ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОЧТЫ 2023

Цитировать:Шендель Т. В., Шкляр О. А. Корпоративная модель компетенций предприятия железнодорожного транспорта // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Том 10. – № 2. – С. 451-470. – doi: 10.18334/lim.10.2.117462.

Аннотация:Корпоративная модель компетенций – краеугольный камень системы управления персоналом, позволяющий на качественном уровне реализовывать ее основные функциональные направления. В статье представлен практический опыт формирования корпоративной модели компетенций предприятия железнодорожного транспорта. На основании результатов ее анализа определена дополнительная корпоративная компетенция – цифровая грамотность. В результате раскрыто ее содержание по уровням управления, определена связь с мастерством, как ценностью бренда предприятия железнодорожного транспорта.

Ключевые слова: компетенция, модель компетенций, поведенческие индикаторы, корпоративная модель компетенций, предприятия железнодорожного транспорта

В
современных условиях особое значение для эффективного функционирования предприятий
приобретает человеческая составляющая – непосредственно персонал, иными словами
человеческий ресурс. Для эффективного управления человеческими ресурсами руководству
предприятия важно иметь четкое представление о знаниях, умениях и практических
навыках персонала, позволяющих «двигать» его вперед. Для решения этой задачи и
совершенствования трудовой деятельности персонала разрабатывается корпоративная
модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой предприятия,
ключевая задача которой – определение необходимых для реализации стратегии предприятия
требований к уровню знаний, умений и навыков, личностных качеств персонала. Таким
образом, корпоративная модель компетенций – «стержень» системы управления
человеческими ресурсами. Так, если в малом бизнесе руководители могут просто
договориться о стандартах менеджмента и требованиях к персоналу, то для крупных
предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и
именно корпоративная модель компетенций – ее основа, что определяет актуальность
ее формирования.

Цель
настоящей статьи – проанализировать и определить направления совершенствования
корпоративной модели компетенций предприятия железнодорожного транспорта.

Научная
новизна заключается в том, что цифровая
грамотность предложена как дополнительная компетенция корпоративной
модели предприятия железнодорожного транспорта, обуславливающая необходимость
ее совершенствования с учетом вызовов, определяемых глобальным развитием
цифровизации в современном обществе.

Гипотезой
исследования является предположение о том, что включение цифровой грамотности
как компетенции в корпоративную модель предприятия железнодорожного транспорта
положительно повлияет как на эффективность его деятельности, так и на внешнюю
составляющую – информирование о существовании и развитии цифровизации на
предприятии железнодорожного транспорта.

Методология проведения работы – методы теоретического исследования
(анализ и синтез информации), анализ документов.

Корпоративная модель компетенций: теоретический аспект

Для
более детального изучения рассматриваемой темы необходимо обратиться к
содержанию ключевых понятий, в качестве которых определены «компетенция»,
«модель компетенций», «поведенческие индикаторы», «корпоративная модель
компетенций».

Как
было отмечено ранее, от эффективности деятельности персонала зависит будущее
предприятия. В этом и есть стратегическое значение профессионально
сформированной корпоративной модели компетенций, определяющей основные
характеристики персонала, способствующие достижению эффективных результатов
деятельности предприятия в целом. При этом важно понимать, что нельзя
позаимствовать готовую корпоративную модель компетенций у «соседа» и надеяться,
что она будет также эффективна на новом месте. Она должна быть либо разработана
индивидуально, с нуля для конкретного предприятия, либо адаптирована под него.
Иначе ее применение может не принести положительных результатов.

Формирование
корпоративной модели компетенций предполагает:

– определение
корпоративных компетенций;

– разработку
поведенческих индикаторов для корпоративных компетенций;

На
российских предприятиях зачастую выделяют такие корпоративные компетенции, как
командность, лояльность персонала к предприятию, ориентация на результат,
креативность и способность находить нестандартные решения, коммуникативность,
клиентоориентированность и т. д. Каждое предприятие формирует перечень своих
корпоративных компетенций, учитывая специфику бизнеса, поэтому представленный
перечень корпоративных компетенций не является исчерпывающим.

Особо
отметим, что корпоративные компетенции являются едиными для всех сотрудников
предприятия, начиная с топ-менеджеров и заканчивая обслуживающим персоналом.
Различия проявляются в индикаторах поведения тех или иных корпоративных
компетенций для сотрудников различных должностных позиций. При этом, чем выше
должность у сотрудника предприятия, тем более выраженными должны быть качества,
навыки и т.д.

Таким
образом, очевидно, что корпоративная модель компетенций формирует общее
представление. Это исключает возможность ее использования, например, при оценке
персонала без раскрытия характеристик и определения уровней сформированности у персонала
тех или иных компетенций.

В
основе разработки принципов реализации компетенций в зависимости от уровня должностных
позиций – структура целей и задач управления (от частного к общему). Соответствие
принципов конкретной компетенции в зависимости от должностной позиции
прослеживается при помощи поведенческих индикаторов, в основе которых – уровень
ответственности персонала, занимающего определенную должностную позицию на
предприятии, его цели и функционал.

Продолжая
логику изложения материала, отметим многообразие вариантов шкалирования для определения
уровня сформированности корпоративных компетенций у персонала предприятия.

Чаще
всего компетенции оценивают по четырем уровням с присвоением баллов от 0 до 3.

Нулевое
значение присваивается в случае, если оцениваемый не владеет компетенцией, не
осознает ее значимости, не пытается ее развивать. Такой случай называют уровнем
некомпетентности, либо нулевым уровнем развития компетенции с присвоением 0
балла.

Уровень
развития с присвоением оценки 1 балл выставляется в том случае, если
оцениваемый находится на стадии освоения компетенцией, осознает ее важность, но
не всегда проявляет в работе, периодически допуская ошибки.

Третий
уровень – уровень опыта, с присвоением двух баллов, выставляется в случае, если
сотрудник уже освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее в работе.

Последний
– уровень мастерства, с присвоением трех баллов, предполагает, что сотрудник
обладает высоким уровнем развития данной компетенции и эффективно применяет ее
не только в привычном рабочем процессе, но и в нестандартных ситуациях.

Завершая
теоретический обзор особенностей корпоративной модели компетенций, отметим
следующее. Ее формирование и эффективная интеграция в систему управления
персоналом позволяет на более качественном уровне реализовывать основные
функциональные направления. В частности, корпоративная модель компетенций
обеспечивает согласование критериев подбора и оценки соискателей со стратегией
развития предприятия. В процессе аттестации персонала модель используется как
идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Использование данной
модели в обучения является эффективным инструментом определения приоритетных
направлений развития персонала, что позволяет сформировать соответствующие
индивидуальные планы, сфокусировать обучающие мероприятия для приобретения
новых, актуальных знаний, умений и навыков персонала в соответствии с
корпоративными стандартами предприятия. Дополнительно отметим, что
корпоративная модель компетенций играет важную роль в оценке персонала,
позволяя выявлять наиболее талантливых и перспективных, от которых будет
зависеть эффективное развитие предприятия в будущем. Неоспорима польза
применения корпоративной модели компетенций и при формировании управленческой
команды и кадрового резерва, что, безусловно, способствует достижению целей
бизнеса.

Таким
образом, делая ставку на формировании собственной корпоративной модели
компетенций, предприятие получает для себя задел на будущее в плане
эффективного использования профессионального потенциала, знаний и опыта своих
сотрудников для решения стратегических задач. Ведь неоспорим тот факт, что
конкурентоспособность любого предприятия определяется тем, насколько уникальны его
ресурсы.

Корпоративная модель компетенций предприятия железнодорожного
транспорта: опыт формирования

ОАО
«РЖД» является крупнейшим предприятием по численности работников в Российской
Федерации, в котором персонал рассматривается в качестве ценностного ресурса, а
главные приоритеты – привлечение, закрепление, непрерывное развитие и обучение,
социальное обеспечение квалифицированного персонала.

Акцентируем
внимание на некоторых ключевых понятиях данной статьи в контексте деятельности
ОАО «РЖД». В частности, понятие «корпоративные компетенции» применяется в двух
значениях:

– как
совокупность профессиональных или специальных знаний, навыков, деловых и
личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации
поставленных задач;

Первоначально
данная модель включала модель компетенций «5К+Л» и была ориентирована на четыре
уровня должностей. Модель «5К+Л» отражала связь компетенций с ценностями
бренда, а корпоративные компетенции описывали по уровням конкретные требования
к различным группам должностей.

Представим
компетенции корпоративной модели «5К+Л»:

1. Компетентность
– наличие профессиональных компетенций, способность учиться и развиваться,
готовность делиться опытом и передавать знания.

2. Клиентоориентированность
– ориентация на пользу для клиентов предприятия.

3. Корпоративность
и ответственность – ориентация на интересы предприятия, умение работать в
команде, нацеленность на результат.

4. Качество
и безопасность – ориентация на качество и эффективность, обеспечение
безопасности.

5. Креативность
и инновационность – выдвижение инициатив и внедрение инноваций, поддержка
инициатив других.

Поскольку
ранее была отмечена связь корпоративной модели компетенций «5К+Л» с ценностями
бренда ОАО «РЖД», представим данную связь в таблице 1.

Модель
корпоративных компетенций «5К+Л» во взаимоувязке с ценностями бренда ОАО «РЖД»

Особо
отметим, что корпоративные компетенции распространялись на работников всех
уровней управления ОАО «РЖД», иными словами от президента до рабочего.
Содержание и формулировка некоторых компетенций различалась в зависимости от
уровня должности работника. Всего таких уровней было четыре, что наглядно
отражено в таблице 2.

Модель
корпоративных компетенций «5К+Л» ОАО «РЖД»

Из
таблицы 2 видно, что каждая корпоративная компетенция раскрывалась через
конкретные знания, умения и навыки, мотивацию работников определенного уровня
должности.

Дополнительно
на предприятии была принята унифицированная шкала оценки компетенций от 0 до 3
баллов:

– 3 (превосходит
ожидания) – работник добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо
сложных задач;

– 2 (соответствует
ожиданиям) – работник успешно применяет компетенцию для решения стандартных и
новых производственных задач. Компетенция проявляется стабильно и
систематически;

– 1
(требуются улучшения) – работник успешно использует компетенцию для решения
только стандартных производственных задач. Проявляя компетенцию для решения
новых задач, добивается лишь частичного успеха. Компетенция проявляется в
работе нестабильно, от случая к случаю;

Однако,
любая модель корпоративных компетенций периодически должна пересматриваться.
Это важная корпоративная практика, которая учитывает изменения на рынке и
внутри предприятия. Если наблюдается изменение ситуации, значит, предприятие
должно определить для себя новые приоритеты. Соответственно, и у сотрудников
должны появиться новые ориентиры, им необходимо понимать, что требуется в новых
условиях.

Проект
по совершенствованию корпоративной модели компетенций состоял из 5 этапов, был
начат в мае 2018 года и закончен в декабре 2019 года, что наглядно отражено на рисунке
1.


ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОЧТЫ 2023

Рисунок
1. Этапы
совершенствования корпоративной модели компетенций ОАО «РЖД»

Акцентируем
внимание на результатах каждого этапа.

Итак,
первый этап предполагал сбор информации посредством анализа таких основных
источников, как:

1. Стратегические
документы ОАО «РЖД» (Стратегия развития «РЖД» до 2030 г., Стратегия управления
кадровым потенциалом до 2020 г., Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» до
2025 г.).

2.
Модель корпоративных компетенций «5К+Л».

3. Модели
компетенций крупнейших работодателей (АО «ЭКОПСИ», ПАО «Сбербанк»,
Госкорпорация «Росатом» и пр.).

В
результате был определен максимально широкий перечень компетенций, охватывающий
все требования, значимые для развития бизнеса.

Особо
отметим, что на втором этапе фокус был на анализе конкретных производственных
ситуаций, что позволило определить влияние управленческих компетенций на
достижение запланированного результата персоналом предприятия.

Третий
этап предполагал анализ полученных результатов. По итогам исследований были
определены 28 монокомпетенций, получивших наибольшую значимость среди
участников исследования, либо отмеченные топ-менеджерами в ходе визионарных
интервью. Далее каждая монокомпетенция анализировалась дополнительно. В
результате выявлены однородные взаимосвязанные требования, что позволило
укрупнено определить 8 компетенций, наглядно представленных на рисунке 2.

В
итоге предложена модель корпоративных компетенций, состоящая из трех блоков,
образовавшихся посредством ответов на вопросы:

1.
На что должен быть ориентирован каждый работник, чтобы предприятие развивало
бизнес? – Открытость новому, чтобы предлагать новаторские идеи, формировать
инновационную среду и создавать решения, отвечающие запросам клиентов и
востребованные ими. Инновационность – это ключевой ориентир предприятия,
функционирующего в цифровой экономике.

2.
Какие процессы работнику необходимо обеспечить, чтобы добиться цели? – Организация
рабочего процесса, формирование команды.


ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОЧТЫ 2023

Рисунок
2.
Результаты отбора монокомпетенций при разработке обновленной корпоративной
модели компетенций ОАО «РЖД»

С
обновлением корпоративной модели компетенций произошла трансформация и в ее взаимоувязке
с ценностями бренда ОАО «РЖД», что наглядно представлено в таблице 3.

Обновленная
модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» во взаимоувязке с ценностями бренда

Далее
в таблице 4 представим обновленную корпоративную модель компетенций ОАО
«РЖД».

Обновленная
корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД»

Акцентируем
внимание на компетенции «Комплексное мышление» предложенной модели и
представим, каким образом она проявляется на разных уровнях управления в
Дирекции управления движением ОАО «РЖД» при реализации конкретной функции.

Например,
на уровне составителя поездов комплексное мышление заключается в способности
аналитически мыслить, что позволит правильно понимать и исполнять инструкции в
конкретных рабочих условиях. В частности, при оперативном анализе плана
маневровых работ и выполнении установленных операций.

На
уровне начальника железнодорожной станции комплексное мышление – это системное
мышление, предполагающее понимание ситуации в целом, учет факторов, влияющих на
работу станции. Руководитель должен уметь принимать взвешенные решения,
взаимодействуя со смежными структурными подразделениями.

Таким
образом, одна и та же компетенция на каждом уровне управления проявляется
по-разному. Исходя из этого, сформированы конкретные требования ко всем
категориям персонала. Обновленная корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД» наглядно
отражает компетенции для оценки уровня их сформированности с целью дальнейшего
развития.

Дополнительно
отметим, что в зависимости от особенностей профессиональной деятельности по
должностной позиции конкретного работника, одни компетенции актуальны в большей
степени, чем другие. Например, для работников, непосредственно обслуживающих
пассажиров или клиентов в области грузовых и пассажирских перевозок,
компетенция «клиентоориентированность» является особенно значимой. Но о
клиентоориентированности не следует забывать и остальным работникам предприятия,
чья профессиональная деятельность не связана с клиентами напрямую. Их задача –
создавать оптимальные условия для качественной работы с клиентами. Кроме этого,
на разных этапах развития предприятия – в зависимости от вносимых инициатив или
изменений – приоритетной может становиться та или иная компетенция.

Анализ
корпоративной модели компетенций предприятия железнодорожного транспорта

Далее
кратко отметим основные отличия обновленной модели корпоративных компетенций от
предыдущей.

Во-первых,
обновленная модель корпоративных компетенций по-новому формулирует содержание
компетенции «лидерство». В частности, через индикаторы трех компетенций,
обеспечивающих эффективную командную работу – «развитие и забота о сотрудниках»,
«инновативность», «эффективная коммуникация».

Во-вторых,
компетенция «безопасность» остается важнейшим ориентиром в деятельности ОАО
«РЖД». Однако, безопасность проявляется в оценке профессиональных квалификаций
и в компетенции «организация рабочего процесса», которая оценивается через
индикаторы дисциплинированности и безукоризненного исполнения инструкций,
стандартов и правил. С одной стороны, работник должен знать правила
безопасности, с другой стороны – эти правила применять.

В-третьих,
компетенция «инновативность» усилена новыми индикаторами, связанными с
эффективным управлением изменениями и умением создать инновационную среду
вокруг.

В-четвертых,
введена новая компетенция «развитие и забота о сотрудниках». Персонал – это основной
актив. Результаты социологических исследований свидетельствуют о том, что на
предприятии не в полной мере удовлетворен запрос на человеческое отношение, на
заботу и понимание. Особо нужно отметить, что данная компетенция была поддержана
большинством работников, принимавших участие в опросах.

В-пятых,
введена новая компетенция «эффективная коммуникация», что продиктовано самой
жизнью, ставящей перед ОАО «РЖД» вызовы, которые постоянно трансформируются.

Подводя
итог, можно сделать вывод, что в 2010 году ОАО «РЖД» была проделана большая
работа по разработке и внедрению корпоративной модели компетенций, данная
модель прошла стадию становления и уже в 2019 году была усовершенствована, что
говорит об активном развитии предприятия.

К
преимуществам внедрения модели компетенций для предприятия в целом можно
отнести согласованность критериев и понятий при оценке работника; четкое
понимание, что необходимо оценить; возможность определить сильные и слабые
стороны сотрудника; возможность осуществлять планирование карьеры и развитие
персонала, формировать кадровый резерв; обоснованная система мотивации
персонала.

Руководители
структурных подразделений, используя модель корпоративных компетенций, получают
возможности: проведения анализа деятельности сотрудников в соответствии с
корпоративными стандартами; выстраивания четких критериев оценки своих
сотрудников; предоставления обратной связи каждому конкретному сотруднику,
чтобы помочь ему понять, на каком уровне у него развиты компетенции, и какие
компетенции необходимо развивать в первую очередь; осуществления
целенаправленного обучения и развития сотрудников; управления их мотивацией.

В
зависимости от результатов оценки компетенций работник может быть включен в
состав кадрового резерва и направлен на формирование управленческих навыков,
получить рекомендации по саморазвитию.

Однако,
по нашему мнению, на сегодняшний день корпоративная модель компетенций ОАО
«РЖД» не в полной мере учитывает вызовы, определяемые глобальным развитием
цифровизации. При этом необходимо отметить, что ОАО «РЖД» не отстает от
современных тенденций и в последние годы быстро продвигается в данном
направлении. Так, в 2019 году советом директоров была утверждена Стратегия
цифровой трансформации, а в 2021 году на предприятии ОАО «РЖД» была проведена
оптимизация данной стратегии в соответствии с директивами государства. В рамках
Стратегии цифровой трансформации ОАО «РЖД» придерживается платформенного
подхода – 7 платформ находятся в работе. Платформы охватывают все сегменты
деятельности предприятия, на их базе создаются сервисы, которые должны
приносить и приносят экономический эффект, заложенный в стратегию, с точки
зрения увеличения доходов, выручки, формирования новых рыночных сегментов,
оптимизации расходов, увеличения производительности труда.

Как
следствие, корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД» требует своего
совершенствования. Наше предложение по ее совершенствованию связывается с
определением дополнительной корпоративной компетенцией – цифровая грамотность
как набора знаний, умений и навыков, необходимых для жизни в современном мире,
для безопасного и эффективного использования цифровых технологий и ресурсов
интернета на рабочем месте. По нашему мнению, в современных условиях развития
сложно представить отсутствие данной компетенции у персонала любого
предприятия, в том числе персонала предприятия железнодорожного транспорта ОАО
«РЖД».

При
этом компетенция «цифровая грамотность» не заменяет компетенцию
«инновативность», которая в настоящее время имеет место быть в корпоративной
модели компетенций ОАО «РЖД». Компетенция «инновативность»
рассматривается с точки зрения умения управлять изменениями и адаптироваться к
ним. Например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и
отношение сотрудников к рабочим задачам. Компетенция «цифровая грамотность»
подразумевает владение, уверенное, эффективное и безопасное использование информационно-коммуникационных
технологий в профессиональной деятельности.

– на
исполнительском уровне – это владение цифровыми ресурсами;

– на
операционном, тактическом и стратегическом уровнях – это управление цифровыми
ресурсами.

Дополнительно
отметим взаимоувязку корпоративной компетенции «цифровая грамотность» с такой
ценностью бренда ОАО «РЖД», как мастерство.

Таким
образом, внедрение данной компетенции в корпоративную модель компетенций ОАО
«РЖД» положительно повлияет как на эффективность работы, так и на внешнюю
составляющую – информирование о существовании и развитии цифровизации в ОАО
«РЖД».

В
заключении хотелось бы акцентировать внимание на крайней необходимости
формирования и внедрения корпоративной модели компетенций на любом предприятии.
Корпоративная модель компетенций – краеугольный камень системы управления
персоналом: от найма до планирования карьеры, от подготовки программ развития и
обучения до разработки систем мотивации. Несмотря на все подводные камни, очевидно,
что ее применение необходимо для большинства предприятий, поскольку каждое из
них стремится обеспечить себе лидерские позиции на рынке, в то время как создание
корпоративной модели компетенций является своеобразным трамплином для прыжка предприятия
в будущее.

В
свою очередь, на предприятии ОАО «РЖД» корпоративная модель компетенций уже сформирована
и внедрена в рабочий процесс. Это, в конечном итоге, способствует развитию и
повышению эффективности деятельности предприятия, поскольку существующая модель
позволяет выстроить систему координат, в которой ведётся кадровая работа. В
практической деятельности это выражается в объективности кадровых процессов:
при оценке и подборе персонала, планировании карьерного развития и формировании
кадрового резерва, разработке индивидуальных планов развития и программ
обучения. Дополнительно отметим, что корпоративная модель компетенций позволяет
работнику актуализировать свой потенциал, определить направления для развития.

Таким
образом, корпоративная модель компетенций персонала является на сегодняшний
день весьма эффективным инструментом для обеспечения функционирования предприятия
с целью поступательного развития в долгосрочной перспективе.

Компетентностный подход позволяет HR формировать желательные модели поведения работников и оценивать компетенции сотрудников исходя из стратегических целей компании. Эффективность бизнеса напрямую зависит от того, как работники действуют, принимают решения, достигают договоренностей и насколько ответственно относятся к своим задачам. Модель корпоративных компетенций даёт возможность видеть у каждого сильные стороны и зоны развития, оценивать потенциал и выявлять тех, кто готов к развитию.

Тренды в формировании моделей компетенций

В России компетентностный подход начал применяться с начала 90-х годов. Этот подход доказал свою эффективность, он развивался, и сегодня передовые компании используют модель корпоративных компетенций (МКК), чтобы унифицировать требования к персоналу и подходить к оценке персонала через единые стандарты.

Сегодня среди ключевых трендов в практике создания МКК отмечают уменьшение количества компетенций, широкое использование аналитического подхода и создание много­уровневых структур.

Так, например, за последнее десятилетие, как показали исследования TalentCode и SHL, уменьшилось количество критически важных для компании требований к работе сотрудников. Если раньше модели корпоративных компетенций объединяли 20–30 характеристик, то сегодня их не более 8–12.

Компании переходят от описательного подхода в создании компетенций к аналитическому, используя совокупность данных о компании, KPI, бенчмаркинг и валидизацию (более 70% компаний формируют индикаторы с нуля, аналитически выводя их из корпоративных данных).

Сегодня в корпоративной практике предпочтение отдаётся моделям с многоуровневой структурой. Верхний уровень фиксирует ценности бренда компании, средний даёт перечень компетенций, а базовый указывает на поведенческие индикаторы — эффективные действия. Ценности бренда (имеют яркие и запоминающиеся формулировки, понятные и доступные всем сотрудникам) привязаны к общим целям компании и формируются для того, чтобы транслировать и внедрять целевые ориентиры, формировать корпоративную культуру, мотивировать и вовлекать персонал. В свою очередь, поведенческие требования-индикаторы задают конкретные требования к работе на различных должностях. Таким образом, благодаря многоуровневости модель компетенций становится универсальным инструментом, позволяющим дифференцировать требования к работникам по иерархии должностей, поддерживать эффективную адресную работу с персоналом, а также продвигать общие цели компании. Как правило, при создании МКК компании уходят от сфокусированности на описании текущих требований к балансу с требованиями, связанными с обеспечением эффективности в будущем. Это позволяет видеть работника в двух перспективах: насколько он готов решать задачи, которые стоят сейчас перед компанией, и насколько успешно будет действовать в будущем, работая на стратегические цели компании.

Компании стремятся использовать комплекс доступных данных о сотрудниках при принятии управленческих решений. Так, например, в РЖД учитываются не только точечные данные об уровне развития той или иной компетенции, но и принимаются во внимание данные по потенциалу и надёжности сотрудника, результативности, профессиональных компетенций, которые отражены в удобном отчёте для руководителей.

Сегодня в нашей модели восемь корпоративных компетенций. Мы работаем на быстро меняющемся рынке, и работнику нужно уметь думать о новом, предлагать новые решения, инициировать новые проекты — это компетенция инновативности, она подразумевает готовность к изменениям. Но нам нужны не просто изменения ради изменений: новый проект должен быть востребован либо клиентами, либо подразделениями в периметре компании, то есть внутренними клиентами (речь идёт о клиентоориентированности). Однако и этого мало. Можно придумать интересную и полезную идею, но не реализовать её. Чтобы проект был доведён до логического финала, нужна ответственность за результат – это третья компетенция.

В то же время, чтобы реализовать свой проект, нужно уметь грамотно ставить задачи, правильно планировать, давать обратную связь, подводить итоги. Поэтому четвёртая компетенция — организация рабочего процесса. Успех задумки зависит от командной работы, по­этому две следующие компетенции — умение работать в команде и взаимовыручка, а также забота о сотрудниках и их развитие.

Ещё две компетенции, которые требуются, —это умение работать с данными и информацией, замечать детали и в то же время видеть общую картину, то есть комплексное мышление и навыки выстраивания коммуникаций на разных уровнях. Всё это требования сегодняшнего времени.

Всё разложено по уровням

Одна и та же корпоративная компетенция на каждом уровне управления проявляется по-разному, исходя из уровня иерархии должности, масштаба задач, горизонта принятия решений. В компании установлены четыре уровня: стратегический, тактический, операционный, исполнительский. Так, например, у составителя поездов на исполнительском уровне компетенция «комплексное мышление» подразумевает аналитическое мышление: нужно правильно понимать и исполнять инструкции. Если работник понимает должностную инструкцию, он может анализировать план маневровых работ, составленный дежурным по станции, и правильно выполнять установленные операции в конкретной ситуации. Перед начальником станции, руководителем тактического уровня, стоят более сложные задачи: он должен видеть ситуа­цию в целом, принимать во внимание все факторы, которые влияют на работу станции, и уметь принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными подразделениями. Уровень начальника дирекции — это уровень топ-менеджера, стратегический, здесь в первую очередь требуется стратегическое видение. Руководитель отвечает за ключевые показатели дирекции и должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и бизнеса всего холдинга в долгосрочной перспективе.

Оценка на основе системы ЕКТ

Модель корпоративных компетенций является составной частью Единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД» (система ЕКТ).

Наряду с корпоративными компетенциями работники компании оцениваются ещё по трём блокам:

– уровень развития профессиональных компетенций;
– потенциал и мобильность;
– результативность.

Блок «Профессиональные компетенции» является одним из ключевых в системе ЕКТ: мы исходим из того, что у человека должны быть развиты как управленческие, так и профессиональные навыки, которые лежат в основе профессии. Блок включает в себя целевые ориентиры для каждой должности и описание необходимых профессио­нальных знаний и навыков работников, которые оцениваются с помощью специализированных инструментов. Перечень профессиональных компетенций определён для каждого направления деятельности компании. В последние годы в ОАО «РЖД» ведётся полномасштабная работа по разработке систем профессиональных компетенций для ключевых направлений деятельности компании: инфраструктура, управление вокзалами, грузовые перевозки, управление перевозочным процессом, обеспечение безопасности движения и другие. На сегодня разработано восемь моделей профессиональных компетенций, в этом году планируем закончить разработку ещё восьми моделей, а к 2023 году в компании должны действовать 36 моделей профессиональных компетенций, охватывающих ключевые железнодорожные профессии. Профессиональные компетенции охватывают все уровни должностей, что позволяет выстроить единую систему для оценки, развития и продвижения персонала.

В среднем в ОАО «РЖД» за год более 50 тыс. сотрудников проходят оценку очно и дистанционно с помощью специальных инструментов.

Сегодня ОАО «РЖД» применяет систему ЕКТ в качестве основы для принятия решений об уровне соответствия работников требованиям компании. Это позволяет компании объективно и точно принимать управленческие решения при подборе кандидатов на руководящие должности, формировании кадрового резерва, направлении работников на программы обучения и развития, а также планировании карьерного роста сотрудников.


ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОЧТЫ 2023

Форум

Станьте частью глобального сообщества,
используя ресурсы платформы LINCO

Разделы

рекрутер, hr-эксперт, коуч, бизнес-тренер Автор 12 публикаций

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы?

Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата? Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:


ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОЧТЫ 2023

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст?T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?A (action) – действие. Что конкретно он сделал?R (result) – результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Заказать услуги по оценке персонала или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *