Профессиональная компетентность врача оценивается путем

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

KPI

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно.

Демоверсии тестов по профессиональным компетенциям педагога

Пройдите тест и получите бонус от Института развития образования. Результаты тестирования будут видны только Вам.

Планируется ввести обязательную для всех учителей новую единую систему аттестации. Один из этапов аттестации – тест на основе единых федеральных оценочных материалов (ЕФОМ). Проверьте себя: насколько вы готовы к тестированию в рамках новой процедуры аттестации.

Тренажеры разработаны на основе материалов ЕФОМ. Данные о тестировании не передаются третьим лицам и служат только для самостоятельной тренировки знаний.

Если Вы из Санкт-Петербурга и хотите повысить или подтвердить имеющуюся квалификационную категорию, собрать материалы для портфолио (индивидуальной папки) и при этом сэкономить, получив значительные скидки, мы Вам поможем!

Публикация методической разработки

Благодарность (всероссийский уровень)

Благодарность (городской уровень)

Характеристика компетенций <4> врача-рентгенолога,

<4> Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 25 августа 2014 г. N 1051 “Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по специальности 31. 09 Рентгенология (уровень подготовки кадров высшей квалификации)” (зарегистрирован в Министерстве юстиции Российской Федерации 27 октября 2014 г. , регистрационный N 34459).

Профессиональные компетенции (далее – ПК):

готовность к осуществлению комплекса мероприятий, направленных на сохранение и укрепление здоровья и включающих в себя формирование здорового образа жизни, предупреждение возникновения и (или) распространения заболеваний, их раннюю диагностику, выявление причин и условий их возникновения и развития, а также направленных на устранение вредного влияния на здоровье человека факторов среды его обитания (ПК-1);

готовность к проведению профилактических медицинских осмотров, диспансеризации и осуществлению диспансерного наблюдения за различными категориями пациентов (ПК-2);

готовность к проведению противоэпидемических мероприятий, организации защиты населения в очагах особо опасных инфекций, при ухудшении радиационной обстановки, стихийных бедствиях и иных чрезвычайных ситуациях (ПК-3);

готовность к применению социально-гигиенических методик сбора и медико-статистического анализа информации о показателях здоровья взрослых и подростков (ПК-4);

готовность к определению у пациентов патологических состояний, симптомов и синдромов заболеваний и нозологических форм, оформлению заключений выполненных рентгенологических исследований (в том числе компьютерных томографических) и магнитно-резонансно-томографических исследований) с учетом Международной статистической классификацией болезней и проблем, связанных со здоровьем (ПК-5);

готовность к применению методов лучевой диагностики и интерпретации их результатов (ПК-6);

готовность к применению основных принципов организации и управления в сфере охраны здоровья граждан в медицинских организациях и их структурных подразделениях (ПК-7);

готовность к участию в оценке качества оказания медицинской помощи (ПК-8);

готовность к организации медицинской помощи при чрезвычайных ситуациях, в том числе медицинской эвакуации (ПК-9).

Данная статья посвящена формированию компетентностной модели компании (с акцентом на корпоративные личностные (SOFT) компетенции) и описанию методики измерения текущего уровня компетенций и оценки их потенциалов.

Что такое компетенции человека и для чего они нужны компании

Существует целое множество определений того, что такое компетенции. По моему мнению, компетенция — это врожденное или приобретенное в течение жизни знание, умение или навык человека, использование которого должно привести к получению определенного профита для него (например, заработной платы). Компетенции можно разделить на личностные (SOFT) и профессиональные (HARD). И если с профессиональными компетенциями все более-менее понятно (ну если не считать так называемых Future Skills, но это отдельная тема для дискуссии!), так как они диктуются текущим уровнем развития конкретной профессиональной сферы (например, для IT специалистов — это знание конкретного языка программирования; для финансового аналитика — это продвинутый уровень пользования Excel), то по личностным компетенциям до сих пор не имеется единого видения.

Что же такое личностные компетенции? Мне нравится трактовка, что личностные компетенции — это тот набор компетенций, который в человеке заложен с рождения и который не зависит от выбора профессиональной сферы деятельности. Следовательно, набор данных компетенций должен быть идентичен для всех (не зависимо от национальности и других особенностей человечка). Однако каждая компания имеет собственный набор SOFT-компетенций! PS: предлагаемый мной список SOFT-компетенций будет приведен ниже!

