полномочия возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя его компетенции

Показать все разделы библиотеки управления

Компетенции руководителя: критерии эффективностиВозможность карьерного роста для многих специалистов является стимулом к повышению их профессиональной эффективности. Также доказано, что наличие в компании примеров движения по карьерной лестнице благотворно влияет на лояльность персонала и корпоративную культуру компании. Однако существует аспект, который зачастую останавливает руководителей от использования внутреннего кадрового резерва. Дело в том, что сотрудник, претендующий на позицию руководителя, может обладать знаниями, но не обладать характеристиками, необходимыми для успешной деятельности в новой роли. Самый простой способ решения проблемы, который используют в компаниях, – направление кандидата на дополнительное обучение. Предложения на рынке образования варьируются от однодневных семинаров и интенсивных курсов по переподготовке до получения степени MBA или повышение квалификации в престижных ВУЗах. Однако в большинстве случаев предлагаемая система образования носит традиционный характер и основывается на передаче знаний и умений в виде информации, с задачей их полного усвоения. Качественным критерием такого усвоения является максимально точное воспроизведение данной информации в устной или письменной форме. Подобный формат обучения имеет преимущества, одним из которых является фундаментальность получаемых знаний. И всё же такая система имеет существенный минус, на который уже в 70-е годы прошлого века указывали представители американских и европейских бизнес – школ. При данном обучении, полученные дипломы и аттестаты, не прогнозировали и не гарантировали профессионального успеха выпускникам, успешно завершившим данное обучение. Таким образом, получение профессионального диплома по управлению, не является для руководителя гарантированным основанием того, что специалист, прошедший переподготовку, станет хорошим управленцем. Возникает вопрос: Почему дипломы не прогнозируют и не гарантируют профессиональную эффективность их обладателей, ведь они свидетельствуют об эффективном усвоении полученных знаний? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сформулируем его немного по-другому: являются ли знания необходимым и достаточным основанием для профессиональной эффективности? Многолетний практический опыт и современные научные исследования в области менеджмента говорят о том, что успешность руководителя определяется целым комплексом характеристик, которыми он должен обладать помимо знаний. Это означает, что полученных знаний, соискателю руководящей должности, недостаточно. Наиболее детальное и полное своё выражение этот подход получил в теории «компетенций», основоположником которой принято считать Дэвида К. МакКлелланда. В 1973 году он опубликовал свою работу «Testing for Competence Rather Than Intelligence» которую можно считать началом движения «компетенций». В статье рассматривались исследования, доказывавшие, что традиционные академические тесты способностей и тесты на знание предмета, равно как и школьные уровни и дипломы не прогнозировали эффективное выполнение работы. Эти выводы привели МакКлелланда к тому, что он стал искать методы определения переменных «компетенций», способных прогнозировать этот уровень. Первые апробации новых методов были проведены сотрудниками дипломатической информационной службы Государственного Департамента США и работниками социального обслуживания штата Массачусетс. К 1991 году метод оценки компетенций использовался уже более чем в 24 странах мира. Сегодня существует несколько десятков определений термина «компетенция». Я предлагаю называть компетенцией любую измеряемую характеристику человека, которая позволяет ему быть эффективным в определённом виде деятельности. А набор необходимых компетенций формируют профессиональную компетентность. Исходя из данного определения, понятно, что такими характеристиками являются не только управленческие знания, умения и навыки, чаще всего используемые в российской бизнес – практике при оценке и обучению управленческой компетентности. Ключевыми компетенциями, определяющими эффективность человека в качестве руководителя, выступают как раз не профессиональные, а личностные характеристики, связанные с его мотивацией, убеждениями и психофизиологическими особенностями. Исследования американских специалистов в области менеджмента показали, что лучшие менеджеры, независимо от специфики деятельности и уровня управления имеют практически единый профиль компетенций. То есть они обладают одними и теми же характеристиками, которые, по сути, и являются причиной и основой их успешности. На первом месте указана способность воздействовать и оказывать влияние на людей. Лучшие менеджеры