завершение проекта. Т.к.  через четкий деятельностный план развития сотрудника и контроль прогресса по нему можно получать более глубокий уровень понимания движения проекта.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. “Мягкие” модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство – это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Организационные условия проведения оценки компетенций

Оценка компетенций представляет собой использование оцениваемым специальных инструментов оценки (с учетом особенностей заполнения, предусмотренных для каждого инструмента оценки) в электронном виде с использованием информационно-телекоммуникационных технологий. Для организации проведения оценки:

  • Создана ИТ-платформа для автоматизации оценки компетенций и формирования реестра высококвалифицированных руководителей и специалистов цифровой трансформации госуправления, функциональность которой позволяет автоматизировать сбор, обработку и хранение данных оценки в соответствии с настоящей методологией.
  • Определены типы инструментов оценки компетенций. Содержание инструментов оценки является закрытой информацией и не подлежит полной или частичной публикации и распространению в любом возможном виде.

Оценка компетенций проводится по принципам, соблюдение которых является ключевым фактором, обеспечивающим необходимую точность результатов оценки:

Принцип полноты информирования заключается в предоставлении всей необходимой информации участникам оценки, включая разъяснение порядка оценки, использования и доступа к результатам оценки. Не допускается сокрытие какой-либо информации об оценке, за исключением конкретного содержания инструментов оценки компетенций.

Принцип партнерства заключается во взаимовыгодных отношениях между организатором и участниками оценки, равном доступе и возможностях использования результатов оценки в целях повышения эффективности решения задач в сфере цифровой трансформации.

Принцип доверия заключается в создании атмосферы открытости и доверия при взаимодействии организатора и участников оценки.

Принцип системности заключается в комплексном подходе к оценке компетенций и использованию ее результатов в дальнейшей работе, в том числе для формирования индивидуальных планов профессионального развития, подготовки предложений в части мероприятий по повышению компетенций, отслеживания динамики их развития и т.

Принцип равенства заключается в едином подходе к работе со всеми участниками оценки компетенций независимо от их текущей должности, статуса и т.

В ходе процедуры оценки компетенций параллельно иные виды оценки (карьерные тесты, опросы удовлетворенности и т. ) не проводятся, поскольку это может привести к искажению результатов основной оценки компетенций.

Оценка компетенций проводится не чаще одного раза в год, длительность процедур оценки компетенций не может составлять более 30 календарных дней без учета времени на обработку результатов оценки компетенций.

Основным инструментом оценки профессиональный компетенций (ПК) являются тестовые задания, выполнение которых ограничено по времени. Количество вариантов тестов для каждой категории оцениваемых составляет не менее двух. Вариативность обеспечивается за счет рандомного формирования набора вопросов из общей базы.

Каждый вариант теста содержит 54 тестовых задания, которые равномерно распределяются по количеству характеристик из расчета три вопроса на одну характеристику.

На решение варианта теста устанавливается временное ограничение — не более 60 минут. Дата, место и время проведения тестирования не ограничены и определяются техническими возможностями и оцениваемым в рамках периода, отведенного на проведение процедуры оценки (не более 30 календарных дней).

При формировании варианта теста последовательность вопросов соответствует иерархической структуре оцениваемых компетенций и их характеристик.

В качестве тестовых заданий возможны следующие типы вопросов:

  • простой выбор (один ответ из 4–5 возможных вариантов);
  • сложный выбор (два правильных ответа и более из 4–5 возможных вариантов);
  • установление соответствия между понятиями и их характеристиками;
  • определение последовательности и логических цепочек;
  • ситуативный вопрос (описание проблемной ситуации для выбора одного или нескольких наиболее подходящих вариантов решений).

Рисунок 1Методология формирования тестового задания

Тестовые задания и варианты ответов к ним могут быть представлены в интерактивной форме, сопровождаться иллюстрациями, таблицами, формулами и другими элементами.

Тестовые задания распределены по уровням сложности:

уровня сложности (простые по сложности задания) позволяют провести оценку минимального уровня компетентности: знание фактов, понятий, принципов, а также понимание и умение ориентироваться в определенной области (по типу тестовых заданий — только простой выбор).

уровня сложности (средние по сложности задания) позволяют выявить умения и их применение в знакомой ситуации: анализировать, сравнивать, обобщать и систематизировать явления, процессы, применять некоторые специальные знания в определенной области (по типу — простой выбор, сложный выбор, установление соответствия, определение последовательности).

уровня сложности (сложные задания) позволяют выявить специальные знания, умения, навыки в определенной области и их активное применение в нетривиальных и сложных ситуациях (по типу — простой выбор, сложный выбор, установление соответствия, определение последовательности, кейс-тест).

Для тестовых заданий разной сложности определено собственное количество баллов:

  • 1-й уровень сложности (простые по сложности задания) — 1 балл;
  • 2-й уровень сложности (средние по сложности задания) — 2 балла;
  • 3-й уровень сложности (сложные задания) — 3 балла.

В зависимости от целевого уровня проявления компетенций конкретной роли определяется состав тестовых заданий по сложности. Учитывается правило: среднее арифметическое значение набора всех тестовых заданий по сложности в баллах равняется целевому уровню

Обработка результатов тестирования проводится путем подсчета числа верных ответов на ИТ-платформе для автоматизации оценки компетенций и формирования реестра высококвалифицированных руководителей и специалистов цифровой трансформации. Цели обработки результатов — определение уровня проявления каждой профессиональной компетенции и последующее сравнение результата с референтными значениями.

Расчет уровня проявления компетенций по результатам прохождения тестовых заданий рассчитывается по формуле (1):

где уровень ПКрезультат — искомый уровень проявления профессиональной компетенции; уровень ПКцель — целевой уровень проявления исследуемой профессиональной компетенции для заданной роли;

Ar — количество заданных вопросов. A — количество верных ответов по компетенции;

  • Полученный результат округляется в большую сторону до десятых значений.
  • При получении значения результата больше 3 значение уровня проявления компетенции определяется как 3.

Сравнивая полученный результат по каждой компетенции с ее референтными значениями, можно сделать следующие выводы:

Компетенция ярко выражена: результат соответствует целевому уровню, предусмотренному для компетенции данной оцениваемой категории, или выше него.

Компетенция в пределах зоны компетентности: результат соответствует референтным значениям от минимально необходимого уровня (включительно) до целевого уровня (исключительно), предусмотренного для компетенции данной оцениваемой категории.

Компетенцию рекомендуется развивать: результат ниже минимально необходимого уровня, предусмотренного для компетенции данной оцениваемой категории.

Таблица 2Проявление характеристик компетенций

Система мониторинга и оценки развития сотрудника

Первое с чем нужно определиться – это как эту оценку понимать и воспринимать. Человек несомненно очень сложная для анализа единица, и его нельзя вот просто взять и разложить на логические составляющие. Тем более в том ограниченном виде в котором мы представили модель приобретения опыта. При рассмотрении человека по этой системе и тем более при введении шкал оценки возникают риски:

  • Предвзятым отношением к человеку по результату оценки, переводя его компетентность в разряд личностных и физиологических качеств;
  • Снижение самооценки, и демотивации оцениваемого в результате самостоятельном ознакомлении с оценкой

Ни первого, ни второго допускать ни в коем случае нельзя, абсолютно нельзя переходить на личности!!! В понимании этого может помочь такая аналогия, допустим любой человек – это сфера. Люди могут знать друг друга в разной степени, очень хорошо или наоборот поверхностно. Это можно представить в виде сближения центров сфер и пересечения тел сфер. Но как бы мы хорошо ни знали того или иного человека, мы никогда не будем на его месте, т. центры сфер никогда не станут одной точкой. Как видно из примера, даже если центры совсем рядом, то одна сфера имеет огромный сектор, который не виден второй сфере и также наоборот, так и люди даже хорошо знающие друг друга, никогда не видят всей картины. А мы в нашей попытке рассмотреть человека в профессиональной деятельности еще более примитивны! Оценку человека в этой аналогии можно представить, всего лишь как срез или проекцию этой сферы на плоскость ожиданий работодателя, формализованной в виде компетенций и их составляющих. Это нужно сразу объяснять при обсуждении компетенций человека и их оценки, потому как низкая оценка маркетолога в компетенции – мышление ни в коем случае не говорит о том, что этот человек плохо, медленно, или поверхностно мыслит, она говорит только о том насколько он практиковал те или иные подходы или инструменты которое признаны данной организацией эталонными, ожидаются от работника и формализованы в гиде компетенций. Не более того!