Компетенции являются ядром любой HR-системы, так как они являются корпоративным языком описания и оценки сотрудников (в том числе и при подборе персонала), определения их сильных и слабых сторон, определения необходимого перечня развивающих мероприятий и многое другое. Так, например, если человек не склонен к обучаемости, то вы должны понимать, что развить его навыки не представиться никакой возможности и вам придется работать с тем, что вы имеете сейчас! Это и обосновывает необходимость создания и использования модели компетенций для компании.

Как понять, что в компании имеется реальная компетентностная модель

Каждая компания имеет собственную модель компетенций, но, как показывает практика, для подавляющего большинства компаний это просто модная тенденция, а не эффективный инструмент. Так вот, если в компании существует фиктивная модель компетенций, то с большой вероятностью по одному из нижеперечисленных пунктов вы ответите да:

— модель компетенций включает в себя более 20 личностных компетенций (в идеале, конечно, их должно быть не более 10). Это объясняется очень просто, в среднем на оценку одной компетенции уходит от 30 минут до 1 часа, так представьте входное интервью или тестирование продолжительностью более 2-х часов (а в идеале 30 минут!);

— являясь сотрудником вы не знаете какие компетенции приняты в компании (скорее всего вас даже по ним не оценивали);

— разные сотрудники дают разное определение той или иной компетенции;

— сотрудники не понимают шкалу измерения компетенций (не могут отличить оценку 4 по компетенции от 5, а еще страшнее 9 от 10). Запомните, компетенции можно мерить хоть по 100-балльной шкале, но только каков смысл, если ты не способен отличить одну оценку от другой!

Я думаю, что этот перечень можно продолжать достаточно долго. Я включил в него основные места, на которые я обращал внимание при общении с другими специалистами по данной тематике.

Личностные компетенции человека и их описание

Модель личностных компетенций Лавренюк Кирилл

Краткие определения формирующих компетенций:

1) Умение улавливать суть — способность корректно интерпретировать прочитанную / услышанную информацию;

2) Умение считать (арифметичность) — способность производить элементарные арифметические действия;

3) Запоминаемость — способность сохранять полученную информацию / алгоритмы / процессы в памяти;

4) Системность мышления — способность к целостному восприятию предметов и явлений с учетом их связи между собой;

5) Креативность мышления — способность к быстрому и легкому поиску новых стратегий решения имеющейся задачи;

6) Критичность мышления — способность формировать обоснованную систему суждений, основанную на фактических данных;

7) Эмпатия — способность осознанно сопереживать эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения переживания;

8) Логичность изложения — способность логично и лаконично выстраивать текстовую составляющую коммуникации;

9) Презентационные навыки — способность четко, лаконично и интересно представлять имеющуюся информацию / результат;

10) Проактивность — способность начинать и заканчивать выполнение заданий / вносить предложения по задачам без контроля извне;

11) Амбициозность — способность брать на себя ответственность за решение более сложных задач;

12) Исполнительность — способность доводить до финальной точки в срок делегированную задачу без контроля из вне;

13) Умение мотивировать — способность воодушевлять других людей и мотивировать их на выполнение задач;

14) Умение делегировать — способность делегировать задания другим людям, ориентируясь на их знания, умения и навыки;

15) Умение контролировать — способность осуществлять эффективный контроль (время, ресурсы и требования к качеству) над выполнение поставленной задачи;

16) Стрессоустойчивость — способность справляться с имеющимися задачами в условиях повышенного напряжения;

17) Адаптивность — способность приспосабливаться к постоянным изменениям и поддерживать соответствующий уровень эффективности труда;

18) Рефлексия — способность на основании самоанализа корректировать собственную модель поведения.

Если у вас имеются какие-то вопросы по данной тематике, то вы можете мне написать и я на них отвечу!

Потенциал развития личностных компетенции человека

Любую компетенцию возможно оценить по двум параметрам: текущий уровень компетенции (насколько развита та или иная компетенция у человека сейчас) и потенциальный уровень компетенции (тот максимум, до которого можно развить ту или иную компетенцию у человека). Однако один из основных вопросов, на который до сих пор никто не может ответить — это существует или нет потенциал личностных компетенций (т. можно ли прыгнуть выше головы). Мое личное мнение, что для личностных компетенций понятие потенциала необходимо заменить немного на другое понятие, а именно на автоматизацию. Что это означает? Я не могу быть точно уверен в том, что системность мышления или любую другую личностную компетенцию можно развить в человеке (личный опыт это скорее опровергает), скорее ему можно дать алгоритмы решения той или иной задачи, изучив и используя которые человек может иллюзорно повысить оценку компетенции, но если он столкнется с задачей, которая не поддается данному алгоритму, то человек снова откатится к своему уровню. Существует много кейсов, когда сверх успешные аналитики, погрузившись в другую профессиональную среду, уже не демонстрировали столь высокого уровня владения компетенциями (это связано с тем, что в данной сфере отработанные ранее алгоритмы уже не работали!).