обладают общей способностью оказывать влияние на окружающих с целью повышения эффективности их деятельности и функционирования компании в целом. При этом, важной особенностью этого влияния является то, что они это делают не для личной выгоды и не любой ценой. Другой характеристикой этого воздействия является такое качество, как директивность руководителя, т. его настойчивость в достижении поставленных целей и задач, даже вопреки мнению окружающих его людей (поленезависимость?). В русской ментальности директивность руководителя является одной из базовых и ожидаемых характеристик, и многие напрямую связывают эффективность «начальника» со степенью его директивности. Отсюда русская тоска по «твёрдой руке». Иван IV (Грозный) и Пётр I – наиболее жестокие и «кровавые» русские цари вошли в нашу историю под прозвищем «великих». Ещё одной общей для успешных руководителей компетенцией является ориентация на достижения. Эта характеристика тесно связана со стремлением к повышению, как своей личной эффективности, так и эффективности подчинённых. Данная компетенция ярче всего выражается, как правило, на начальном этапе функционирования компании, когда её руководитель буквально заряжает энергией всех сотрудников. По сути, она подразумевает высокую мотивацию к качественному выполнению работы на протяжении всего «контура управления», состоящего из определения целей и задач, планирования и организации деятельности, а также контроля над этой деятельностью с последующим анализом её результатов. Таким образом, данная компетенция, как и предыдущая тесно связана со следующей компетенцией лучших руководителей, которая звучит, как командная работа и сотрудничество. Командная работа и сотрудничество предполагает эффективное делегирование полномочий, включение других людей в достижение поставленных целей и организацию работы группы таким образом, чтобы сочетание этих усилий приводило к эффекту синергии. Данный эффект делает коллективные усилия в десятки раз более успешными, чем простое сложение результатов такого же количества отдельно работающих сотрудников. Кроме чисто административных навыков, руководитель должен обладать способностью повышать командный дух и моральное состояние группы, эффективно предотвращать и разрешать возможные в ней конфликты. Вышеуказанные управленческие компетенции тесно взаимосвязаны между собой и в максимальной степени проявляются когда органично сочетаются в одном человеке. Это и называют кластером компетенций, который и формирует, как уже говорилось выше компетентность руководителя. В кластер управленческих компетенций, помимо трёх названных, входят также такие компетенции, как уверенность в себе/инициатива и концептуально-аналитическое мышление. У лучших руководителей данная компетенция проявляется как в качестве общей уверенности в собственных способностях и суждениях, так и в получении удовольствия от трудных заданий. В бизнес практике довольно часто встречаются примеры, когда лучшие менеджеры несут личную ответственность за проблемы и неудачи, которые, по мнению наблюдателя, произошли не по их вине. В рабочих ситуациях, инициатива может проявляться в следующих формах: 1. Стремление к тому, чтобы использовать возможности, когда они появляются; 2. Способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации; 3. Желание расширять границы своего формального авторитета. Во многом именно благодаря проявленной инициативе большинство сегодняшних успешных бизнесменов смогли сформировать свой первоначальный капитал в условиях широких возможностей, появившихся во время и после перестройки. А способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации помогла им выжить после «чёрного вторника» 11 октября 1994 года и дефолта 17 августа 1998 года. Концептуально–аналитическое мышление. Последовательное и логическое мышление – важная характеристика лучших менеджеров. Иногда его называют стратегическим мышлением. Оно позволяет определять причинно-следственную взаимосвязь событий и явлений на оси прошлое-настоящее-будущее, выявлять существующие закономерности, препятствующие или способствующие достижению поставленных целей. При этом глубина и содержательность такого анализа у успешных руководителей настолько высоки, что выводы, к которым приходит руководитель нередко являются неочевидными для подчинённых. Все выше перечисленные компетенции были выявлены в результате сравнения явно успешных и неуспешных руководителей. Таким образом, они являются фактическими критериями успешности руководителя и могут быть использованы при определении способности или неспособности специалиста выполнять данную роль. Это подтверждается и наработками нашей бизнес школы, которая уже много лет использует длительный позитивный опыт обучения вышеуказанным управленческим компетенциям. Дата публикации: 15. 2010.

Компетентностный подход

Оксана КлименкоВедущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании Just Consulting, г. Москва
Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год

Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании

Прежде всего, необходимо понимать разницу между функциональными обязанностями сотрудника, закрепленными в должностной инструкции, и обязанностями (ролью) в проекте. Хорошо, если система мотивации в организации разработана с учетом требований, которые предъявляются к сотруднику при приеме на вакантную должность, и которые отражены в должностной инструкции. В этом случае сотрудник, выполняя свои обязанности, имеет четкое представление о критериях оценки своей работы.

Вот как, например, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис.

В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Рисунок 1. Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивации

В ситуации, когда сотрудника начинают вовлекать в проектную деятельность, может происходить следующее.

Проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Если проект большой, например, строительство здания, открытие совместного предприятия, организация нового бизнеса, то в этом случае руководитель проекта должен быть занят в нем на все сто процентов своего рабочего времени. Если же проект небольшой (каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), то руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом ребрендинга или вывода на рынок новой торговой марки. В первом случае обязанности руководителя проекта будут совпадать с должностной инструкцией и фактически описание его функциональных обязанностей будет «привязано» к системе мотивации.

Во втором случае, при совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Все эти важные моменты лучше всего прописать и утвердить в отдельном документе — ролевой инструкции руководителя проекта.

Составляем ролевую инструкцию

У рабочей должности имеется должностная инструкция, в проекте у участников — роли. Подчеркнем, что при управлении проектом с частичной в нем занятостью, по основному месту работы сотрудник руководствуется описанием своих основных функциональных обязанностей, а в проекте — ролевой инструкцией.

Как правило, ролевая инструкция может содержать следующие разделы: набор ключевых компетенций, ответственность (ответственный за определенные работы и соисполнитель в каких-либо этапах работ по проекту), целевые показатели в проекте (табл.

В разделе «Ключевые компетенции» по трем составляющим подробно прописываются требования, предъявляемые компанией к сотруднику, который претендует на роль руководителя проекта. В разделе «Ответственность» можно указать конкретные работы и контрольные точки проекта, за которые отвечает руководитель проекта, и те, в которых он является соисполнителем, а ответственность лежит на другом участнике проекта, например, на кураторе или функциональном лидере. В «Целевых показателях» необходимо четко определить критерии и допустимые отклонения по каждому из них. Подробно ответственность и целевые показатели разрабатываются обычно при создании корпоративной системы управления проектами на этапе планирования и разработки, до ее внедрения.

Наиболее сложным при составлении ролевой инструкции является определение ключевых компетенций. Этому факту есть несколько объяснений. Во-первых, компания никогда ранее не внедряла проектный менеджмент, и поэтому таких компетенций просто не существовало — нужно «изобретать колесо». Во-вторых, даже если взять известные описания знаний, умений и навыков, необходимых менеджеру, и применить их, они мало чем будут полезны, потому что каждая компания реализует проекты, специфичные для нее. И в этом случае нужно учитывать потребности в таких руководителях проектов, которые смогут быть максимально эффективны именно для данной компании.

Что же такое компетенции, как их определить для руководителей проектов применительно к конкретной компании, и что это даст организации в целом при постановке проектного менеджмента?

На практике существуют различные подходы к пониманию терминов «компетенция» и «компетентность», и трактуются они по-разному. Словарь иностранных слов, например, раскрывает понятие «компетентный» как обладающий компетенцией — кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению: Competent (франц. ) — компетентный, правомочный. Competens (лат. ) — соответствующий, способный. Competere (итал. ) — требовать, соответствовать, быть годным. Competence (англ. ) — способность (компетенция). Если обобщить вышеперечисленные толкования компетенции, то можно определить ее как:

  • способность человека справляться с самыми различными задачами,
  • совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы.

При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. В нашем случае ключевыми компетенциями должны быть именно те, которыми обладает руководитель проекта для реализации всех запланированных работ в заданные сроки, с определенным бюджетом и достижением утвержденных целей.

ПРИМЕР. Разработка ключевых компетенций руководителя проекта

Разработка ключевых компетенций руководителя проекта может проводиться по-разному. Главное — она должна основываться на реальных потребностях компании. Один из вариантов создания ключевых компетенций руководителя проекта был нами реализован в крупном российском холдинге, оперирующем на пяти рынках и имеющем разнонаправленные бизнесы.

Исследование проводилось совместными усилиями службы персонала и дирекции по развитию, которая фактически выполняла функции офиса управления проектами. Вначале мы четко определили цели исследования:

  • создание профиля для позиции «руководитель проекта»;
  • формирование ключевых компетенций для данной позиции.

Перед службой персонала были поставлены следующие задачи:

  • уточнение и согласование с руководителями высшего звена критериев оценки компетенций исходя из требований, которые предъявляет компания к деятельности руководителя проекта;
  • формирование прогностических выводов о профессиональных навыках и личностно-деловых качествах, необходимых руководителю проекта;
  • разработка рекомендаций по дальнейшему использованию, мотивированию, развитию и обучению участников проектной деятельности.

Что же представляет собой методология проведения исследования? Это структурированное интервью с участниками проектной деятельности со стороны высшего руководства, руководителями и кураторами проектов.

В выборку вошли сотрудники, средний стаж работы которых в данной компании составил 5 лет, общее количество — 17 человек, образование — высшее и два высших. Структурированное интервью состояло из вопросов по нескольким разделам:

  • Планирование проекта.
  • Цели и риски.
  • Команда.
  • Обучение/компетенции.
  • Запуск проекта.
  • Исполнение проекта.
  • Завершение проекта.
  • Обратная связь и рекомендации.

Интервью были проведены со всеми участниками, звуковые файлы обработаны, проанализированы и на их основе подготовлены выводы и рекомендации. В частности, по разделу «Команда» мы получили, например, такие интересные предложения:

  • При формировании проектных команд каждому члену команды рекомендуется пройти интервью с учебным центром службы персонала для составления индивидуального плана развития.
  • В рамках проектной деятельности необходимо создать стандартную программу обучения для участников проектных команд по основам управления проектами.
  • Рекомендуется создать банк компетенций (внутренних тренеров) из сотрудников компании, который можно будет использовать в проектной деятельности.

По итогам исследования мы получили следующий набор компетенций для позиции «руководитель проекта» по трем наиболее важным составляющим: личностные качества, профессиональные и общие знания, умения, навыки. Кроме того, все компетенции по трем составляющим были проранжированы. В таблице 2 показана полученная карта ключевых компетенций.

Интересными и ценными оказались полученные результаты еще и тем, что они несколько отличались от международных стандартов. Так, например, среди личностных качеств руководителя проекта в классическом проектном менеджменте принято ставить на первое место коммуникабельность, умение общаться с людьми. В холдинге возглавило список такое качество, как умение брать на себя ответственность за результаты работы, сроки, бюджет и управление командой проекта.

Кроме этого, дополнительно в ходе исследования выявились личностные установки, играющие важную роль при назначении сотрудника на роль руководителя проекта. Они также были проранжированы участниками интервью:

  • лидерство;
  • терпение;
  • целеустремленность;
  • умение слушать;
  • самостоятельность;
  • исполнительность;
  • самодисциплина.

Для руководителей проектов и членов проектных команд по итогам проведенного исследования была выявлена необходимость разработки адаптационного модуля стандартных программ с привлечением внутренних тренеров, обладающих требуемыми компетенциями. Программа может включать в себя, на выбор, несколько обучающих модулей, таких как:

  • разработка и исполнение проектов;
  • основы ведения деловых переговоров;
  • проведение презентаций;
  • основы и принципы экономики;
  • основы юриспруденции.

Полезным предложением от службы персонала стало создание системы наставничества для участников проектных команд. Компания, таким образом, получает своеобразный банк компетенций, которыми наставники делятся с вновь вовлекаемыми в проекты участниками.

Помимо достигнутых целей исследования, нами были подготовлены и предложены руководству индивидуальные Программы развития ключевых участников проектной деятельности холдинга на следующий год. Исходя из необходимости развития компетенций для повышения уровня руководства проектами, данные программы были переданы директору по персоналу — для включения в систему мотивации, и финансовому директору — для включения в планы в рамках процедуры годового бюджетирования (табл.

Итак, в итоге проведенного исследования холдинговая компания получила следующие стартовые результаты.

  • Первое. Определены и разработаны ключевые компетенции для позиции «руководитель проекта». Набор ключевых компетенций включен в ролевую инструкцию — основной документ, определяющий деятельность сотрудника, совмещающего работу на основной должности и руководство проектом.
  • Второе. Подбор сотрудника на ключевую роль руководителя в проекте производится не «по наитию», а в соответствии с описанными в ролевой инструкции требованиями.
  • Третье. Начал создаваться кадровый резерв для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.
  • Четвертое. В ходе исследования была получена база для формирования критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.
  • Пятое. Созданы индивидуальные программы развития персонала, которые являются отражением действительных потребностей в обучении.

И самое важное. Только на собственном опыте можно узнать, что же такое компетентностный подход к назначению сотрудников компании на роль руководителей проектов и убедиться, что это вовсе не привидение!

ДОЛЖНОСТНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Как правило, управленческие полномочия исходят от организации. Сама долж-юсть дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воз-1СТВИЯ на их поведение. Законные полномочия, право на вознаграждение, право i принуждение есть формы должностных полномочий, используемых менеджера­ми для изменения поведения сотрудников.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, вытекающие из официальной должности ме-(жера, и полученная в связи с должностью власть называется законной (легитимной властью). Например, при назначении одного из рядовых сотрудников менеджером большинство его коллег понимают, что они обязаны следовать указаниям нового на­чальника по всем рабочим вопросам, т. признают этот источник власти легитимным.

Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Источник еще одного вида полномочий — власти, основанной на вознаграждении,— возможности менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально поощрять подчи­ненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Цель вознаграждения состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении,т. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или по­нижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать мате­риальное взыскание). Например, если торговый представитель не выполняет свою работу должным образом, его начальник имеет право на критику действий подчи­ненного, объявление выговора, вынесение письменного предупреждения, лишение на некоторое время возможности повышения в должности.

Различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных оп­ределенную реакцию. Осуществление законных полномочий и права на вознаграж­дение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников. Подчинение означает, что работники будут выполнять приказы и распоряжения даже при том условии, что они могут быть не согласны с ними или решения менед­жера не вызывают у них особого энтузиазма. Применение принуждения часто вы­зывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоря­жений или не подчиняются приказам.

Томас Грэхем, председатель А К Steel, уверен в действенности должностных пол­номочий. Не принимая новые идеи о делегировании полномочий работникам, он предпочитает военизированный стиль руководства, поощряет сокращение издер­жек и без промедления выносит дисциплинарные взыскания за допущенные ошиб­ки. Он твердо убежден, что многие менеджеры отрасли не умеют добиваться пол­ной отдачи от людей и оборудования. Жесткий иерархический подход Т. Грэхема способствовал стабилизации положения заводов LTV, U. Steel, Washington Steel, но он стоил ему должности, так как в разгаре процесса преобразований менеджер был уволен.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, возникающие вследствие высоких npocf сиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной вл. тью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаю’ с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры средне) звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего oi

и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уров­ня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.

РЕФЕРЕНТНАЯ ВЛАСТЬ. Референтная власть возникает вследствие личных ка­честв руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид вла­сти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизма­тического лидера.

Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лиде­ра — приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряже­ния. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем под­чинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с рис­ком и вызывают у сотрудников чувство неуверенности). Приверженность помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами.

Олицетворение экспертной власти Билл Гейтс из Microsoft. Впечатляющий стиль руководства в сочетании с личным опытом привел его компанию на вершину отрас­ли по разработке программного обеспечения. Поставки постоянно обновляющихся программ в области компьютерных сетей, офисного оборудования, биотехнологий, услуги в режиме реального времени позволяют компании удерживаться на передо­вых технологических рубежах, а ее сотрудники добиваются высоких результатов даже в режиме постоянных перемен.

В корпоративной Америке все большее распространение получает тенденция наде­ления властью сотрудников нижних уровней организационной иерархии. В ходе одного из опросов 74 % менеджеров заявили, что в последние годы взаимодействие с подчиненными становится более тесным, руководители в большей степени стре­мятся к достижению консенсуса и двусторонним коммуникациям.

Когда после гибели президента и главного бухгалтера рекламного агентства Steiner BresslerAdvertizingpyKOBORCTBo компанией было возложено на Джона Циммерма­на, он постарался избавиться от автократии, сделав ставку на командный стиль работы. Бухгалтерские проводки и финансовые результаты перестали быть «тай-

и за семью печатями», 40 % прибыли агентства (после налогообложения) были аправлены в премиальный фонд. Агентство превратились в хорошо организован­ную, ориентированную на нужды заказчиков структуру, фундамент которой — пять основных команд.

Нам представляется, что эффективность наделения сотрудников дополнительной властью обусловлена увеличением общего ее объема в организации. У сотрудников появляется больше возможностей высказывать свое мнение, и, как следствие, их вклад в достижение целей компании возрастает.

Еще по теме Должностная власть

  • Практикующее упражнение Различия и тактика должностной власти
  • Приложение 2 УКАЗ Президента Российской Федерации «О порядке рассмотрения кандидатур на должность высшего должностного лица (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти) субъекта Российской Федерации»
  • Невозможность ограничить власть государства: «летальный» характер государственной власти в сочетании с человеческой природой
  • Должностные инструкции
  • Должностная инструкция
  • Должностное планирование
  • Визы Должностная инструкция.
  • 9.3. Разработка должностной инструкции
  • ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Сама должность дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение. Законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение — формы должностной власти, используемой менеджерами для изменения поведения сотрудников.

Законная власть. Власть, вытекающая из официальной должности менеджера, и полученные в связи с должностью полномочия называются законной (легитимной) властью. Например, при назначении одного из рядовых сотрудников менеджером большинство его коллег понимают, что они обязаны следовать указаниям нового начальника по всем рабочим вопросам, т. признают этот источник власти легитимным.

Власть, основанная на поощрении. Источник еще одного вида власти — власти, основанной на поощрении — предоставленная менеджеру возможность официально поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Цель поощрения состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников.

Власть, основанная на принуждении. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или налагать материальное взыскание). Например, если торговый представитель не выполняет свою работу должным образом, его начальник имеет право на критику действий подчиненного, объявление выговора, вынесение письменного предупреждения, лишение на некоторое время возможности повышения в должности.

Различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Осуществление законных полномочий и права на вознаграждение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников.

Подчинение означает, что работники будут выполнять приказы и распоряжения даже при том условии, что они могут быть не согласны с ними или решения менеджера не вызывают у них особого энтузиазма. Применение принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоряжений или не подчиняются приказам.

Томас Грэхем, председатель АК Steel, уверен в действенности должностных полномочий. Не принимая новые идеи о делегировании полномочий работникам, он предпочитает военизированный стиль руководства, поощряет сокращение издержек и без промедления выносит дисциплинарные взыскания за допущенные ошибки. Он твердо убежден, что многие менеджеры отрасли не умеют добиваться полной отдачи от людей и оборудования. Жесткий иерархический подход Т. Грэхема способствовал стабилизации положения заводов LTV, U. Steel, Washington Steel, но он стоил ему должности, так как в разгаре процесса преобразований менеджер был уволен.

В противоположность должностной власти, возникающей из внешних источников, власть личная чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания или его личные качества. Личная власть — один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о них. Значение личной власти возрастает, так как все большее число компаний переходит от иерархических структур к командам работников, а команды, как известно, менее толерантны к авторитарному стилю менеджмента. Различают два типа личной власти: экспертную и референтную.

Экспертная власть. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры среднего звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего они и заслужили повышение в должности). В то же время, руководители высшего уровня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.

В качестве примера топ-менеджера, обладающего большой экспертной властью, можно привести Гектора де Хесуса Руиза, президента компании Advanced Micro Devices (AMD). Он имеет степень бакалавра в области электротехники и почти тридцатилетний опыт работы в разных должностях на предприятиях полупроводниковой промышленности. Работники компании уважают его за технические знания и опыт — ценные преимущества в «микропроцессорной войне» против Intel. Людям нравится, что компанией руководит человек, который разбирается во всех тонкостях повседневного труда простых работников.

Референтная власть. Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера (см. ниже). Пример референтной власти — Рейчел Хубка, владелица Rachel’s Bus Company (ранее называвшейся Stewart’s Bus Company). Хубка начала работу в Stewart’s в качестве диспетчера, задалась целью изучить все аспекты деятельности компании и в конечном итоге выкупила контрольный пакет акций. В свою фирму, ставшую лидером в области школьных автобусных перевозок, она нередко нанимает людей без особого опыта работы, помогая им реализовывать свои мечты. Самое большое счастье для нее — знать, что сотрудник компании решает открыть собственное дело.

Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтную власть лидера — приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем подчинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с риском и вызывают у сотрудников чувство неуверенности).

В корпоративной Америке все большее распространение получает тенденция наделения властью (полномочиями) сотрудников нижних уровней организационной иерархии. В ходе одного из опросов целых 74% менеджеров заявили, что в последние годы взаимодействие с подчиненными становится более тесным, руководители в большей степени стремятся к достижению консенсуса и коммуникации вместо командования. Высшие руководители начинают делиться властью.

Нам представляется, что эффективность наделения сотрудников властью обусловлена увеличением общего ее объема в организации. У сотрудников появляется больше возможностей высказывать свое мнение, и, как следствие, их вклад в достижение целей компании возрастает. Старшие менеджеры многих компаний стараются не только пользоваться властью, но и наделять ею людей, которые, собственно, и выполняют работу. Например, Робин Лэндью Сильверман и ее муж решили переместить свой магазин одежды из центральной части г. Гранд-Форкс, штат Северная Дакота, в пригород. Понимая, что это потребует полной отдачи со стороны персонала, супруги передали часть своих официальных полномочий простым работникам. «Они проявили способности, о которых мы и не подозревали, — говорит Р. Сильверман. — Например, застенчивая девушка-секретарь начала динамично находить новые предложения, а у менеджера по маркетингу открылся талант дизайнера интерьеров».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Adblock
detector