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Примерно так можно визуализировать ограниченность метода

Итак, о шкале оценки, необходимо ее определить. По сути какая она будет, 5 (10 или 100) бальная не сильно важно, единственное, чем больше шкала, тем более подробно организация хочет рассматривать трек развития сотрудника. Главное не придерживаться крайностей, т. при большом разбеге оценок есть риск в искусственном затягивании трека роста, а при маленьком наоборот, вероятны слишком поверхностное суждение и неоправданно резкий рост. Какая бы шкала ни была она должна быть ограничена сверху. Согласен, что нет предела совершенству, но потолок стоит очертить для того, чтобы понимать степень зрелости в освоении конкретной дисциплины и брать в охват следующие. Итак, возьмем для примера классическую «школьную» пятибалльную шкалу. Теперь необходимо прописать легенду в части какой балл какому уровню владения соответствует.

Что мы теперь можем получить? Теперь нам становится доступна та самая проекция знаний и уровня этих знаний на наши ожидания, давайте назовем это – матрицей оценки. Способы ее получения могут быть разными, если идти от простого к сложному, то:

  • Самооценка сотрудника (внутренняя оценка по матрице)
  • Интервью с сотрудником (внешняя оценка по матрице)
  • Решение кейса перед наблюдателем (практическая оценка, либо одного комплексного, либо нескольких небольших кейсов направленных на проявление каких-либо компетенций)
  • Входное тестирование сотрудника – примеры таких тестов есть у hh.ru – профориентация; rsv.ru –трек развития; «Эпокси» ТИПС тесты и прочие аналоги
  • Стресс тестирование сотрудника – тесты платформы «Лидеры России» и т.п.
  • Внешний опрос с предыдущих мест деятельности – например интервью по ключевым вопросам среднее из которого можно занести в матрицу

Какой из них применять зависит от желания компании инвестировать в это средства. На мой взгляд, достаточно комбинированного варианта из самооценки + интервью по самооценке с уточнением уровня тех областей в которых кандидат показывает наибольшую осведомленность.

При любом варианте на входе получаем срез со всего спектра компетенций и их составляющих. По моему опыту, на входе картинка часто очень фрагментарная, о чем- то люди знают о чем-то нет и это вполне нормально. Для того чтобы получить верхнеуровневую картину по навыкам и компетенциям можно ввести определенные правила:

  • возможность отсутствия оценки на любой из ступеней иерархии
  • вывод оценки по принципу «как есть», т.е. оценка более высокого уровня, при отсутствии нижестоящей оценки, можно принять как равную любой отличной от нуля значения оценки более низкого уровня если она одна, либо среднегармоническую от разнородных оценок более низких уровней если их несколько
  • в случае отсутствия владения элементом, но наличия владения более низкоуровневыми элементами оценку владения этим элементом допустимо не ставим (оставляем пустой), это дает подсказку чего не хватает человеку для полноты понимания инструмента, практики и т.д.
  • при наличии разно уровневого комплекса оценок по всей ветке навыка, вывести оценку верхнего уровня можно, как среднегармоническое от всего набора оценок (инструментов, практик, подходов) в комплексе

Имея матрицу оценки, руководителю становятся понятны сильные/слабые стороны своих подчиненных и следующим шагом будет формирования программы развития на проект. Имея пред глазами профили всех сотрудников можно сформировать сбалансированную по компетенциям команду, разделить предстоящий проект по направлениям и закрепить эти направления за участниками команды. Каждое направление можно декомпозировать до вех, которые нужно пройти чтобы получить нужный результат. Эти вехи так или иначе, пересекаются с какими-либо компетенциями и их составляющими, возможно не со всеми, но точно пересекаются. Поэтому логично соотнести какая компетенция наиболее коррелирует с какой вехой(хами) проекта и составить программу развития разложив выбранные компетенции до тех инструментов, практик или подходов, которыми подчинённый будет пользоваться в работе, для достижения тех вех, которые запланированы. Либо можно предложить коллеге составить план действий, которые руководитель сможет соотнести с тем или иным набором навыков, который относится к той или иной компетенции.