Измерители личностных компетенций человека

Я ранее говорит про шкалу измерения компетенций! В данной тематике, к сожалению, тоже слишком много подводных камней. С одной стороны, какую шкалу выбрать (от 0 до 5, от 0 до 100, от 0 до 1000 и т. ), с другой стороны, как оценить. Хотел бы заметить, что подавляющее большинство компаний до сих пор оценивают компетенции экспертно, т. , например, HR решает какую оценку компетенции поставить респонденту при собеседовании. При этом возникает проблема субъективизма, которая искажается в том, что если сам HR обладает низким значением по конкретной компетенции, то какую оценку ожидать. Да и вообще, дай полностью подробную вводную информацию 10 HRам и дай им одного и того же человека и будут вам разные оценки, потому что каждый человек пропускает оценку через призму своего собственного восприятия. А если так, то разве имеет смысл создавать 10-балльную шкалу оценивания? Мое лично мнение, достаточно трех оценок: 0 — компетенция не соответствует требованиям компании; 0,5 — что-то в этом парне есть; 1 — компетенция полностью соответствует требованиям компании. И если вы принимаете решение взять человека на работу, у которого есть оценки 0,5, то будьте готовы, что вам придется автоматизировать эти компетенции, инвестируя в его развитие! Главное, чтобы человек имел 1 по обучаемости, иначе все ваши инвестиции будут впустую!

В статье представлены результаты эмпирического исследования коммуникативной компетентности студентов лечебного факультета на разных курсах обучения. Исследование показало, что у студентов доминирует ориентация на качественное выполнение профессиональных задач, а меньшую значимость они придают профессионально важным качествам коммуникативной, эмоционально-волевой и ценностно-мотивационной сферам врачебной деятельности.

Ключевые слова: врач, обучение в вузе, коммуникативная компетентность, комплаентность, студенты медицинского вуза, ассоциативный эксперимент

Таким образом, подготовка компетентных специалистов медицинского вуза является сложной и многоуровневой работой. Коммуникативная компетентность, представляющая собой основу в деятельности специалиста помогающей профессии, должна выделяться в отдельную цель при процессе обучения. Ведь в своей ежедневной практике врачи вовлекаются в глубокое взаимодействие с пациентами. Формирование коммуникативной компетентности может создать условия для продуктивного сотрудничества врача и больного, поэтому стоит уделить внимание созданию психологического сопровождения для студентов с целью развития коммуникативной компетентности. Для этого необходимо исследовать компоненты коммуникативной компетентности, что и явилось целью данного исследования.

Выборку представили 68 студентов, обучающихся на лечебном факультете ТГМУ г. Владивостока, из них 34 студентка 1 курса, в возрасте от 18–23 лет, и 34 студента 4 курса, в возрасте от 19–24 лет. Использовались следующие методики: авторская анкета, ориентированная на исследование профессионально-важных качеств Е. Климова, ассоциативный эксперимент, методика Т. Лири «Диагностика межличностных отношений» и методика «Диагностика коммуникативного контроля» М. Шнайдер. Статистическая обработка результатов осуществлялась с помощью статистического пакета программ Statistica 7.

Анкетирование показало, что, отвечая на вопросы о необходимости развивать те или иные профессионально-важные качества, студенты 1 и 4 курсов имеют схожие результаты. Для двух групп наиболее приоритетны профессионально важные качества познавательной и организационно-методической сферы, меньшее значение имеют — ПВК коммуникативной и эмоционально-волевой сферы. Развитию профессионально-важных качеств ценностно-мотивационной сферы студенты придают самое меньшее значение. Из этого следует, что для студентов наиболее важно точно оценивать свои слабые и сильные стороны, возможности и потребности в профессиональном развитии, постоянно планировать свою деятельность, быстро принимать решения и нести ответственность за него, в короткие сроки донести информацию, касающуюся заболевания и лечения пациента. Несколько меньшую значимость студенты придают умению учитывать личностные особенности больного, умению установить эмоциональный контакт с пациентом, выявлять факторы, препятствующие установлению продуктивного контакта с пациентом. Такие профессионально важные качества, как понимание и уважение к культурным различиям, терпимость по отношению к образу жизни и вредным привычкам пациента, а также отношение к медицинской деятельности, как к смыслу своей жизни также наименее значимы для студентов 1 и 4 курсов при оценке профессионально важных качеств врача.

По результатам методики Т. Лири «Диагностика межличностных отношений» в идеальном представлении квалифицированного врача студенты 1 курса видят сотрудничающим и альтруистичным. То есть для них врач — это специалист, который коммуникабелен, эмоционально вовлечен в процессе межличностного взаимодействия, склонный к сотрудничеству, кооперации, способный идти на компромиссы при решении проблем и в конфликтных ситуациях. Для него характерна гибкость, отзывчивость, самоотверженность, бескорыстность, стремление помогать. Также свойственен широкий круг интересов, потребность в признании окружающими и желание соответствовать принятым нормам (Таблице 1).

Результаты статистической обработки идеального представления оквалифицированном враче по методике Т. Лири

Тип

Сравниваемые этапы обучения

Значения суммы критерия Манна-Уитни, U

Значения верхних критических точек, Z

Уровень отвержения Н0, (односторонний критерий)

Сотрудничающий

1/4

2,90

0,0018

Альтруистический

1/4

111,5

2,42

0,0076

Студенты 4 курса приемлют для квалифицированного врача авторитарный тип межличностного взаимодействия (медиана=9). В их представлении, врач — это специалист, уверенный в себе, требовательный, упорный, настойчивый в своих решениях и действиях. Для него характерна легкость и быстрота принятий решений, высокая активность и высокая мотивация достижений. Также для него свойственно контролировать ситуацию и ориентироваться в основном на собственное мнение. Такой образ врача, вероятно, сложился из практического опыта студентов и под влиянием системы образования, которая постулирует авторитарный образ врача, поскольку студентов обучают практикующие врачи, передавая свой опыт.

Результаты методики «Диагностика коммуникативного контроля» М. Шнайдер, представленные в Таблице 2, показали, что в большей степени для студентов 1 курса характерен средний уровень коммуникативного контроля. Можно предположить, что эти студенты достаточно легко идут на контакт, в общении проявляют прямоту и честность, умеют в достаточной мере быть раскрепощенными и сдержанными. Вероятно, это связано с тем, что в зависимости от ситуации они могут правильно и своевременно перестраивать свой стиль общения и поведения. У 4 курса преобладает низкий уровень коммуникативного контроля, что может говорить о непроизвольности эмоциональных реакций в общении, связанной с высокой импульсивностью. В общении эти студенты раскованы и открыты, но им тяжело менять своей стиль общения и поведение в зависимости от определенных ситуаций.

Уровень коммуникативной компетентности среди студентов 1 и 4 курсов по методике М. Шнайдер

Уровень коммуникативной компетентности

1 курс (количество человек)

4 курс (количество человек)

Высокий уровень

Средний уровень

Низкий уровень

Таким образом, можно говорить о том, что у студентов 1 курса потребность в общении выше, чем у студентов 4 курса. Преобладающий низкий уровень коммуникативного контроля у последних, вероятно, связан с тем, что этим студентам чаще в своей практике приходилось взаимодействовать в больницах с различными пациентами, и они уже имеют какой-то отрицательный прошлый опыт.

Результаты ассоциативного эксперимента иллюстрируют также определенные различия в структурно-содержательных характеристиках коммуникативной компетентности студентов медицинского ВУЗа на разных курсах обучения (Таблица 3).

Стимул

Наиболее частые ассоциации

1 курс

4 курс

Ситуация лечения

Прием таблеток, больница, уколы, лекарства, процедуры

Больница, операционный процесс, лекарства, медикаментозное лечение, выздоровление

Врач

Халат, ответственность, коммуникабельность, лечение и добродушие

Халат, ум, помощник, хирург, специалист

Пациент

Больной, болезнь, лечить, помощь, человек. Больной, болезнь, боль, нуждающийся в помощи, помощь. Соблюдение рекомендаций врача

Необходимо, диета, выздоровление, ответственность, медикаментозное лечение

Прием лекарств, рецепт, диета, режим, выполнение физических нагрузок

У 1 курса более общие, неконкретные ассоциации, что может быть связано с недостаточным опытом и практики. У 4 курса представление о ситуации лечения более конкретное, их ассоциации в большей мере связаны именно с функциональными обязанностями врача. Вероятно, различия в ассоциативных рядах обусловлены преобладанием профессиональных навыков у студентов 4 курса, которые сводятся к операционным действиям, приводящего к тому, что некоторые личностные стороны врача начинают занимать менее приоритетное положение. Для студентов 1 курса присущ гуманистический образ врача, характерны субъективизация пациента, учет его личностных особенностей. У 4 же курса ассоциации связаны с функциональными обязанностями врачебной деятельности. Учет личностных особенностей врача менее значим. Пациент рассматривается, как объект, без индивидуальных особенностей, который должен придерживаться определенных рекомендаций врача.

Таким образом, исследование коммуникативной компетентности студентов медицинского ВУЗа на разных курсах обучения позволило сделать следующие выводы:

Можно сказать, что для студентов 1 и 4 курсов в процессе профессионального обучения доминирует ориентация на качественное выполнение профессиональных задач, то есть на подготовку специалистов от медицины. Специалист для них — это человек, обладающий полной теоретической базой, и умеющий её грамотно применять.
Коммуникативная компетентность и эмоционально-волевые качества врача не являются приоритетными профессионально важными качествами для студентов, обучающихся в высшей школе. Поскольку в современном образовании большее внимание уделяется к подготовке будущих врачей в научно-теоретических и научно-методических работах, поэтому студентам не хватает необходимого арсенала коммуникативных знаний.
Для студентов 1 курса характерны гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, самоотверженность и стремление к деятельности, которая полезна для людей.Данные психологические характеристики проявляются и в отношении к будущему пациенту и в представлении о квалифицированном враче. Пациент ими рассматривается с позиции субъекта. Квалифицированный врач для студентов 1 курса это специалист, который коммуникабелен, эмоционально вовлечен в процесс межличностного взаимодействия, склонный к сотрудничеству, кооперации и компромиссам.
Образ врача у студентов 4 курса тесно связан с его профессиональной деятельностью и функциональными обязанностями. Для них врач — это специалист, уверенный в себе, требовательный, упорный, настойчивый в своих решениях и действиях, который полагается на собственное мнение, легко и быстро принимает решения. Пациент рассматривается ими как объект, который должен придерживаться определенных правил.
Полученные выводы говорят о важности формирования у студентов лечебного факультета адекватного представления о необходимых высококвалифицированному специалисту коммуникативных качествах личности. Само формирование коммуникативной компетентности должно вырасти в отдельную цель при процессе обучения, поскольку обучение в ВУЗе является благоприятным периодом для формирования необходимых профессионально важных качеств будущих специалистов. А они, в свою очередь, являются залогом личностного и профессионального развития, поэтому следует уделить внимание созданию психологического сопровождения для студентов медицинского ВУЗа с целью развития коммуникативной компетентности.

Асриян О. Б., Кадыров Р. В., Черненко В. В. Новый взгляд на психологическую оценку готовности к обучению в вузе // Вопросы школьной и университетской медицины и здоровья. — 2013. — № 4. — С.27–32
Асриян О. Б., Ларина В. М., Капустина Т. В. Коммуникативная компетентность студентов медицинского вуза // Тихоокеанский медицинский журнал: материалы XIII Тихоокеанского медицинского конгресса с международным участием, 14–15 сентября 2016 г. — 2016. — № S3. — С. 5.
Кадыров Р. В., Асриян О. Б., Ковальчук С. В. Опросник «Уровень комплаентности»: монография // Р. В. Кадыров, О. Б. Асриян, С. А. Ковальчук. — Владивосток: Мор. гос. ун-т, 2014. — 74 с.
Ледванова Т. Ю., Лим В. Г., Свистунов А. А., Витренко А. А., Коломейчук А. В. Коммуникативная компетентность врача как часть компетентностностной модели подготовки специалиста // Менеджмент качества и инноваций в образовании: региональный аспект. Коллективная монография в 2 томах. Т. 2. — М: Изд-во РГТЭУ, 2010. — 376 с.
Микиртичан Г. Л., Каурова Т. В., Очкур О. К. Комплаентность как медико-социальная и этическая проблема педиатрии. // Вопросы современной педиатрии. — 2012. — 11(6). — С. 5–10.
Мироненко Т. А., Капустина Т. В. Профессиональная идентичность у врачей // Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь». — 2016. — № 1 — С. 46–55.
Шуматов В. Б., Крукович Е. В., Осин А..Я., Садова Н. Г. Формирование умений и навыков в системе профессиональной компетенции студентов в медицинском ВУЗе // Тихоокеанский медицинский журнал. — 2010. — № 4. — С. 82–86.

Основные термины (генерируются автоматически): коммуникативная компетентность, студент, медицинский ВУЗ, курс, коммуникативный контроль, пациент, ассоциативный эксперимент, врач, врачебная деятельность, квалифицированный врач.