Профессиональная компетентность соискателя

Матрица и модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как оценить компетенции работника

Если вы проработали с коллегой, руководителем или подчиненным полгода-год или более и имели возможность наблюдать за его работой,  то, безусловно, сможете оценить его компетенции.

Трудно не согласиться с утверждением «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — именно статистика наблюдений позволяет человеку делать обоснованные выводы о людях и событиях.

Подробнее о примере формализации такой оценки — в статье Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Онлайн-курс «Методы и технологии подбора персонала»

Как конструктивно сообщать о необходимости развития?

Feb 17, 2021 11:43:41 AM / Автор
Yva

За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.

Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?

«Кадровый голод в российских компаниях длится не менее 7 лет», – заявил глава Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ) Александр Шохин: «Более 60 % фирм признались в дефиците квалифицированных сотрудников, а 40 % организаций говорят о нехватке специалистов среднего звена»2.

Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.

Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.

В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva. ai!

Как оценивать компетенции соискателя

Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.

Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.

Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.

Для того чтобы «услышать»,  мы:

• просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
• спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
• проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.

Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:

• предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
• предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.

Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями  сбора необходимой для оценки информации.

Как правило, разрабатываются внутри компании, исходя из задачи получения необходимой и достаточной информации для оценки.

К ним относятся:

Тестовые задания

Эффективность и возможность применения каждого из перечисленных инструментов определяется содержанием будущей работы соискателя и спецификой оцениваемых компетенций.

11 программ обучения специалистов по подбору персонала

Резюме

Конечно, в процессе отбора мы оцениваем не только компетенции, но и профессиональные знания, мотивы, интересы и риски — подробнее об этом читайте в статьях про 3 рекомендации для оценки мотивации сотрудников и соискателей  и Скрипты для оценки мотивации соискателей.

Надеюсь, описанный в статье инструментарий поможет повысить эффективность вашей работы!

Успехов и удачи в подборе персонала!

Перейти в Каталог статей

Перейти в Каталог программ обучения

Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Как правильно провести структурированное интервью?

Прежде чем проводить интервью, нужно решить, какие ключевые компетенции вы будете отслеживать. Это могут быть умение работать в команде, продуктивная коммуникация, навыки планирования, инициативность, самостоятельность в принятии решений, внимательность и т.

Обычно компании заранее составляют список самых важных компетенций  или пользуются готовыми решениями от консалтинговых агентств. Лучше всего иметь единую модель компетенций: она позволит сделать сравнение кандидатов по результатам интервью более объективным.

«В модели компетенций оптимально собрать 5-6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций», – рекомендует Марина Захарова.

Интервью должно иметь понятную и последовательную структуру, опорными пунктами которой являются реальные случаи из жизни сотрудника. Для этого можно воспользоваться моделями Star, Parla или Care.

После того, как вы определились с ключевыми компетенциями и структурой интервью, надо позаботиться о вопросах. Обычно для проверки одной компетенции задаётся 2-3 вопроса.

В отличие от биографического интервью, где просят рассказать о жизненном пути, на интервью по компетенциям кандидату предлагают вспомнить ситуацию из профессиональной жизни. Вопросы задают с целью оценить тот или иной навык или черту характера.

Например, «Приведите пример из рабочей практики, когда вам не везло?». Этот вопрос помогает понять, насколько сотрудник решительный и ответственный. Винит ли он в неудачах других людей, обстоятельства, судьбу или предпочитает действовать, беря на себя ответственность за результат.

Вопрос может быть поставлен иначе: «В вашем резюме указано, что вы ответственный человек, приведите пример, как вы проявляете это качество в работе и в личной жизни?»

Обратите внимание, что для интервью по компетенциям надо использовать поведенческие вопросы. Обычные вопросы, например: «Как вы будете работать со сложным клиентом?» – не подходят для данного метода. Чтобы использовать этот вопрос в интервью, его стоит задать иначе: «Расскажите о ситуацию, когда вам пришлось работать со сложным клиентом?»

Несколько советов от HR-экспертов Yva

Проводить интервью по компетенциям может как один HR-специалист, так и несколько сотрудников компании, каждый из которых даёт оценку примерам кандидата.

