Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
- Коммуникация;
- Постановка задачи и обеспечение исполнения;
- Управление взаимодействием;
- Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
- Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
- Понимание бизнеса и лояльность;
- Планирование и прогнозирование;
- Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
- Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;
Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
- Ставит задачу конкретно
- Отвечает на вопросы
- Мотивирует сотрудников
- Контролирует исполнение
Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
4й уровень
(в дополнение
к уровню 3)
При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
Транслирует культуру правильной постановки задач;
3й уровень
Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;
2й уровень
Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;
1й уровень
При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;
0й уровень
Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
Не контролирует исполнение;
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.
Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.
Компетентностный подход
Оксана КлименкоВедущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании Just Consulting, г. Москва
Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год
Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании
Прежде всего, необходимо понимать разницу между функциональными обязанностями сотрудника, закрепленными в должностной инструкции, и обязанностями (ролью) в проекте. Хорошо, если система мотивации в организации разработана с учетом требований, которые предъявляются к сотруднику при приеме на вакантную должность, и которые отражены в должностной инструкции. В этом случае сотрудник, выполняя свои обязанности, имеет четкое представление о критериях оценки своей работы.
Вот как, например, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис.
В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.
Рисунок 1. Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивации
В ситуации, когда сотрудника начинают вовлекать в проектную деятельность, может происходить следующее.
Проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Если проект большой, например, строительство здания, открытие совместного предприятия, организация нового бизнеса, то в этом случае руководитель проекта должен быть занят в нем на все сто процентов своего рабочего времени. Если же проект небольшой (каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), то руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом ребрендинга или вывода на рынок новой торговой марки. В первом случае обязанности руководителя проекта будут совпадать с должностной инструкцией и фактически описание его функциональных обязанностей будет «привязано» к системе мотивации.
Во втором случае, при совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Все эти важные моменты лучше всего прописать и утвердить в отдельном документе — ролевой инструкции руководителя проекта.
Составляем ролевую инструкцию
У рабочей должности имеется должностная инструкция, в проекте у участников — роли. Подчеркнем, что при управлении проектом с частичной в нем занятостью, по основному месту работы сотрудник руководствуется описанием своих основных функциональных обязанностей, а в проекте — ролевой инструкцией.
Как правило, ролевая инструкция может содержать следующие разделы: набор ключевых компетенций, ответственность (ответственный за определенные работы и соисполнитель в каких-либо этапах работ по проекту), целевые показатели в проекте (табл.
В разделе «Ключевые компетенции» по трем составляющим подробно прописываются требования, предъявляемые компанией к сотруднику, который претендует на роль руководителя проекта. В разделе «Ответственность» можно указать конкретные работы и контрольные точки проекта, за которые отвечает руководитель проекта, и те, в которых он является соисполнителем, а ответственность лежит на другом участнике проекта, например, на кураторе или функциональном лидере. В «Целевых показателях» необходимо четко определить критерии и допустимые отклонения по каждому из них. Подробно ответственность и целевые показатели разрабатываются обычно при создании корпоративной системы управления проектами на этапе планирования и разработки, до ее внедрения.
Наиболее сложным при составлении ролевой инструкции является определение ключевых компетенций. Этому факту есть несколько объяснений. Во-первых, компания никогда ранее не внедряла проектный менеджмент, и поэтому таких компетенций просто не существовало — нужно «изобретать колесо». Во-вторых, даже если взять известные описания знаний, умений и навыков, необходимых менеджеру, и применить их, они мало чем будут полезны, потому что каждая компания реализует проекты, специфичные для нее. И в этом случае нужно учитывать потребности в таких руководителях проектов, которые смогут быть максимально эффективны именно для данной компании.
Что же такое компетенции, как их определить для руководителей проектов применительно к конкретной компании, и что это даст организации в целом при постановке проектного менеджмента?
На практике существуют различные подходы к пониманию терминов «компетенция» и «компетентность», и трактуются они по-разному. Словарь иностранных слов, например, раскрывает понятие «компетентный» как обладающий компетенцией — кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению: Competent (франц. ) — компетентный, правомочный. Competens (лат. ) — соответствующий, способный. Competere (итал. ) — требовать, соответствовать, быть годным. Competence (англ. ) — способность (компетенция). Если обобщить вышеперечисленные толкования компетенции, то можно определить ее как:
- способность человека справляться с самыми различными задачами,
- совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы.
