Константин Тютюнов, директор департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, — об актуальных навыках менеджера среднего звена.
Исторически сложилось так, что наука управления уделяет большое внимание задачам и вызовам на уровне всей компании. Но есть многочисленная категория менеджеров, работа которых важна для успеха организации, но не касается напрямую ее глобальных целей и задач. Это менеджеры среднего звена: начальники отделов, служб, директора департаментов. У них есть сотрудники — их работу нужно организовать, процессы, которые должны работать как часы, проекты, адаптирующие первое и второе к изменениям в компании и внешней среде. И все это происходит в условиях ограниченных полномочий такого менеджера, дефиците ресурсов и узких рамках стандартов компании. Какими же компетенциями должен обладать такой руководитель?
Ключевые компетенции менеджера
Стоит сразу отделить «профильные» компетенции от «общеуправленческих». Например, если вы возглавляете отдел маркетинга, то должны неплохо разбираться и обладать определенным уровнем навыков именно в этой области. Соответственно, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, руководитель ИТ-службы имеют свои профильные требования к компетенциям. Их мы не будем рассматривать детально.
Что касается «общеуправленческих» компетенций, то напомним классический набор функций, который можно назвать «золотым стандартом» для руководителя любого уровня:
- Планирование.
- Организация.
- Мотивация.
- Контроль.
- Координация.
Без должного уровня развития компетенции в этих областях руководитель просто не будет соответствовать своей должности.
Организационные компетенции менеджера
За рамками «золотого стандарта» хочется обратить внимание на компетенции, связанные с организацией работы подразделения (их можно отнести к «организации» из предыдущего набора).
Сегодня от менеджера требуется не просто организовать, но и внедрить полноценный процессный подход. Процесс должен быть понятным и прозрачным, иметь KPI, быструю реакцию на отклонения и высокий уровень автоматизации. Такой уровень организации не получится обеспечить, «подобрав толковый людей». Как в футбольной команде для побед не достаточно просто купить звезд — нужно наладить их игру. И это особая компетенция.
Персонал
Но и люди в подразделении важны. Руководитель компании может позволить себе обобщать и видеть сотрудников целыми категориями, а руководитель подразделения должен знать каждого подчиненного, растить его, обеспечивать условия для максимальной производительности. Ему приходится ежедневно ставить задачи, отслеживать исполнение и давать обратную связь.
Координация работы и коммуникации
Заботы руководителя среднего звена не ограничены рамками его подразделения. Необходимо четко знать точки взаимодействия со смежными командами, понимать, что нужно на входе и что подразделение выдает на выходе. Это требует развитого системного мышления, когда любое решение видится и на уровне подразделения и одновременно на уровне нескольких подразделений вместе.
Все это должно подкрепляться хорошими коммуникативными компетенциями — ведь придется договариваться с очень разными группами по интересам. Например, бухгалтерия решила улучшить дисциплину оформления закрывающих документов с контрагентами. Этот вопрос затрагивает отделы продаж, закупок, АХО и другие подразделения. Можно с уверенностью сказать, что реакция на «закручивание гаек» будет не самая позитивная. А если вынести обсуждение на суд топ-менеджмента, то решение может быть принято совсем не то, которое хотелось бы главному бухгалтеру.
Управление процессами
Как бы хорошо ни была отлажена работа подразделения, рано или поздно (чаще рано) придется вносить изменения и улучшать процессы. Генерация сильных идей развития, вовлечение подчиненных в эту деятельность, внедрение лучших идей в работу — особая область компетенций руководителя.
VUCA-мир един для всех, стабильные времена остались в далеком прошлом. И эти постоянные изменения и неопределенность создают не только сложности, но и порождают отличные возможности. Новые технологии обещают прорыв в производительности, но только если вы активно их изучаете, экспериментируете и перестраиваете процессы подразделения под наиболее эффективное их использование. И такая высокая адаптивность как самого руководителя, так и его компетенции в управлении изменениями гарантируют стабильный успех в современном мире управления.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
Основные тезисы прямого эфира с директором департамента управленческих программ Русской Школы Управления Константином Тютюновым и преподавателем программы MBA, бизнес-тренером Дмитрием Михайловым.
Полноценно проверить уровень компетенций менеджера на простом собеседовании практически невозможно. Вероятность найти подходящего человека с помощью классического (автобиографического) интервью, конечно, выше, чем рекрутинг по знаку зодиака, но все равно крайне низка.
Попытки расширить возможности интервью вылились в ассесмент — многоступенчатой процедуре проверки, во время которой специалисты оценивают поведение кандидатов в ситуациях, максимально приближенных к реальности. Эта процедура значительно повышает шансы подбора «правильного» кандидата, но и она не дает стопроцентной гарантии успеха. Испытательный срок, который назначают кандидату, остается последним инструментом проверки после ассесмента.
Ценности менеджера
Традиционно считается, что все, связанное с ценностными, «вшитыми» установками человека, меняется очень тяжело. Крупные западные компании давно начали нанимать студентов с перспективой роста. Их рекрутеры знают, что у мужчин система ценностей формируется в среднем до 25 лет, у женщин — до 23. Поэтому лучше брать людей без рабочих установок, «вшивая» им свою, «правильную» установку.
У руководителя старше тридцати лет, скорее всего, будут убеждения, свое видение, что и как делать (или не делать), в каком темпе и т. И если они не соответствуют системе ценностей компании, лучше этого человека вообще не нанимать, чтобы не было постоянного конфликта.
Однако все, что связано не с ценностями, а навыками, впитывается за небольшой период 3—5 месяцев.
Компетенции руководителя
При оценке лучше разделить компетенции на личностные и профессиональные, особенно если вы выступаете в качестве интервьюера. Нужно проверить четыре категории качеств:
- Профессиональные, жесткие навыки.
- Развитие личности, мягкие навыки.
- Все, что связано с безопасностью (речь не о критических вопросах вроде откатов на прошлой работе, а, например, о неготовности человека к командировкам или работе в кросс-культурной среде).
- Мотивацию кандидата, готов ли он заниматься именно этой работой.
Необходимый набор управленческих компетенций регулярно изменяется: например, топ-10 навыков последние 5 лет сохраняется, но позиции в нем варьируются. Так, в 2020 году считалось, что самая важная компетенция для руководителя — это комплексное решение проблем. На втором месте было критическое мышление, на третьем — креативность. А в 2021 году критическое мышление поднялось на первую ступень.
Критическое мышление. Под этим понимают способность руководителя не принимать на веру все, что приходит извне, подвергать информацию проверке и анализу. Это помогает оценить ситуацию, принять правильное решение.
Решение проблем. Есть мнение, что мы живем уже не в VUCA, а в BANI-мире — это аббревиатура из четырех слов: хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый. По сути, это то же, что и VUCA, но еще более пугающее — понять его невозможно. Но решения принимать надо, все это коррелирует со способностью гибкого планирования и быстрого обучения. То есть, решение, которое принимает руководитель, должно быть правильным прямо сейчас — завтра оно может быть совершенно другим.
Креативность. Это третья важная компетенция — все, что связано с творческим мышлением, тем, что не может быть автоматизировано.
Умение брать ответственность на себя. В бизнесе нужно уметь принимать непопулярные решения. Потому что менеджер ответственен не за одного конкретного сотрудника, а за весь коллектив. Многие считают, что руководитель — это тот, кто распекает подчиненных и требует кофе. И не учитывают требования к управленцу: необходимые навыки также зависят от уровня руководства. В среднем менеджерском составе человек может уметь ставить задачи и спрашивать с подчиненных. Поняв стратегию, он сможет управлять компанией на своем уровне отдела. На топ-уровне руководитель задает направление движения, берет на себя ответственность за правильные решения. Но если он не знает, куда идти, а затем обвиняет в неудачах свою команду, это становится большой проблемой. Поэтому умение брать на себя ответственность очень важная компетенция, причем сложно развиваемая.
Также в набор важных компетенций управленца входят умение управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект. Чтобы развиваться, нужно определить набор нужных навыков, оценить их актуальность и составить так называемые круги компетенций. Например, для преподавателя это может быть все, что связано с педагогикой взрослых, медициной и психологией — значит, ключевая компетенция находится на их пересечении.
Запомнить
- Оценить уровень менеджера при помощи простого интервью крайне сложно. Уменьшить вероятность ошибки можно при помощи технологий ассесмента.
- Помните о ценностях менеджера: у людей старше 30 лет обычно уже есть свои установки, которые крайне сложно изменить.
- Позиции в топе важных управленческих компетенций меняются практически ежегодно. Но набор необходимых навыков, без привязки к позиции в топе, остается в той или иной мере постоянным: критическое мышление, способность решать проблемы, креативность, умение брать на себя ответственность, управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект.
При подборе руководителей высшего звена нужно учитывать интересы нескольких заинтересованных сторон. В формировании требований к компетенциям кандидатов на позицию генерального директора «со стороны» участвуют:
Акционеры. Их предпочтения будут различаться в зависимости от того, принимают или не принимают они сами участие в управлении, какие полномочия предоставляются генеральному директору, есть ли у собственников время для регулярного общения с кандидатом. Для акционеров часто важны, кроме очевидных пунктов в резюме, совпадение мировоззрения, порядочность, потенциал развития и другие характеристики. Если собственников у бизнеса несколько, у каждого будет свой набор требований.
Заместители генерального директора и топ-менеджмент компании. Им предстоит работать под управлением этого человека. Например, для директора по персоналу важными критериями оценки будет совпадение взглядов и подходов в управлении людьми, ценности нового генерального директора и способность говорить на одном с ним языке.
Выход нового руководителя для топ-менеджеров — еще и угроза. Возможно, не всем удастся с ним сработаться.
Специалисты по подбору. Им нужно соотнести требования заказчика с возможностями рынка труда — наличием подходящих кандидатов.
Разные требования к профилю компетенций будущего руководителя от всех заинтересованных сторон на 100% удовлетворить не получится. Нужно стремиться к разумному компромиссу, согласовать обязательные и желаемые компетенции. Для этого ответьте на вопросы:
- Какие компетенции и личные качества кандидата на позицию топ-менеджера обязательны?
- Кого мы точно не возьмем, даже если по значительному списку компетенций он нас устраивает (стоп-факторы)?
- Какие компетенции нужны сразу, а какие могут быть в «зоне развития»?
Такая же ситуация складывается при подборе любого другого руководителя, заместителя директора, руководителя филиала или функционального директора, только состав заинтересованных сторон каждый раз меняется.
Описание и оценка компетенций топ-менеджера
Обычно в крупных компаниях модели компетенций уже описаны и специалистам по подбору проще искать кандидатов. Если в вашей компании такой модели нет, то ее нужно составить для вакантной позиции. На этом этапе часто возникают сложности с формулировками.
Как описать компетенции
Например, для подбора директора по маркетингу важна компетенция «деловое общение», руководитель должен быть коммуникабельным. Что именно будет оцениваться: навыки публичных выступлений и проведения презентаций, умение составлять пресс-релизы и грамотно писать письма, способность противостоять давлению и манипуляциям в сложных переговорах? Все это можно отнести к навыкам делового общения, но это разные навыки. И так же часто мы наполняем разными смыслами персональные характеристики (активность, инициативность, честность, этичность).
Четко сформулируйте, что именно важно для данной вакантной позиции. Возможно, описание компетенций будет состоять из нескольких пунктов.
Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому руководители высшего звена должны уметь успешно вести и развивать бизнес в ситуации неопределенности. В 2018 году компания ЭКОПСИ обобщила исследования 8 наиболее авторитетных организаций о наиболее востребованных управленческих компетенциях в ближайшем будущем. В топе списка оказались:
Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми.
Мышление и решение проблем.
Обучаемость и открытость новому.
С точки зрения крупнейших консалтинговых и исследовательских компаний, именно эти навыки необходимы руководителю сейчас и в ближайшем будущем. Многие ли корпоративные модели компетенций их включают?
Как оценить ценности руководителя, его системность, способность мыслить стратегически, потенциал к развитию, честность? Какие инструменты можно использовать, чтобы получить достоверные данные? Единого способа не существует, но можно применить несколько подходов к оценке.
Анализ резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям и требованиям. Частая ошибка: первичный отбор отсеивает перспективных кандидатов, которые не подходят по формальным признакам (пол, возраст, предыдущий опыт). Это случается особенно часто, если требования не разделены на обязательные и желательные. Например, специалисты по подбору могут даже не рассматривать тех, кто не работал в интересующей их отрасли, хотя имеет опыт в смежных отраслях.
Внимание, будьте осторожны, отказывая соискателям! Ст. 3 ТК РФ (Запрещение дискриминации в сфере труда): «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника».
Собеседования и интервью. Проводят несколько с разными заинтересованными сторонами (независимыми или корпоративными специалистами по подбору, руководителями компании, акционерами), поскольку требования к кандидату у них будут различаться. Чаще всего при отборе руководителей встречаются виды интервью:
- Биографическое (для уточнения информации об опыте работы, семейном положении, персональных особенностях).
- Поведенческое (дает информацию об особенностях поведения кандидата в различных ситуациях, отношениях с бывшим руководством, коллегами и подчиненными).
- Кейс-интервью (с кандидатом обсуждают конкретные кейсы, оценивают его способность анализировать ситуацию, подходы в принятии решений).
- Групповое интервью (проводится одновременно с несколькими кандидатами, оценивают их способность взаимодействовать в ситуации конкуренции, выстраивать коммуникации).
- Стрессовое интервью (проводится в специально создаваемых дискомфортных условиях, оценивают способность кандидата управлять ситуацией и выстраивать общение в состоянии стресса).
- Панельное интервью (проводят одновременно с несколькими руководителями компании, иногда в ходе интервью моделируют ситуации управления группой для решения определенной задачи. Оценивают организационные и коммуникативные навыки кандидата).
Задания для оценки знаний и навыков. Распространенным методом оценки кандидатов на высшие должности являются кейсы (описание бизнес-ситуации, для которой оцениваемый предлагает решения). Ответы оценивают не количественно, а качественно: насколько полно была проанализирована представленная в кейсе информация, какими дополнительными источниками информации воспользовался кандидат, что именно было учтено при предложении решений, вариативность решений.
Тот, кто оценивает решение кейса, сам должен быть экспертом и обладать эрудицией и компетенциями по оценке системного и стратегического мышления кандидата.
Однозначные и объективные результаты по управленческим кейсам невозможны, потому что слишком сильно влияние персональных особенностей оценивающего.
Тесты. Используют, чтобы получить максимально объективный и достоверный результат оценки в цифрах или баллах. Однако любая интерпретация результатов теста зависит от уровня квалификации тестирующего и качества самого теста (например, насколько корректно он переведен с другого языка, или на какой выборке тестируемых сформированы оценочные шкалы).
Важно! Инструменты для оценки кандидатов на руководящие позиции не дают стопроцентного результата. Правильность выбора может подтвердить только испытательный срок.
Испытательный срок
Вопросу организации испытательного срока для высших руководителей не всегда уделяют достаточно внимания. В этом случае управленцы, которых нашли с большим трудом, могут не удержаться в компании.
Какой должна быть продолжительность испытательного срока
По трудовому законодательству, для генерального директора и его заместителей, руководителя филиала, главного бухгалтера она не может превышать шесть месяцев. Для других топ-менеджеров испытательный срок не должен превышать трех месяцев. Достаточно ли этого времени, чтобы принять решение о соответствии кандидата?
Во многих отраслях жизненный цикл продукта может быть более продолжительным. Сложно достоверно судить об управлении компанией или функциональным направлением, если пройдена лишь часть пути. Полноценная адаптация директора (генерального и функционального) обычно занимает не менее года.
Несколько рекомендаций по повышению эффективности прохождения испытательного срока
Обсудите с руководителем-новичком задание на ближайший период, а со всеми заинтересованными сторонами — критерии принятия решения о прохождении испытательного срока. Согласуйте еще до его начала:
- На что будут обращать внимание лица, принимающие решение?
- Какие требования приоритетны или менее значимы?
- Кто будет принимать решение, и есть ли у кого-то на это исключительное право?
Для каждого вновь принятого руководителя, даже для нового генерального директора, будет полезен куратор. Определите, кто сопровождает новичка на протяжении испытательного срока, к кому и по каким вопросам он может обращаться за помощью.
Продумайте мероприятия для социально-психологической адаптации новых руководителей: организуйте знакомство с коллегами и коллективом, партнерами и клиентами, офисом и производственными площадками. Сочетайте формальные и неформальные мероприятия для успешного «вливания» руководителя в коллектив.
В первые месяцы нужно активное участие вышестоящего руководства или даже акционеров в адаптации нового топ-менеджера. Будут полезны обстоятельные рассказы о компании, правилах и принципах управления, корпоративных нормах (даже если все это описано в корпоративных документах). Частоту и продолжительность встреч и обсуждений, максимальную при вступлении в должность, со временем можно снижать.
Курсы управления персоналом в Русской Школе Управления. Научим подбирать топ-менеджеров, работать с брендом работодателя и расскажем, как создать эффективную HR-систему в связке с бизнес-задачами. Узнать подробнее.
В статье автор рассматривает вопросы профессиограммы менеджера, проводит анализ психолого-педагогической литературы, формулирует понятийный аппарат интересующей проблемы, выделяет компетенции будущего менеджера.
Ключевые слова: менеджер, профессиограмма менеджера, управление.
В последнее время российские специалисты все глубже осознают важность международной деятельности в сфере образования и все чаще подчеркивают необходимость интеграции России в европейскую систему высшего образования. Основные позиции международных отношений закреплены в положениях Болонской декларации, которую Россия подписала в 2003году в Берлине.
Государственные образовательные стандарты высшего профессионального образования и работы многих ученых (В. Засыпкин, В. Никольский, В. Сластенин, Н. Федотова и др. ) постулируют, что идет процесс смены международных образовательных стандартов, обязательным требованием кадровой инфраструктуры становится массовое владение разговорным и деловым иностранным языком. Международное общение значимо и для тех сфер, где специалисты решают профессиональные вопросы в сфере межнационального бизнеса. Анализ ситуации общественного развития России свидетельствует о наличии потребности общества в системе формирования современной культуры делового общения в менеджменте, динамично развивающейся сфере, требующей утверждения цивилизованных форм деловой коммуникации, соответствующих международным стандартам. Именно в менеджменте, с учётом всех требований современности, раньше всего складываются самые эффективные модели делового общения, та самая деловая культура, без которой невозможна успешная профессиональная деятельность.
Исходя из вышеизложенного, необходимо составить профессиограмму менеджера, связанное с трансформацией его функций, обусловленной состоянием национальной экономики.
Термин «профессиограмма» происходит от лат. professio — специальность, занятие и греч. gramma — запись.
Ученые выделяют несколько методологических принципов разработки профессиограмм:
а) системность — в профессиограмме должны отражаться специфика и значимость конкретной должности в структуре фирмы, а также возможный профессиональный маршрут работника;
б) целостность — оценка и анализ профессионально важных качеств деятельности должны быть проведены в психофизиологическом, психическом, информационном и ментальном аспектах личности;
в) практичность — результаты тестовых исследований должны подаваться в терминах, применяемых в практическом направлении прикладной психофизиологии, а инструментальные методы должны быть максимально апробированы для использования в сфере бизнеса;
г) научность и современность — методология исследований должна быть разработана с учетом новейших научных концепций, методов и знаний;
Наличие профессиограммы позволяет определить степень соответствия личных и деловых качеств, способностей человека требованиям к профессии. При полном их соответствии самооценка человека превращается в мотиватор, повышающий интерес к делу. Несоответствие же их создает значительные трудности в освоении профессии и в работе из-за снижения мотивации.
Исследование профессиологического, нормативного, психологического, содержательного, личностного, технологического, информационного аспектов профессиограммы показало, что профессиограмма имеет многофункциональное назначение в сфере профессионального образования. С помощью профессиограммы возможен анализ всех сторон профессиональной деятельности специалиста. Профессиограмма является идеальной моделью личности и деятельности будущего специалиста; выступает базисом формирования содержания профессионального образования, служит ориентиром в выборе методов, форм, средств обучения, обеспечивающих формирование качеств личности и профессиональной деятельности специалиста, может быть использована в качестве инструмента контроля качества подготовки выпускника.
На основе исследования сущности и структуры профессиограмм (Батышев С. , Беляева А. , Зеер Э. , Е. Климов, Сотникова С. и др. ), учитывая особенности труда специалиста в области управления образованием, в исследовании разработана профессиограмма менеджера.
Менеджеру необходимы внятная речь, хорошая память, высокая эмоционально-волевая устойчивость, развитые коммуникативные и организаторские способности, готовность к разумному риску. Он должен быть смелым, решительным, обязательным, самокритичным, толерантным, компетентным, иметь чувство юмора и эмпатию.
Менеджеру необходима хорошая подготовка в области экономики, права, социальной психологии, психологии труда, управления. Он должен знать трудовое законодательство, закономерности ценообразования, налогообложения, маркетинга, технику ведения коммерческих переговоров, организацию производства. Менеджер должен ориентироваться в вопросах занятости, социальной защиты граждан, безопасности труда, конфликтологии, профессионального подбора, владеть навыками общения с людьми. Желательны знания иностранного языка и умения работать на ПК.
Романова выделяет доминирующие виды деятельности менеджера:
– работа с другими людьми в организациях для достижения организационных целей и экономического успеха;
– служение целям организации, подчинение вышестоящим инстанциям;
– изучение спроса и предложения на рынке;
– планирование деятельности организации;
– коммуникация (установление и развитие взаимодействия между персоналом, другими учреждениями и организациями);
– поиск и использование необходимых средств и ресурсов для наилучшего достижения основных целей организации;
– разработка бизнес-плана и контроль над его реализацией;
– руководство (доведение инструкций и полномочий), организация и оценка работы подчиненных;
– контроль за исполнением данного задания;
– участие в процессе приема, подбора и помощь в профессионально-квалификационном росте работников;
– проведение переговоров, бесед с клиентами;
– проведение презентаций.
Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности (профессионально важные качества):
– высокоразвитые организаторские способности (способность руководить);
– коммуникативные способности (умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения);
– способность управлять собой;
– высокая способность влиять на окружающих;
– способность руководить;
– способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
– способность решать проблемные ситуации в короткие сроки;
– хорошо развитые аналитические способности;
– высокий уровень понятийного мышления.
Личностные качества, интересы и склонности:
– умение прогнозировать, предвидеть ситуацию;
– уверенность в себе, в принимаемых решениях;
– четкие личные цели (знает, чего хочет от своей работы);
– умение подчиняться требованиям, нормам организации;
Рабочие программы по направлению подготовки 38. «Государственное и муниципальное управление» выделяют компетенцию, которой будущий специалист должен овладеть при изучении иностранного языка в вузе, предусмотренных ООП: владеет способностью к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия (ОК 5).
Таким образом, мы видим, что проблема профессиональной профессиограммы менеджера интересует ученых с различных точек зрения, проблемы определения и составления профессиограммы интересуют как методистов, так и ученых-педагогов, психологов, социологов. Подобный интерес связан, как нам кажется, прежде всего, с тем, что профессиограмма позволяет с новой, современной точки зрения подойти к пониманию и определению профессии менеджера, уточнить ее роль в современном мире.
Акмеологический словарь/Под общей ред. Деркача. — М. : Изд-во РАГС, 2004. — 161 с.
Романова Е. 99 популярных профессий. Психологический анализ и профессиограммы. / Е. Романова. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2003. — 464 с.
Толковый словарь иноязычных слов / Крысин Л. М,: ЭКСМО, 2008. — 944 с.
Чекин А. Управление персоналом в России: современные исследования, проблемы и решения// материалы Всероссийской научно-практической конференции. — Ульяновск: УлГТУ, 2011. — 170 с.
Основные термины (генерируются автоматически): способность, иностранный язык, менеджер, психолого-педагогическая литература, будущий специалист, деловое общение, профессиональная деятельность, профессиональная деятельность специалиста, профессиональное образование, система требований.
Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями
Вариантов управленческих решений всего четыре:
- обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
- развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
- мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
- уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.
Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills
Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:
- критическое мышление;
- решительность;
- аналитические способности;
- лидерство;
- коммуникабельность;
- креативность;
- умение работать в команде;
- многозадачность;
- пунктуальность и т. п.
К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности. Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:
- Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
- Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
- Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
- Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
- Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
- Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
- Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
- Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM
Как провести оценку компетенций: план действийЧтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности. Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии. Есть два подхода к разработке компетенций:
Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.
К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика. После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция. Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %. В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений. Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения. Вот как это работает:
Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.
Оценка 360 в Mirapolis HCM
Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.
Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM
Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв. На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.
В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам. Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.