Оценивать компетенции  можно любым удобным способом.

Возьмём в качестве примера компетенцию «технология продаж». Она состоит из различных навыков – понимание технологии продаж, установление контакта с клиентом, презентация продукта, работа с возражением и т.

Каждый из навыков необходимо оценить.

Навык можно оценивать по 4 уровням, где 0 – навык отсутствует , 1 – навык формируется,  2 – навык закреплён, 3 – навык развит в совершенстве.

При совершенном развитии навыка «установления контакта» (3 уровень) кандидат сможет наладить коммуникацию даже с негативно настроенным клиентом. А при формировании навыка (1 уровень) кандидат будет устанавливать контакт только при благоприятных условиях или не сможет его поддерживать. Оценив таким образом каждый из навыков, мы можем сделать вывод об уровне развития данной компетенции у кандидата. А также сравнить между собой разных кандидатов.

При анализе интервью учтите, что одна важная компетенция может незаметно проскальзывать в нескольких ситуациях. И наоборот, в одном примере можно найти информацию по нескольким компетенциям.

Оценивать интервью по компетенциям можно с разных сторон. Обратите внимание не только на то, что именно рассказывал кандидат, но и на то, сколько времени он обдумывал ответы на вопросы, уверенно ли отвечал и ясно ли излагал свои мысли. Смог ли он привести конкретный пример или, не найдя, что ответить, ударился в философские рассуждения.

Также, помимо самого интервью, обратите внимание на такие стандартные критерии отбора, как уровень образования, опыт работы, психологический портрет соискателя. Это позволит более трезво оценить его кандидатуру.

После анализа и оценки примеров результаты необходимо обсудить с оцениваемым человеком. Затем, в зависимости от целей интервью, по кандидату или сотруднику принимается решение. Результаты считаются действительными в течении одного года.

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

Психолог Мичиганского университета, Норман Майер предлагает руководителям использовать три подхода при донесении результатов оценки до сотрудника7.

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора. Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

Про оценку компетенций, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Идеи вопросов для поведенческого интервью

Грамотно подобранные вопросы для интервью позволят сформировать полное мнение о сотруднике, узнав его с разных сторон. Помните, вопросы должны быть поведенческие, связанные с проверяемыми компетенциями. Вот несколько примеров того, что можно спросить у кандидата или действующего сотрудника.

В процессе интервью задавайте дополнительные вопросы: количественные , уточняющие. Например, попросите интервьюируемого привести пример ситуации, когда ему пришлось решать проблему нестандартным способом. Уточните, почему он решил пойти именно этим путём. Какие были риски? Как ему удалось их избежать?

Итак, мы выяснили, что представляет собой интервью по компетенциям, в каких случаях его целесообразно использовать и как это сделать правильно. Данный метод помогает оценить профессиональные и личные качества кандидата или сотрудника. Однако, для более полной картины эксперты рекомендуют совмещать интервью по компетенциям с другими инструментами оценки.

Не забывайте, что важно не только какие вопросы вы задаёте, но и как строите диалог. Доброжелательный тон вызывает ответное доверие и располагает человека к общению. Воздержитесь от оценочных высказываний в процессе интервью. Это поможет сделать вашу беседу максимально информативной.

Интервью по компетенциям и психологическому портрету. Hard и Soft skills за 1 час // For HR. Ирина Сидорчук. 2020. Компетенции на работе //М: HIPPO: Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. 2005. Концепция компетенций // Дэвид К. МакКлелланд. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы //  Гиппо. Бояцис Ричард. 2008. Интервью по компетенциям: что это такое и как провести // Директор по персоналу. 2021. Модель компетенций – это не сложно // HR-Portal. 2008. Интервью по компетенциям: плюсы и минусы // Donskih. Андрей Донских. 2014. Как оценивают кандидатов российские работодатели // hh. 2015.

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Схема 1. Какие виды оценки персонала используются

Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.

Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.

Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).

Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников

Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.

Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:

• Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
• Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
• Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
• Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

• Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
• Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
• Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Курс «Специалист по обучению и оценке»

Инструмент для оценки компетенций

с  точки зрения методологии очень непрост, но речь не о теории, а о кейсе из практики, поэтому в статье только тот текст, без которого логику оценки не понять, и только те иллюстрации,  без которых пользователю системы оценки компетенций не разобраться.

Если принципы разработки и применения модели компетенций вам незнакомы,  почитайте статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать про цели и задачи оценки и логику выделения трех групп компетенций.

Проведение поведенческого интервью по моделям STAR, PARLA, CARE

Для построения эффективной структуры можно использовать одну из популярных моделей: STAR, PARLA или CARE.

Модель STAR состоит из 4 этапов.

• S – Situation (ситуация),
• T – Task (задача),
• A – Action (действие),
• R – Result (результат).

Сначала нужно понять, как возникла данная ситуация (1 – Situation). При каких условиях происходили приведённые события? Какова была роль кандидата в этой ситуации? Как он действовал? Кто принимал участие помимо него? Надо вспомнить обо всех деталях, чтобы наглядно представить обстоятельства произошедшего.

Затем нужно подробнее описать задачу, которая стояла перед сотрудником (2 – Task). Кто её поставил – руководитель или сам кандидат?

После этого можно узнать подробности о предпринятых действиях (3 – Action). Здесь нам откроется, что конкретно делал человек для достижения результата. Можно спросить, с какими сложностями столкнулся соискатель и какие идеи оказались наиболее эффективными.

И в конце мы узнаём о результате (4 – Result). Как закончился проект? Какие выводы для себя сделал сотрудник? Как он сам оценивает итог, как его оценил руководитель? Что бы соискатель изменил в своих действиях в следующий раз?

Данная схема позволит увидеть весь путь кандидата – от возникновения задачи до её решения, со всеми малейшими подробностями.

Модель PARLA состоит из 5 этапов:

• P – Problem (проблема),
• A – Action (действие),
• R – Result (результат),
• L – Learned (новые знания, навыки),
• A – Applied (применение новых знаний и навыков).

Модель PARLA несколько отличается от модели STAR. По ней мы сначала узнаём, какая проблема стояла перед человеком – причины её возникновения и особенности ( 1 – Problem).

Затем нас интересуют действия, которые предпринял сотрудник для решения проблемы (2 – Action). Далее мы переходим к результату – итог ситуации (3 – Result). К чему привели совершённые действия? Каким образом повлияли на проблему?

Следующий этап выяснить, какой урок удалось извлечь сотруднику из проблемы и её решения (4 – Learned). Чему удалось научиться? Что получилось узнать? И, наконец, мы выходим на финишную прямую. Последняя часть касается дальнейшего применения полученных знаний и навыков (5 – Applied). Как вы используете этот опыт в текущей деятельности?

Модель CARE состоит из 4 этапов:

Принцип тот же, что и у моделей STAR или PARLA. Сначала вы спрашиваете о ситуации, связанной с интересующей вас компетенцией (1 – Content). Затем интересуетесь действиями, которые предпринял человек для её разрешения (2 – Action). Потом спрашиваете о его роли в этой ситуации (3 – Role). И последнее, вы узнаёте, к чему привели его действия (4 – Effect).

Матрица компетенций

Вторая половина 2018 и весь 2019 год стали настоящим бумом матрицы компетенций. Это связано с ростом команд и подразделений, необходимостью адаптироваться к изменениям быстро и без потерь. Мы не настаиваем, чтобы команды создавали матрицы компетенций по жесткому шаблону и своду правил, мы лишь даем рекомендации, которые помогают ориентироваться. В составлении матрицы компетенций командам помогает представитель HR-службы или корпоративного университета.

Приведем шаблон матрицы для оценки сотрудника.

Пример. Шаблон матрицы для оценки сотрудника

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

Как правильно использовать инструменты оценки компетенций

По утвердительным ответам на вопросы «Умеете ли вы работать со сводными таблицами?» и «Можете ли вы вести переписку на английском языке?» вы вряд ли сможете судить о наличии у соискателя соответствующих компетенций.