При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. В нашем случае ключевыми компетенциями должны быть именно те, которыми обладает руководитель проекта для реализации всех запланированных работ в заданные сроки, с определенным бюджетом и достижением утвержденных целей.
ПРИМЕР. Разработка ключевых компетенций руководителя проекта
Разработка ключевых компетенций руководителя проекта может проводиться по-разному. Главное — она должна основываться на реальных потребностях компании. Один из вариантов создания ключевых компетенций руководителя проекта был нами реализован в крупном российском холдинге, оперирующем на пяти рынках и имеющем разнонаправленные бизнесы.
Исследование проводилось совместными усилиями службы персонала и дирекции по развитию, которая фактически выполняла функции офиса управления проектами. Вначале мы четко определили цели исследования:
- создание профиля для позиции «руководитель проекта»;
- формирование ключевых компетенций для данной позиции.
Перед службой персонала были поставлены следующие задачи:
- уточнение и согласование с руководителями высшего звена критериев оценки компетенций исходя из требований, которые предъявляет компания к деятельности руководителя проекта;
- формирование прогностических выводов о профессиональных навыках и личностно-деловых качествах, необходимых руководителю проекта;
- разработка рекомендаций по дальнейшему использованию, мотивированию, развитию и обучению участников проектной деятельности.
Что же представляет собой методология проведения исследования? Это структурированное интервью с участниками проектной деятельности со стороны высшего руководства, руководителями и кураторами проектов.
В выборку вошли сотрудники, средний стаж работы которых в данной компании составил 5 лет, общее количество — 17 человек, образование — высшее и два высших. Структурированное интервью состояло из вопросов по нескольким разделам:
- Планирование проекта.
- Цели и риски.
- Команда.
- Обучение/компетенции.
- Запуск проекта.
- Исполнение проекта.
- Завершение проекта.
- Обратная связь и рекомендации.
Интервью были проведены со всеми участниками, звуковые файлы обработаны, проанализированы и на их основе подготовлены выводы и рекомендации. В частности, по разделу «Команда» мы получили, например, такие интересные предложения:
- При формировании проектных команд каждому члену команды рекомендуется пройти интервью с учебным центром службы персонала для составления индивидуального плана развития.
- В рамках проектной деятельности необходимо создать стандартную программу обучения для участников проектных команд по основам управления проектами.
- Рекомендуется создать банк компетенций (внутренних тренеров) из сотрудников компании, который можно будет использовать в проектной деятельности.
По итогам исследования мы получили следующий набор компетенций для позиции «руководитель проекта» по трем наиболее важным составляющим: личностные качества, профессиональные и общие знания, умения, навыки. Кроме того, все компетенции по трем составляющим были проранжированы. В таблице 2 показана полученная карта ключевых компетенций.
Интересными и ценными оказались полученные результаты еще и тем, что они несколько отличались от международных стандартов. Так, например, среди личностных качеств руководителя проекта в классическом проектном менеджменте принято ставить на первое место коммуникабельность, умение общаться с людьми. В холдинге возглавило список такое качество, как умение брать на себя ответственность за результаты работы, сроки, бюджет и управление командой проекта.
Кроме этого, дополнительно в ходе исследования выявились личностные установки, играющие важную роль при назначении сотрудника на роль руководителя проекта. Они также были проранжированы участниками интервью:
- лидерство;
- терпение;
- целеустремленность;
- умение слушать;
- самостоятельность;
- исполнительность;
- самодисциплина.
Для руководителей проектов и членов проектных команд по итогам проведенного исследования была выявлена необходимость разработки адаптационного модуля стандартных программ с привлечением внутренних тренеров, обладающих требуемыми компетенциями. Программа может включать в себя, на выбор, несколько обучающих модулей, таких как:
- разработка и исполнение проектов;
- основы ведения деловых переговоров;
- проведение презентаций;
- основы и принципы экономики;
- основы юриспруденции.
Полезным предложением от службы персонала стало создание системы наставничества для участников проектных команд. Компания, таким образом, получает своеобразный банк компетенций, которыми наставники делятся с вновь вовлекаемыми в проекты участниками.
Помимо достигнутых целей исследования, нами были подготовлены и предложены руководству индивидуальные Программы развития ключевых участников проектной деятельности холдинга на следующий год. Исходя из необходимости развития компетенций для повышения уровня руководства проектами, данные программы были переданы директору по персоналу — для включения в систему мотивации, и финансовому директору — для включения в планы в рамках процедуры годового бюджетирования (табл.
Итак, в итоге проведенного исследования холдинговая компания получила следующие стартовые результаты.
- Первое. Определены и разработаны ключевые компетенции для позиции «руководитель проекта». Набор ключевых компетенций включен в ролевую инструкцию — основной документ, определяющий деятельность сотрудника, совмещающего работу на основной должности и руководство проектом.
- Второе. Подбор сотрудника на ключевую роль руководителя в проекте производится не «по наитию», а в соответствии с описанными в ролевой инструкции требованиями.
- Третье. Начал создаваться кадровый резерв для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.
- Четвертое. В ходе исследования была получена база для формирования критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.
- Пятое. Созданы индивидуальные программы развития персонала, которые являются отражением действительных потребностей в обучении.
И самое важное. Только на собственном опыте можно узнать, что же такое компетентностный подход к назначению сотрудников компании на роль руководителей проектов и убедиться, что это вовсе не привидение!
Тема 8. Оздоровительная направленность как основной принцип симой открытый урок. docxүздік оқырман колледж ереже (1) сонгы. docxЧек оплата колледж Мария Авдеева. pdfПособие по английскому языку для медицинских колледжей. СпециальДиплом колледж Синергия. docУчебный план курса №564 от 2022-08-26 ООО Московский институт прАлматы мемлекеттік сервис және технология колледжі. docxфирм. бланк ООО Городской портал. docМой открытый урок ИЗО. doc
«МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ ОТКРЫТЫЙ КОЛЛЕДЖ»
По прохождению производственной практики
и оформлению отчета по практике
В новых социально-экономических условиях на первый план выходят не только профессиональные знания, умения и навыки, но и такие понятия как «компетенция», «компетентность», «образованность».
Большая роль в решении этих вопросов отводится производственной (профессиональной) практике, которая является одной из составных частей образовательной программы СПО.
Производственная (профессиональная) практика имеет целью закрепление и углубление знаний, полученных студентами колледжа в процессе теоретического обучения, приобретение необходимых умений, навыков и опыта практической работы по изучаемой квалификации.
Прохождение практики студентами колледжа регламентировано Положением о практике обучающихся, осваивающих основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования, утвержденным Приказом Минобрнауки РФ от 18. 2013 N 291 (далее — Положение N 291).
В Частном образовательном учреждении среднего профессионального образования «Московский городской открытый колледж» организуется по специальностям два вида практики:
— производственная.
Учебная практика проводится в учебных мастерских, лабораториях, учебных базах практики и иных структурных подразделениях колледжа, либо в других организациях в специально оборудованных помещениях на основе договоров между образовательным учреждением и этой организацией, осуществляющей деятельность по образовательной программе соответствующего профиля.
Производственная практика предусматривает два этапа:
— практику по профилю специальности;
— преддипломную практику (стажировку).
Производственная практика проводится в организациях на основе договоров, заключаемых между образовательным учреждением и организациями.
Преддипломная практика (стажировка) является завершающим этапом обучения, проводится непрерывно после освоения учебной практики и производственной практики по профилю специальности.
Обучающиеся, совмещающие обучение с трудовой деятельностью, вправе проходить учебную и производственную практики в организациях по месту работы, если осуществляемая ими профессиональная деятельность соответствует целям практики.
Прохождение производственной практикистудентами в организациях и учреждениях можно разделить на несколько основных этапов.
1 этап– Заключение договоров между образовательным учреждением (Колледжем) иорганизациями – партнерами.
Форма договора разрабатывается Колледжем с учетом конкретной специальности, дат проведения практики, видов практики. Типовая форма договора представлена в
Заполненный и оформленный договор представляется в Колледж до даты начала практики.
2 этап – Получение студентами пакета документов, подготовленных в колледже для конкретной группы и специальности для оформления дневника и отчетастудента по практике.
Отчет по практике является индивидуальным документом студента, средством учета и контроля его деятельности в период прохождения практики.
Структура отчета по практике
Отчет должен включать следующие документы в указанной ниже последовательности:
· Титульный лист (отчет)
· Карточка инструктажа по безопасным методам работы, промсанитарии и противопожарнойбезопасности
· Дневник выполнения работ в период практики
· Характеристика
· Аттестационный лист
· Индивидуальное задание
3 этап – Непосредственно прохождение практики в конкретной организации и оформление отчета по практике.
Во время прохождения практики студенты подчиняются режиму работы организации или учреждения. Длительность рабочей недели студентов не должна превышать 36 часов.
Прохождение практики сопровождается оформлением отчета по практике, выполнением индивидуального задания и подготовкой отчета к защите.
• На первом листе отчета отражается информация о студенте, вышедшем на практику, сроки прохождения практики, место прохождения практики с указанием руководителей практики от организации (
• Личная карточка инструктажа по безопасным методам работы, промсанитарии и противопожарной безопасности (
Карточка заполняется в первый день выхода студента на практику по месту ее прохождения руководителем практики от организации.
• Дневник выполнения работ в период практики заполняется ежедневно с указанием вида деятельности на рабочем месте. Руководитель практики от предприятия ежедневно ставит заслуженную оценку работы студента и свою подпись. Дневник заверяется печатью (
• Характеристика с места прохождения практики выдается руководителем практики от предприятия. В ней отражаются полнота и качество выполнения программы практики, отношение студента к выполнению заданий, полученных в период практики, оценка результатов практики студента; проявленные студентом профессиональные и личные качества; выводы о профессиональной пригодности студента(
Характеристика с места прохождения практики должна быть написана в отчете или на бланке организации (учреждения) и подписывается руководителем практики от организации (учреждения) и заверяется печатью.
• В аттестационном листе должна быть отражена информация по студенту, виду и срокам практики, уровню освоения общих и профессиональных компетенций. Аттестационный лист подписывается представителем организации и руководителем практики от колледжа, заверяется печатью(
• Индивидуальное задание включает в себя ряд составленных руководителем практики вопросов и заданий, самостоятельно выполняемых студентом для закрепления полученных знаний при изучении специальных дисциплин и выявления особенностей каждой конкретной организации (
В индивидуальном задании рассматриваются вопросы, имеющие практическое значение:
– отношение студента к изученным материалам, к той деятельности, с которой он знакомился;
– знания и навыки, которые студент приобрел в ходе практики;
– анализ наиболее сложных и интересных дел, изученных студентом;
– указания на затруднения, которые встретились при прохождении практики;
– изложение спорных, сложных вопросов, возникающих по конкретным делам, и их решение;
– замечания по документам, с которыми студент знакомился во время практики;
– как проходила практика, принесла ли она пользу, насколько помогли теоретические знания;
– какие затруднения встречались при прохождении практики, сделать анализ наиболее сложных вопросов, изученных на практике.
В приложения рекомендуется включать материалы иллюстративного и вспомогательного характера: таблицы и рисунки, дополнительные расчеты, самостоятельные материалы прикладного характера, фотоматериалы, образцы документов и документы, созданные самим студентом по месту прохождения практики.
Приложения могут быть обязательными и информационными. Информационные приложения могут быть рекомендуемого и справочного характера.
Отчет по практике собирается в соответствующем порядке и последовательности, формируется в папку-скоросшиватель.
В файлы не вкладывать!!!
4 этап – Защита отчетов по практике проводится в колледже руководителем практики от образовательной организации в течение 5 – 10 дней от последнего дня практики.
Формой контроля по результатам практики является отчет и дневник практиканта, выполненное индивидуальное задание.
Руководитель практики от колледжа проверяет наличие всех необходимых документов, входящих вотчет по практике, правильность их оформления, заполняет аттестационные листы, выставляет итоговую оценку по практике.
о прохождении обучающимися учебной и производственной
практики по профилю специальности«_________________________________»
в лице руководителя ____________________________________________________
именуемое в дальнейшем «ПРЕДПРИЯТИЕ», с одной стороны и Частное профессиональное образовательное учреждение «Московский городской открытый колледж» (ЧПОУ «Московский городской открытый колледж») в лице и. директора Ольги Александровны Семеновой, именуемый в дальнейшем «КОЛЛЕДЖ» с другой стороны, заключили нижеследующий договор:
Стороны принимают на себя обязательства реализовывать программу подготовки специалистов среднего звена в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования по специальности _____________________________________________
«КОЛЛЕДЖ», руководствуясь учебными планами и программами подготовки специалистов среднего звена, направляет обучающегося (ихся) ____
колледжа на учебную практику с «___» ___________20___г. по «___» _________ 20___г. по специальности «_____________________________________________».
колледжа на производственную практику по профилю специальности с «__» ___________20___г. по «___» _________ 20___г. по специальности «_____________________________________________».
В соответствии с Положением о практике обучающихся, осваивающих основные профессиональные образовательные программы подготовки специалистов среднего звена, «КОЛЛЕДЖ» обязуется обеспечить предварительную профессиональную подготовку направляемых на практику студентов, изучение и соблюдение ими правил технической эксплуатации производственного оборудования, правил поведения на рабочих местах и на территории предприятия, правил и норм безопасности труда, действующих на предприятии. Обучающиеся в период практики подчиняются правилам внутреннего распорядка «ПРЕДПРИЯТИЯ».
«КОЛЛЕДЖ» через руководителей практики обеспечивает организацию и методическое руководство практикой обучающихся.
«КОЛЛЕДЖ» обязуется по первому требованию Предприятия отозвать обучающегося в случае, если его работа не соответствует правилам обслуживания,
принятым на Предприятии, а также в случае нарушения правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины и причинения материального ущерба Предприятию по вине обучающегося.
«ПРЕДПРИЯТИЕ» представляет для обучающихся-практикантов оснащенные соответственно специальности рабочие места, обеспечивает производственными заданиями, документацией и техническим обслуживанием, не допуская простоев и отвлечений на работе, не относящихся к специальности.
Обеспечивает безопасные условия труда, соответствующие санитарно-гигиенические нормам.
Закрепляет за обучающимися-практикантами ответственного за технику безопасности из числа работников «ПРЕДПРИЯТИЯ».
В случае невыполнения обучающимся своих должностных обязанностей, «ПРЕДПРИЯТИЕ» имеет право отказать ему в дальнейшем прохождении производственной практики, предварительно поставив в известность «КОЛЛЕДЖ».
Настоящий договор может быть изменен, дополнен или расторгнут по обоюдному соглашению сторон.
Срок действия договора с «__» ______ 201__г. по «___» _______201__г.
Настоящий договор составлен в 2-ух экземплярах и хранится по 1 экземпляру у каждой из сторон.
«КОЛЛЕДЖ» «ПРЕДПРИЯТИЕ»
«Московский городской открытый колледж»
Москва, Волгоградский проспект
(шифр и наименование специальности)
Время прохождения практики
с «___» __________ 20___ г. по «___» ____________ 20___ г.
Место прохождения практики_____________________________________________
, должность, телефон
Провел инженер по охране труда и технике безопасности
Подпись__________________ Дата ______________
Инструктаж получил(а)_________________ и усвоил(а)_____________________
Первичный инструктаж на рабочем месте
Провел инженер по охране труда и технике безопасности
Разрешение на допуск к работе
Разрешено допустить к самостоятельной работе студента
Руководитель практики (от организации)__________________/__________________/
Дневник выполнения работ в период практики
Руководитель практики от предприятия ________________________________
наименование предприятия, организации
Количество выходов на работу _________ (дней)
Пропущено ________ дней, из них по неуважительной причине_____________
от предприятия _________________ ________________
личная подпись расшифровка
Код и наименование специальности __________________________________________________
№ группы ______________
Место прохождения практики (наименование организации)__________________________________________________________________________________________________________________
Вид практики _______________
Время проведения практики «___» _____________ – «___» ____________ 20___ г.
Наименование общих компетенций, осваиваемых в период практики
Наименование профессиональных компетенций, осваиваемых в период производственной практики по профилю специальности
Дата «____» _________________ 20_____
Представитель организации ___________ /__________________/
Руководитель практики (от колледжа) ____________ /_________________/
вид практики
код и наименование специальности
Отчет допущен к защите «_______» _______________ 20___
Отчет защищен «_______» _______________ 20___
Оценка практики_________________ _____________________
Подпись руководителя