Например, наш гипотетический Маркетолог будет заниматься в проекте анализом рынка. Он будет узкоспециализированным, и не будет участвовать в акциях, фокус группах, переговорах. Его задача – работа по подготовке, обработке входных данных и формировании инфографики с основными трендами, и набором рекомендаций в каким областям следует уделить большее влияние. Исходя из чего в его программу развития будет входить только компетенция – Мышление и все или некоторые из ее составляющих, в зависимости от более конкретного профиля вменяемых задач. В нашем случае это, в развернутом виде может выглядеть так:

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Так как нам представить прогресс согласно данной структуры? Только по фактическим действиям соотнесенным с одной стороны с планом работы сотрудника, с другой с тем как эта работа сдана руководителю. человек может делать попытки выполнить одно или ряд ключевых действий и в итоге реализовать –  подход. Руководитель или принимает сделанную работу, или нет. Значит на руках у нас останется дробь:

Шаг развития – это та сумма баллов, которую человек может получить к своему входному баллу за трек проекта.

Ясно, что у шага развития должны быть две основные зависимости:

  • От входного балла, чем балл выше, тем шаг меньше, ведь есть граница сверху;
  • От Коэффициента успеха, если не все попытки получились, можно забрать лишь пропорциональную часть шага развития.

И также нужно подумать какой максимальный шаг человек сможет забрать при минимальной входной оценке. Опять же повторюсь, все уставки системы в том числе, и эта, определяются самой организацией. На мой взгляд логично что, практикуясь в чем-либо достаточно долго, человек сможет взять планку уверенного пользователя, а в нашей шкале этому соответствует оценка 3. Соответственно при входящей оценке 0, если у коллеги получится 100% попыток, он возьмет себе оценку 3, т. е уровень пользователя.

Вспоминая азы математического анализа понятно, что у нас есть области определения от 0; 5 по оси входящей оценки ось (x), и от 0; 3 по оси шага развития (y), нет только функции, которую и нужно найти или выбрать если подходят несколько. Мне проще подобрать простую линейную функцию удовлетворяющую оговоренным выше условиям, и она имеет вид:

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Рабочая для нас область функции лежит в области положительных значений (х; y). Формализуем теперь правила про значения вне этой области. По оси (х) т. е оценки, ниже 0 быть не может; По оси (y) т. шага развития: при к-те успеха <0, т. когда количество успешных попыток отрицательно (это можно применять как мотивацию в оговоренных заранее случаях, при формализации правил в организации), можно сделать логическую развилку, если коэффициент отрицательный вычесть фиксированное количество баллов к входящей оценке.

Вот теперь наша система – модель простроена до конца!

Приведем пример подсчета итогового балла.

Наш Маркетолог неопытен, обучается в рабочей обстановке, и имеет оценку, например, по подходу Выявление зависимостей – 1,5, тогда понятно, что шаг развития на ближайший проект составит = -0,6*1,5+3=2,1. Допустим он сделал за проект 25 отчетов с анализом данных и прогнозами, при этом лишь у 8 из них в последующем нашли корреляцию с фактическими изменениями статистики. Коэффициент успеха равен 8/25=0,32. Выходит, что уровень его успешных попыток 32% и именно столько он забирает к себе в копилку по этой практике, т. 2,1*32%= 0,672 это фактический шаг развития.

И, тогда 1,5 + 0,672 = 2,172 –  это фактически полученная оценка на выходе.

Соответственно так можно сделать по сумме контрольных действий в каждом подходе, а дальше свести весь комплекс оценок до уровня компетенций.

Правила заполнения компетенций в резюме

Определить список необходимых для резюме навыков недостаточно. Их еще потребуется разместить в своем документе таким образом, чтобы рекрутер сразу понял: вы — идеальный кандидат на открытую вакансию.

Как избежать распространенных ошибок при заполнении компетенций:

  • Не рассредоточивайте скилы по всем разделам. Выделите под их описание отдельные блоки: «Профессиональные навыки» и «Личные качества».
  • Не пишите очевидные вещи. Такие пункты, как «оргтехника», «телефонные переговоры» и «Microsoft Office» наверняка озадачат вашего потенциального работодателя. Сегодня диджитал-технологиями уверенно владеет 89% населения России, поэтому их наличие в анкете будет выглядеть странно.
  • Откажитесь от указания компетенций, которые не имеют никакого отношения к желаемой должности. Так, если вы претендуете на позицию экономиста, не нужно писать, что вы креативны, харизматичны и программируете на Java Script.
  • Будьте скромны при описании личных качеств. Храбрость, обаяние, великодушие, гиперответственность и аналогичные soft skills представят вас, как хвастливого и излишне уверенного в себе человека. Помните о том, что большинство руководителей стараются не нанимать самовлюбленных соискателей.

Обязательно позаботьтесь о правильном оформлении разделов, содержащих компетенции. Сделайте их максимально наглядными, чтобы рекрутер не выискивал нужные работодателю скилы, а видел их сразу, как только анкета окажется у него в руках.

При наличии сомнений в том, что вы сможете самостоятельно отформатировать анкету, воспользуйтесь профессиональным онлайн-конструктором резюме. На специализированном сервисе на выбор пользователей представлены интересные шаблоны с авторским дизайном и правильной структурой. Размещенные бланки разработаны с учетом требований рекрутинга и включают все необходимые разделы.

оценка своего руководителя с профессиональной компетенции

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

  • Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
  • Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
  • Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
  • Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
  • Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение – всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

Личное поведение – пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил – требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т

Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.

Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Оценка уровня проявления личностных компетенций

Для оценки личностных компетенций (ЛК) используются три вида инструментов оценки:

  • личностный опросник;
  • ситуационный опросник;
  • кейсовые задания.

Все инструменты оценки направлены на определение уровня проявления поведенческих индикаторов личностных компетенций. В свою очередь, совокупность значений уровней проявления индикаторов личностных компетенций используется для расчета уровня проявления самой компетенции. Результаты оценки личностных компетенций, получаемые по отдельности от отдельного инструмента оценки, не могут говорить об уровне проявления той или иной компетенции или ее индикаторов.

Прохождение разных видов инструментов оценки личностных компетенций может быть отложено во времени. Очередность прохождения разных видов инструментов оценки не имеет значения и остается на усмотрение оцениваемого.

Прохождение оценки личностных компетенций осуществляется в доверительной и комфортной для оцениваемых обстановке. На точность результатов оценки личностных компетенций влияет текущее психоэмоциональное состояние оцениваемого. Не рекомендуется проходить оценку лицам, у которых есть видимые изменения состояния: после конфликтных или сложных рабочих и(или) бытовых ситуаций, с признаками усталости, стресса и т. В данном случае оценку рекомендуется перенести на определенный период до нормализации состояния оцениваемого в рамках отведенного на оценку временного периода (не более 30 календарных дней).

Рисунок 2Архитектура личностного опросника

Личностный опросник представляет собой перечень утверждений, которые необходимо оценить с точки зрения выраженности и встречаемости данного поведения. Опросник состоит из 30 утверждений, по одному утверждению на каждый поведенческий индикатор модели компетенций. Ограничение по времени на работу с личностным опросником составляет 30 минут. Опросник разрабатывается с учетом следующих правил:

  • Структура опросника повторяет структуру личностных компетенций.
  • Характер утверждений соответствует описанию поведенческих индикаторов и заключается в оценке текущего личного поведения оцениваемого или его умозаключений по некоторым паттернам поведения.

Ответ на каждое утверждение оценивается по семибалльной шкале Лайкерта:

1 — полностью не согласен; 2 — не согласен; 3 — скорее не согласен; 4 — ни то, ни другое; 5 — скорее согласен; 6 — согласен; 7 — полностью согласен.

Расчет результата проводится только в целом по компетенции в рамках представленного инструмента, расчет и выводы по каждому индикатору компетенции не предусмотрены.

Для расчета в зависимости от выбранного ответа ему присваивается балл от 1 до 7 согласно таблице 3.

Таблица 3 Шкала оценки ответов по личностному опроснику

Максимальное значение по шкале уровня компетентности соответствует максимально возможному значению суммы баллов за ответы на утверждения в рамках каждой исследуемой компетенции и составляет 35 баллов (5 поведенческих индикаторов компетенций × 1 утверждение × 7 баллов).

