Профессиональные и управленческие компетенции это

Управленческие компетенции

• Виды профессиональных компетенций
• Управленческие компетенции руководителей
• Базовые и специальные управленческие компетенции
• Методы повышения компетенций
• Профессиональные компетенции в разных сферах
• Профессиональные компетенции юриста
• Профессиональные компетенции инженера
• Профессиональные компетенции шеф-повара

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

• Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
• Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
• Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
• Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
• Навыки развития новых продуктов и услуг.
• Знание делопроизводства и администрирования.
• Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
• Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
• Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

• Традиционные методы обучения;
• Методы активного обучения;
• Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

• лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
• семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
• обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

• тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
• компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
• групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
• бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
• ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

• временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
• составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
• равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
• вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
• коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
• знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Корпоративные компетенции

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

• лидерство;
• навыки командной работы;
• лояльность к компании;
• ориентация на клиента;
• ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

Вывод

Управленческие компетенции – это спектр знаний и навыков, которыми сегодня должен владеть не только руководитель, но и специалист среднего звена, у кого в подчинении есть как минимум один человек. Организационные компетенции персонала всегда находятся в зоне внимания руководителей HR-органов компании. По этой причине компетенция организатора – это ключевая характеристика работника вне зависимости от занимаемой должности, определяющая его способность действовать эффективно. Но именно на руководящих позициях эти знания и навыки нужны в первую очередь, поскольку от понимания и грамотного применения принципов управления зависит жизнеспособность бизнеса в целом.

#
Нюансы бизнеса

Основные тезисы прямого эфира с директором департамента управленческих программ Русской Школы Управления Константином Тютюновым и преподавателем программы MBA, бизнес-тренером Дмитрием Михайловым.

Полноценно проверить уровень компетенций менеджера на простом собеседовании практически невозможно. Вероятность найти подходящего человека с помощью классического (автобиографического) интервью, конечно, выше, чем рекрутинг по знаку зодиака, но все равно крайне низка.

Попытки расширить возможности интервью вылились в ассесмент — многоступенчатой процедуре проверки, во время которой специалисты оценивают поведение кандидатов в ситуациях, максимально приближенных к реальности. Эта процедура значительно повышает шансы подбора «правильного» кандидата, но и она не дает стопроцентной гарантии успеха. Испытательный срок, который назначают кандидату, остается последним инструментом проверки после ассесмента.

Ценности менеджера

Традиционно считается, что все, связанное с ценностными, «вшитыми» установками человека, меняется очень тяжело. Крупные западные компании давно начали нанимать студентов с перспективой роста. Их рекрутеры знают, что у мужчин система ценностей формируется в среднем до 25 лет, у женщин — до 23. Поэтому лучше брать людей без рабочих установок, «вшивая» им свою, «правильную» установку.

У руководителя старше тридцати лет, скорее всего, будут убеждения, свое видение, что и как делать (или не делать), в каком темпе и т. И если они не соответствуют системе ценностей компании, лучше этого человека вообще не нанимать, чтобы не было постоянного конфликта.

Однако все, что связано не с ценностями, а навыками, впитывается за небольшой период 3—5 месяцев.

Компетенции руководителя

При оценке лучше разделить компетенции на личностные и профессиональные, особенно если вы выступаете в качестве интервьюера. Нужно проверить четыре категории качеств:

• Профессиональные, жесткие навыки.
• Развитие личности, мягкие навыки.
• Все, что связано с безопасностью (речь не о критических вопросах вроде откатов на прошлой работе, а, например, о неготовности человека к командировкам или работе в кросс-культурной среде).
• Мотивацию кандидата, готов ли он заниматься именно этой работой.

Необходимый набор управленческих компетенций регулярно изменяется: например, топ-10 навыков последние 5 лет сохраняется, но позиции в нем варьируются. Так, в 2020 году считалось, что самая важная компетенция для руководителя — это комплексное решение проблем. На втором месте было критическое мышление, на третьем — креативность. А в 2021 году критическое мышление поднялось на первую ступень.

Критическое мышление. Под этим понимают способность руководителя не принимать на веру все, что приходит извне, подвергать информацию проверке и анализу. Это помогает оценить ситуацию, принять правильное решение.

Решение проблем. Есть мнение, что мы живем уже не в VUCA, а в BANI-мире — это аббревиатура из четырех слов: хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый. По сути, это то же, что и VUCA, но еще более пугающее — понять его невозможно. Но решения принимать надо, все это коррелирует со способностью гибкого планирования и быстрого обучения. То есть, решение, которое принимает руководитель, должно быть правильным прямо сейчас — завтра оно может быть совершенно другим.

Креативность. Это третья важная компетенция — все, что связано с творческим мышлением, тем, что не может быть автоматизировано.

Умение брать ответственность на себя. В бизнесе нужно уметь принимать непопулярные решения. Потому что менеджер ответственен не за одного конкретного сотрудника, а за весь коллектив. Многие считают, что руководитель — это тот, кто распекает подчиненных и требует кофе. И не учитывают требования к управленцу: необходимые навыки также зависят от уровня руководства. В среднем менеджерском составе человек может уметь ставить задачи и спрашивать с подчиненных. Поняв стратегию, он сможет управлять компанией на своем уровне отдела. На топ-уровне руководитель задает направление движения, берет на себя ответственность за правильные решения. Но если он не знает, куда идти, а затем обвиняет в неудачах свою команду, это становится большой проблемой. Поэтому умение брать на себя ответственность очень важная компетенция, причем сложно развиваемая.

Также в набор важных компетенций управленца входят умение управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект. Чтобы развиваться, нужно определить набор нужных навыков, оценить их актуальность и составить так называемые круги компетенций. Например, для преподавателя это может быть все, что связано с педагогикой взрослых, медициной и психологией — значит, ключевая компетенция находится на их пересечении.

Запомнить

• Оценить уровень менеджера при помощи простого интервью крайне сложно. Уменьшить вероятность ошибки можно при помощи технологий ассесмента.
• Помните о ценностях менеджера: у людей старше 30 лет обычно уже есть свои установки, которые крайне сложно изменить.
• Позиции в топе важных управленческих компетенций меняются практически ежегодно. Но набор необходимых навыков, без привязки к позиции в топе, остается в той или иной мере постоянным: критическое мышление, способность решать проблемы, креативность, умение брать на себя ответственность, управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.

Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.

Мировой опыт

Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.

В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.

Трудный путь

Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.

«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Подход к разработке профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.

Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:

• Формирование моделей профкомпетенций.
• Создание профилей должностей.

Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т. до той степени детализации, которую выберет компания.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.

При профилировании важно помнить следующее:

• Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»
• Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.
• Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.
• Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»

Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».

Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».

В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.

Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.

Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.

Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.

Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.

Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.

При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.

Оценка по компетенциям

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. ) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.

Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.

С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.

Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала

Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»

Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».

Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.

Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».

Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.

Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.

Константин Тютюнов, директор департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, — об актуальных навыках менеджера среднего звена.

Исторически сложилось так, что наука управления уделяет большое внимание задачам и вызовам на уровне всей компании. Но есть многочисленная категория менеджеров, работа которых важна для успеха организации, но не касается напрямую ее глобальных целей и задач. Это менеджеры среднего звена: начальники отделов, служб, директора департаментов. У них есть сотрудники — их работу нужно организовать, процессы, которые должны работать как часы, проекты, адаптирующие первое и второе к изменениям в компании и внешней среде. И все это происходит в условиях ограниченных полномочий такого менеджера, дефиците ресурсов и узких рамках стандартов компании. Какими же компетенциями должен обладать такой руководитель?

Ключевые компетенции менеджера

Стоит сразу отделить «профильные» компетенции от «общеуправленческих». Например, если вы возглавляете отдел маркетинга, то должны неплохо разбираться и обладать определенным уровнем навыков именно в этой области. Соответственно, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, руководитель ИТ-службы имеют свои профильные требования к компетенциям. Их мы не будем рассматривать детально.

Что касается «общеуправленческих» компетенций, то напомним классический набор функций, который можно назвать «золотым стандартом» для руководителя любого уровня:

• Планирование.
• Организация.
• Мотивация.
• Контроль.
• Координация.

Без должного уровня развития компетенции в этих областях руководитель просто не будет соответствовать своей должности.

Организационные компетенции менеджера

За рамками «золотого стандарта» хочется обратить внимание на компетенции, связанные с организацией работы подразделения (их можно отнести к «организации» из предыдущего набора).

Сегодня от менеджера требуется не просто организовать, но и внедрить полноценный процессный подход. Процесс должен быть понятным и прозрачным, иметь KPI, быструю реакцию на отклонения и высокий уровень автоматизации. Такой уровень организации не получится обеспечить, «подобрав толковый людей». Как в футбольной команде для побед не достаточно просто купить звезд — нужно наладить их игру. И это особая компетенция.

Персонал

Но и люди в подразделении важны. Руководитель компании может позволить себе обобщать и видеть сотрудников целыми категориями, а руководитель подразделения должен знать каждого подчиненного, растить его, обеспечивать условия для максимальной производительности. Ему приходится ежедневно ставить задачи, отслеживать исполнение и давать обратную связь.

Координация работы и коммуникации

Заботы руководителя среднего звена не ограничены рамками его подразделения. Необходимо четко знать точки взаимодействия со смежными командами, понимать, что нужно на входе и что подразделение выдает на выходе. Это требует развитого системного мышления, когда любое решение видится и на уровне подразделения и одновременно на уровне нескольких подразделений вместе.

Все это должно подкрепляться хорошими коммуникативными компетенциями — ведь придется договариваться с очень разными группами по интересам. Например, бухгалтерия решила улучшить дисциплину оформления закрывающих документов с контрагентами. Этот вопрос затрагивает отделы продаж, закупок, АХО и другие подразделения. Можно с уверенностью сказать, что реакция на «закручивание гаек» будет не самая позитивная. А если вынести обсуждение на суд топ-менеджмента, то решение может быть принято совсем не то, которое хотелось бы главному бухгалтеру.

Управление процессами

Как бы хорошо ни была отлажена работа подразделения, рано или поздно (чаще рано) придется вносить изменения и улучшать процессы. Генерация сильных идей развития, вовлечение подчиненных в эту деятельность, внедрение лучших идей в работу — особая область компетенций руководителя.

VUCA-мир един для всех, стабильные времена остались в далеком прошлом. И эти постоянные изменения и неопределенность создают не только сложности, но и порождают отличные возможности. Новые технологии обещают прорыв в производительности, но только если вы активно их изучаете, экспериментируете и перестраиваете процессы подразделения под наиболее эффективное их использование. И такая высокая адаптивность как самого руководителя, так и его компетенции в управлении изменениями гарантируют стабильный успех в современном мире управления.

«Знающий людей благоразумен. Знающий себя просвещен. Побеждающий людей силен. Побеждающий самого себя могуществен. Кто действует с упорством, обладает волей. Кто не теряет свою природу – долговечен. Кто умер, но не забыт – бессмертен» (Лао-Цзы).

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании. Какими же качествами должен обладать успешный управленец, чтобы не оказаться в числе «тех, кого после круиза уволил Генри Форд»?

Рассмотрим ТОП-5 компетенций современного «босса», грамотного руководителя и организатора.

Лидерство

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности.

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Стратегическое мышление

Эта компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

Технологические и технические компетенции

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того, чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего пути.