Зато вы точно сможете оценить уровень их развития, если соискатель обработает в MS Excel массив данных или напишет деловое письмо на английском языке.

Вы «вживую» увидите, как он решает задачи, с которыми столкнется в процессе работы — это существенно повысит точность вашей оценки.

Кстати, не забудьте, что психологические тесты к инструментам оценки компетенций не относятся — подробнее об их применении в статье 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала

Кейсы

Кейсы — это тестовые задания, моделирующие рабочие ситуации, с которыми может сталкиваться соискатель.

Зачастую в кейсах оценивается не правильность решения, а логика, используемая для его поиска, и действия, которые соискатель будет принимать для того, чтобы справиться с задачей.

И, несмотря на то, что рабочая ситуация «проигрывается» в тестовом режиме, вы можете предположить, как соискатель поведет себя в реальной рабочей ситуации.

Решение кейса может пополнить «статистику наблюдений» и потом использоваться для оценки компетенций.

Интервью по компетенциям

Основная задача интервью — найти в прошлом опыте соискателя подтверждение наличия у него необходимых для успешной работы компетенций. Когда соискатель рассказывает вам о рабочих ситуациях, о том, как он в них действовал, какие решения принимал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, то вы, пусть с его слов, но получаете представление о его поступках и поведении.

И пусть вы не видели все сами и не знаете деталей, эта информация очень важна.

Не стесняйтесь уточнять информацию, если ответы на ваши вопросы кажутся вам неполными или недостаточно информативными.

Необязательно неукоснительно следовать инструкциям по проведению интервью по компетенциям c использованием методик CARE, PARLA или STAR, главное — помнить, что целью интервью является сбор необходимой вам для оценки «статистики наблюдений».

Курс «Специалист по подбору персонала»

Проверка рекомендаций

Понятно, что о прошлом опыте соискателя вам расскажет человек, которого вы не знаете, и не исключено, что полную информацию вы не получите, но никто не мешает вам задавать уточняющие вопросы и делать те выводы, которые вы считаете нужными.

Подробнее о проверке рекомендаций и используемых для нее скриптах в статье Рекомендации, рекомендательные письма, скрипты для проверки рекомендаций

Стажировка/испытательный срок

Не нужно думать, что решение о приеме на работу избавляет вас от необходимости оценивать соискателя, ставшего сотрудников.

У вас появляется замечательная возможность наблюдать за тем, как он работает, и принять окончательное решение по окончании стажировки или испытательного срока.

Не забудьте только, что именно вы планировали оценить, испытывая нового работника, и поставьте корректную задачу тому, кому будет поручена оценка компетенций новичка после окончания стажировки/испытательного срока.

80 программ обучения HR специалистов

В 1973 г. профессор психологии Гарвардского университета Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью «Testing for Competence Rather Than Intelligence». В ней он предоставил ряд исследований, которые доказывают ограничения академических тестов для оценки знаний в предсказании эффективности человека в работе2.

После поисков и экспериментов МакКлелланд предложил способ решения этой проблемы. Он использовал критериальные выборки – сравнил самых успешных сотрудников с их наименее успешными коллегами. Это помогло ему выявить компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы.

Термин «компетенция» происходит от латинского слова competere – «соответствовать, подходить». Под ним МакКлелланд понимал личное качество или поведенческую особенность человека, наличие которой позволяет добиваться успеха в определённых видах деятельности.

МакКлелланд относит компетенции к базовым качествам, которые определяют поведение и мышление человека в рабочих ситуациях. Они могут быть 5 типов: мотивы, психофизиологические особенности (свойства), «Я-концепция», знание, навык.

МакКлелланд разделяет компетенции на глубокие и поверхностные. К поверхностным компетенциям относятся знания и навыки. Их легко развить с помощью тренингов и образовательных программ. Под глубокими компетенциями подразумеваются свойства и мотивы. Их труднее всего развить, поэтому МакКлелланд советует отбирать людей по этим характеристикам. Компетенции, в основе которых  «Я-концепция», по сложности развития находятся между глубокими и поверхностными. Они развиваются с помощью тренингов, психотерапии, работы с коучем и т. , но на это требуется время.

МакКлелланд отметил, что многие компании при подборе персонала ориентируются на диплом престижного ВУЗа, MBA – поверхностные компетенции. Они рассчитывают на наличие скрытых компетенций или же на возможное развитие с помощью грамотного руководителя.

МакКлелланд советуют поступать наоборот – нанимать людей с глубокими компетенциями – мотивами и свойствами, а знаниям и навыкам обучать. «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку», – резюмирует учёный. Мотивация, лидерство, коммуникация, влияние, принятие решений – вот, что важно на руководящих должностях.

Чтобы оценить уровень развития компетенции МакКлелланд обратился к бихериовиальному подходу в психологии: «Скорее, наилучший прогноз того, что может и будет делать человек, – его спонтанные поведение и мысли в условиях неструктурированной ситуации или то, как он вёл себя в похожих ситуациях раньше»3.

Популярность компетентностный подход получил в 1982 г. после выхода в свет монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы». Книгу написал  Ричард Бояцис, профессор организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Университете Кейс Вестерн Резерв. Говоря об успешном выполнении работы, Бояцис добавил к наличию компетенций функциональные требования самой работы и требования организационной культуры4.

Форму интервью компетентностный подход обрёл в 2000-е годы в США и распространился по всему миру5. В Европе он больше известен как бихевиоральное интервью, а в США – как интервью по компетенциям.

Также этот метод оценки называют структурированным интервью, потому что при его проведении интервьюер придерживается определённой структуры. Это помогает собрать необходимую информацию и сравнить между собой кандидатов по уровню развития ключевых компетенций.

Чтобы избежать субъективных выводов, ответы соискателя, полученные в ходе интервью, оцениваются по заранее заданным критериям. Отсюда ещё одно название метода, которое можно встретить в российской практике, – критериальное собеседование.

Интервью по компетенциям также называют поведенческим, и неспроста – этот метод основан на идее о том, что предыдущий опыт человека может предсказать его поведение. Если он поступал определённым образом в прошлом, то в схожей ситуации он, вероятнее всего, будет действовать так же.

Существует расхождение между американским и европейским пониманием компетенции. Американцы подразумевают под компетенцией основную характеристику сотрудника, которая позволяет ему придерживаться определённой линии поведения, приводящей к успеху. Европейцы же понятие «успех» заменяют соответствием стандарту6 конкретной компании.

Оценка компетенций педагогов

НМЦ “Аксиома” участвует в проведении ежегодного масштабного исследования компетенций педагогов по заказу Рособрнадзора. Вы можете пройти у нас тренировочное тестирование по аналогам единых федеральных измерительных материалов (ЕФОМ), чтобы выявить свои профессиональные дефициты и получить индивидуальные рекомендации по дальнейшему профессиональному росту.

С 2017 года под руководством Рособрнадзора разрабатывается и апробируется Модель оценки компетенций работников образовательных организаций, направленная на повышение качества образования в Российской Федерации. Данный комплекс работ проводится во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 07. 2018 № 204 по внедрению национальной системы профессионального роста педагогических работников. По заказу Рособрнадзора исполнителями данного проекта являются АНО РЦПНСП «Инициатива», ГК «Просвещение», ООО «РТК-Иксора», ООО «НМЦ Аксиома» с привлечением ведущих специалистов и общественно-профессиональных объединений педагогических работников.

Проведение исследований в области оценки и развитии компетенций учителя на разных этапах его профессиональной карьеры является одним из важнейших направлений государственной политики в сфере образования. Для диагностики разрабатываются единые федеральные оценочные материалы (ЕФОМ).

Демоверсии заданий, вебинары и видеоматериалы, новости о ходе реализации проекта в 2022 году

В соответствии с частью 3 статьи 97 Федерального закона от 29. 2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (далее – Федеральный закон № 273-ФЗ) мониторинг системы образования представляет собой систематическое стандартизированное наблюдение за состоянием образования и динамикой изменений его результатов, условиями осуществления образовательной деятельности, контингентом обучающихся, учебными и внеучебными достижениями обучающихся, профессиональными достижениями выпускников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, состоянием сети организаций, осуществляющих образовательную деятельность.

Федеральными государственными образовательными стандартами общего образования установлены требования к кадровым условиям реализации основных общеобразовательных программ.

Задачи исследования

В 2022 году проводится диагностика ИКТ-компетенций педагогов.

Результаты апробации модели оценки ИКТ-компетенций педагогов – вебинар 08. 2022

Оценка ИКТ-компетенций педагогов: анализ российского и зарубежного опыта, результаты тестирования

Мнение эксперта об апробации модели оценки ИКТ-компетенций

Педагоги Пензенской области рассказывают об участии в оценке ИКТ-компетенций

Технологическое сопровождение апробации модели оценки ИКТ-компетенций педагогов

Тренировочное тестирование в НМЦ “Аксиома”

Ежегодно участвуя в организации федерального проекта по оценке компетенций педагогов, Научно-методический центр “Аксиома” имеет большой опыт в проведении тестирования, соответствующего ЕФОМ. Подборка диагностических материалов постоянно поддерживается в актуальном состоянии. Задания аналогичны тестам, которые используются в рамках формирования новой модели аттестации педагогических работников.

Тренировочное тестирование по аналогам ЕФОМ позволит:

• Работникам региональных и муниципальных служб управления образованием – ознакомить учителей региона со структурой, содержанием ЕФОМ и требованиям к оценке компетенций учителя в соответствии с новой моделью аттестации педагогических работников.
• Учителю и руководителю – оценить собственный уровень готовности к аттестации по новой модели!
• Руководству школы – оценить уровень готовности педагогического состава образовательной организации, муниципалитета, региона.

• «Вход в профессию» – учителя, имеющие перерыв в педагогическом стаже, работники без педагогического стажа, без опыта работы;
• Молодые специалисты;
• Руководители образовательных организаций;
• Учителя, готовящиеся к аттестации в ближайшие три года на первую или высшую категории.

Вы тоже можете почувствовать себя участником федерального проекта и пройти тренировочную диагностику по аутентичным материалам в режиме реального времени!

Общие вопросы

Зачем проводят федеральную диагностику?

Как составляются оценочные материалы?

Оценка предметных и методических компетенций педагогов

Из каких этапов состоит диагностика?

По каким предметам проводится оценка?

Коммерческое предложение для организаций

Оценка профессиональных компетенций руководителей ОО

Расширенный аналитический отчет о результатах участника в соответствии с кодификатором ЕФОМ:

• Отражает уровень сформированности каждой из двух проверяемых компетенций.
• В рамках педагогической компетенции – анализ результатов позволяет выявить предметные области или темы, требующие акцента при выборе учителями курсов повышения квалификации.
• В рамках методической компетенции – позволяет определить направления для повышения педагогического мастерства в сферах: реализации требований ФГОС, проектировании планируемых образовательных результатов; дифференцировании результатов на предметные, метапредметные, личностные; отборе современных технологий обучения и оценке их результативности; реализации на практике индивидуализации и дифференциации обучения, и пр.

• Направление индивидуального аналитического отчета заказчику;
• При необходимости – консультация специалиста Центра.

На основе аналитических данных предлагается индивидуальная траектория развития профессионального мастерства на основе доступных для педагога ресурсов: краткосрочные курсы, тематические модули учебных курсов, отдельные учебные занятия, самостоятельные работы, видеозаписи вебинаров и лекций по тематике, мастер-классы, курсы повышения квалификации и курсы переподготовки по программам дополнительного профессионального образования.

Стоимость/чел. – 350 руб

«Учить – значит вселять надежду», – говорил французский писатель Луи Арагон. В трудные времена ученики.

Эксперты провели соцопрос участников образовательного процесса, чтобы понять, насколько желания.

Поговорим о самых частых ошибках, которые педагоги совершают невольно или умышленно. Итак, что учителю.

Кружки и секции дают ребенку отличную возможность самореализоваться и с пользой провести свободное время.