Расчет уровня проявления компетенций в рамках личностного опросника рассчитывается по формуле (2):

— искомый уровень проявления личностной компетенции;

баллы за утверждения — сумма набранных баллов за ответы на все утверждения в рамках исследуемой личностной компетенции и инструмента оценки.

Полученный результат округляется в большую сторону до десятых значений.

Рисунок 3 Архитектура ситуационного опросника

Опросник состоит из 30 ситуаций, по одной ситуации на каждый поведенческий индикатор модели компетенций. Ограничение по времени выполнения ситуационного опросника составляет 30 минут. Опросник разрабатывается с учетом следующих правил:

Структура опросника повторяет структуру личностных компетенций.

Утверждения представляют собой мини-кейсы с закрытыми вопросами.

Характер утверждений соответствует описанию поведенческих индикаторов.

Используются реальные рабочие ситуации, соответствующие профессиональным задачам оцениваемых.

По структуре каждый вопрос относится к простому типу с выбором одного варианта ответов (решений) из четырех возможных.

Варианты решений описанной в вопросе ситуации могут быть в равной степени применены (отсутствует фактор верного/неверного поведения или решения), вместе с тем каждое решение имеет разную степень соответствия оцениваемому поведенческому индикатору по балльной шкале от 4 (полностью соответствует и отражает исследуемый поведенческий индикатор) до 1 (в наименьшей степени или частично отражает исследуемый поведенческий индикатор).

В рамках ситуационного опросника расчет результата проводится только в целом по компетенции, расчет и выводы по отдельным индикаторам компетенции не предусмотрен.

В зависимости от степени соответствия исследуемому поведенческому индикатору решения имеют выражение в баллах от 1 до 4.

Максимальное значение по шкале уровня компетентности соответствует максимально возможному значению суммы баллов за выбранные решения на все ситуации опросника в рамках каждой исследуемой компетенции и составляет 20 баллов (5 поведенческих индикаторов компетенций × 1 вопрос × 4 балла).

Расчет уровня проявления компетенций в рамках ситуационного опросника рассчитывается по формуле (3):

баллы за утверждения — сумма набранных баллов за все утверждения в рамках исследуемой личностной компетенции.

Рисунок 4 Архитектура кейсового задания

Кейсовое задание представляет собой описание ситуации, которую необходимо проанализировать и принять решение исходя из вопросов, задаваемых к кейсовому заданию. Одно кейсовое задание исследует уровень проявления одной компетенции. В рамках каждого кейса должно быть 5 вопросов — по одному на один поведенческий индикатор в составе исследуемой компетенции. На выполнение всех 6 кейсовых заданий отводится 60 минут. Для проведения оценки используются 6 кейсовых заданий с учетом следующих положений:

Рассматриваемая ситуация в кейсовом задании в целом соответствует задачам оценки компетенции исходя из включенных в нее характеристик, учитывает наиболее вероятные рабочие ситуации и соответствует профессиональным задачам оцениваемых.

Структура вопросов к кейсовому заданию повторяет структуру поведенческих индикаторов.

Вопросы к кейсовому заданию соответствуют его содержанию, раскрывают и уточняют позицию и отношение оцениваемого к рассматриваемой в кейсовом задании ситуации.

Каждый вопрос к кейсовому заданию относится к простому типу, предлагается выбрать один вариант ответа (решение) из четырех возможных.

Варианты решений к вопросам кейсового задания в равной степени применены (нет верного или неверного решения), вместе с тем каждое решение имеет разную степень соответствия оцениваемому вопросом кейса поведенческому индикатору по балльной шкале – от 4 (полностью соответствует и отражает исследуемый поведенческий индикатор) до 1 (в наименьшей степени или частично отражает исследуемый поведенческий индикатор).

В зависимости от степени соответствия выбранного варианта ответа на вопрос к кейсу ему присваивается балл от 1 до 4.

Максимальное значение по шкале уровня компетентности соответствует максимально возможному значению суммы баллов за ответы на вопрос в рамках каждой исследуемой компетенции и составляет 20 баллов (5 поведенческих индикаторов компетенций × 1 вопрос × 4 балла).

Расчет уровня проявления компетенций в рамках ситуационного опросника рассчитывается по формуле (4):

баллы за ответы — сумма набранных баллов за все ответы на вопросы кейса в рамках исследуемой личностной компетенции.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *