Профессиональные компетенции бизнес аналитики

Тема мотивации сотрудников – одна из центральных в любой организации. Но, как и за что премировать работников, определиться сложно. В компании ФТО решили, что нужно сформировать матрицу компетенций, присвоить каждой определенное количество баллов, и уже на основании такой независимой оценки распределять премиальные. Подробнее о системе рассказала руководитель аналитиков 1С проектного отдела компании ФТО Анна Бирюкова.

Меня зовут Анна Бирюкова, я работаю руководителем аналитиков 1С в проектном отделе компании ФТО.

В сферу 1С я попала 15 лет назад, после окончания математического факультета Омского университета – начинала с разработчика на 7. 7, затем была аналитиком на 7.

10 лет назад пришла в компанию ФТО и начала работать как аналитик с восьмеркой. Доросла до руководителя проектов. Сейчас руковожу аналитиками в проектном отделе компании ФТО.

Сегодня я хочу поделиться с вами нашим опытом разработки и использования системы оценки компетенции аналитика 1С. Это будет не доклад с позиции – смотрите, какую мы классную систему придумали, используйте ее. Скорее, это будет просто история про то, что мы хотели сделать, и что в итоге у нас получилось, а что – нет. Думаю, кому-то будет полезно и интересно.

О компании

Пару слов о компании ФТО, чтобы у вас сложилось понимание о нашей деятельности.

• Мы располагаемся в 3 филиалах, плюс у нас есть удаленные сотрудники.
• Мы занимаемся крупными внедрениями, в основном ERP-систем – на базе 1С и BI.
• Аналитиков 1С в нашей компании порядка 100 человек. Это три отдела – проекты, поддержка и группа развития. Из них в проектах внедрения работает порядка 30 человек.
• Аналитики работают в командах вместе с разработчиками, они не занимаются разработкой, не занимаются программированием, могут читать несложный код, понимают архитектуру 1С, пользуются консолями запросов и т.д.
• Периодически мы работаем с вузами, запускаем стажерские программы, берем на работу выпускников.

Сегодня поговорим про финансовую мотивацию аналитиков 1С, а именно про матрицу компетенций, которую мы в 2020 году разработали и начали использовать.

Прежняя система мотивации

Прежде чем я расскажу о новой системе, покажу, что у нас было раньше.

До 2020 года и частично еще в 2020 году у нас была система грейдов из 8 уровней, и наши аналитики росли по этой системе только вертикально.

У меня на слайде не получилось разместить все 8 уровней вертикально, но тем не менее, понятно, что развитие шло последовательно, перепрыгнуть уровень было невозможно.

На каждом уровне были свои требования, с каждым грейдом они росли, но в целом мы учитывали следующие компетенции:

• Проектный опыт – на каждом грейде у нас были свои требования к количеству пройденных проектов. Например:

  условием перехода на второй грейд являлся успешный опыт в любом проекте по полному циклу (любой проект означает проект любого размера, любой длительности с любыми бизнес-процессами);
  для перехода на третий грейд необходимо было пройти проект среднего уровня и выше (у нас были разработаны свои критерии, что такое средний и что такое крупный проект);
  а чтобы перейти на четвертый грейд, нужно было пройти два проекта и т.д.

• условием перехода на второй грейд являлся успешный опыт в любом проекте по полному циклу (любой проект означает проект любого размера, любой длительности с любыми бизнес-процессами);
• для перехода на третий грейд необходимо было пройти проект среднего уровня и выше (у нас были разработаны свои критерии, что такое средний и что такое крупный проект);
• а чтобы перейти на четвертый грейд, нужно было пройти два проекта и т.д.
• Знание предметной области или бизнес-процессов – у нас были перечислены бизнес-процессы, и для перехода на каждый уровень необходимо было набрать определенное количество внедренных процессов. Например:

  аналитик среднего уровня должен знать один любой бизнес-процесс;
  аналитик следующего уровня должен знать как минимум два бизнес-процесса и т.д.

• аналитик среднего уровня должен знать один любой бизнес-процесс;
• аналитик следующего уровня должен знать как минимум два бизнес-процесса и т.д.
• Знание функциональности и архитектуры систем 1С.
• Технические навыки – качество написания ТЗ для разработчика, умение оценить трудозатраты с попаданием в оценку и т.д.
• Взаимодействие по всем фронтам – как с заказчиком, так и внутри проектной команды, с другими аналитиками, с разработчиком, со смежными отделами (обычно это отдел поддержки, куда мы проект передаем после внедрения).

Несмотря на то, что этой системой мы пользовались достаточно долго, у нее, как и у любой системы, были свои недостатки:

• Как я уже говорила, развитие аналитика происходило по вертикали, и для некоторых аналитиков эта система была тупиковой, тормозила финансовое продвижение в компании. Если вернуться к картинке с грейдами, можно увидеть, что наши грейды заканчивались архитектором или руководителем проекта. Дальнейший рост аналитика предполагал должность руководителя проекта. Но не каждый аналитик мечтал и в принципе мог брать на себя управляющую функцию – есть аналитики, которые хотят оставаться аналитиками, но расти профессионально, по горизонтали.
• Для перехода с грейда на грейд нужно было получить опыт работы в проекте по полному циклу – от интервью до активной поддержки после запуска. Но у нас бывают ситуации, что аналитика привлекают только на часть проекта, на какой-то из этапов проекта. Это тоже был минус в этой системе.
• Отсюда вытекает третий недостаток – аналитики не могли полноценно влиять на результат по этой системе, потому что они не выбирают, на какой проект идти, какие процессы внедрять, какую систему и т.д. Даже была такая ситуация, когда девушка аналитик за три с лишним года работы в нашей компании ни разу не участвовала в проекте полного цикла. Она была «кризисным аналитиком», которую мы отправляли закрывать сложные задачи, но в целом я не могу назвать ее непрофессиональной.
• И, наконец, в системе присутствовала некоторая абстрактность и субъективность. В ней использовались такие понятия как «детальное ТЗ», «скорость оставляет желать лучшего», «успешно работает на проекте». Не очень было понятно, как это все оценивать, поэтому приходилось оценивать и учитывать профессиональный путь каждого аналитика, учитывать условия, в которых он работал, ставить индивидуальные цели и немного отходить от формальных требований этой системы.

Перед нами в 2020 году встала задача усовершенствовать систему так, чтобы по ней рост и развитие аналитика напрямую влияли на его заработок. Плюс надо было учесть ошибки и минусы старой системы.

Принципы новой системы мотивации

Мы решили, что новая система должна быть:

• Прозрачной – каждый сотрудник должен четко понимать, что ему нужно сделать, чтобы увеличить свой доход.
• Она должна быть безопасной – сотрудники не должны бояться новой системы, с ее внедрением они не должны потерять действующий доход. Система – это не какой-то экзамен или аттестация, добавляющая стресса в работу.
• Система должна быть справедливой.
• И она должна быть достижимой, чтобы каждый мог развивать интересные и перспективные для него компетенции.
• Новая система должна стимулировать на развитие.
• Помимо этого, система должна соответствовать ценностям компании. Мы не хотели кардинально менять нашу старую систему, давно устоявшуюся за многие годы. Плюс у нас в компании всегда была строго окладная система оплаты, и это нужно было сохранить.
• Зарплата в системе должна соответствовать рынку.
• Еще одна задача – система должна быть единой для всех отделов компании. Напомню, их у нас три.

В итоге в 2020 году у нас был собран экспертный совет из руководителей отделов, и мы приступили к решению этой задачи.

Какие компетенции и навыки решили оценивать

Мы поняли, что новая система грейдов должна быть древовидной.

Дерево развития начинающего неопытного или малоопытного аналитика в самом начале должно быть как небольшой кустик с веточками и листиками.

И на каждом этапе развития этот куст обрастает новыми ветвями, ветви утолщаются, увеличиваются, нарастают листьями.

В итоге мы видим развитие этого аналитика, его дерево со множеством ветвей, но это по-прежнему аналитик.

Мы выделили четыре главных направления, по которым в принципе и раньше оценивали аналитиков по компетенциям.

И расписали для этих направлений те компетенции, которые, как нам показалось, важны для аналитика. У нас получилось вот такое дерево, здесь в качестве направлений можно выделить:

• знания по предметной области – по бизнес-процессам;
• знания по конфигурациям 1С;
• технические навыки – сюда относится качество написания документации, концептуальный и функциональный дизайны, техзадания, тестовый сценарий, инструкции, попадание в оценку по срокам и прочее;
• и еще софт-скилы – то, что очень важно для аналитиков: взаимодействие с клиентом, внутри команды, со смежными отделами, навыки устной и письменной речи, самостоятельность, ответственность и т.д.

В итоге у нас получилось 37 навыков.

Для удобства работы с новой системой грейдов мы переложили ее в более понятный и удобный вариант – Excel, но сохранили древовидный вид, с группировками. На картинке вы можете видеть это дерево – здесь раскрыта одна из веток, «Навык работы с конфигурацией».

Каждый из навыков может быть засчитан аналитику на любом этапе его работы в компании, вне зависимости от его стажа работы у нас. По совокупности набранных навыков складывается итоговый грейд.

Поскольку очевидно, что не все навыки равнозначны, мы решили за разные навыки давать разное количество баллов.

У разработчиков нашей компании подобная система уже некоторое время действовала, и мы позаимствовали балльность этой системы у них:

• например, за работу с ERP мы назначили 8 баллов – это максимальное количество баллов, потому что на данный момент эта система самая перспективная и распространенная;
• за «Управление торговлей» мы поставили 2 балла;
• за ЗУП – 4 балла и т.д.

Так мы оценили знания по каждой из конфигураций и другие компетенции.

Здесь у вас может возникнуть вопрос, а как же быть с теми блоками, которые встречаются в нескольких конфигурациях. Например, тот аналитик, который внедрил «Управление торговлей», может спокойно внедрить блок продаж или закупок в ERP или «Комплексной автоматизации». В своей системе мы это тоже предусмотрели.

Самая большая сложность была и остается до сих пор – это старые системы на неуправляемых формах. Конечно, проектов мы на таких системах уже не делаем, не внедряем, но совсем не учитывать такой опыт аналитиков мы не могли. Это было бы несправедливо. Поэтому из этих систем на неуправляемых формах мы оставили УПП.

При этом мы решили, что по каждой из компетенций аналитик может заработать и промежуточные баллы, а не только максимум, который здесь вы видите. В зависимости от уровня знаний, блоков, с которыми он работал.

Например, по ERP максимальное количество баллов – 8. Эти баллы складываются из нескольких блоков:

То есть мы расписали эти 8 баллов по подбаллам.

Или, например, по системе ЗУП максимально возможное количество баллов – 4. Они складываются из нескольких подбаллов:

• 0,5 балла можно получить за базовое умение оформлять кадровые документы;
• 0,8 балла – за умение работать с видами учета рабочего времени, графиками и табелями;
• 0,5 баллов – за умение работать с зарплатой по простой схеме (оклады, налоги, выплаты);
• 1 балл дается за работу по сложной схеме со сдельной оплатой труда, с премиями в процентах, с больничными листами, отпусками и т.д.

Таким образом аналитик всегда может получить баллы по тем блокам, с которыми работал, а не только максимальное их количество.

Здесь я привела реальный скриншот из таблицы одного из наших аналитиков, на котором видно, где аналитик уже силен, а где точки его ближайшего роста.

Эти баллы мы проставляем вместе с аналитиком на встрече «один на один», обсуждаем, на какие проекты он в ближайшее время идет, на каких проектах он сейчас работает.

С навыками в принципе мы определились. Осталось сформулировать точные критерии оценки по каждому из этих навыков, чтобы был принцип прозрачности, и на вопрос сотрудника, что я должен сделать, чтобы получить этот навык или подтвердить его, у нас был четкий однозначный ответ.

Критерии для оценки навыков и компетенций

Мы решили, что для подтверждения навыков в предметной области нужно иметь:

• либо успешный опыт участия в проекте;
• либо опыт работы в поддержке от полугода.

Для подтверждения знаний по определенной конфигурации 1С сотруднику необходимо иметь:

• либо успешный опыт участия в проекте;
• либо опыт работы в поддержке, но уже от 1 года – мы решили, что шести месяцев для полноценного изучения конфигурации мало;
• и добавили еще третий вариант – подготовка и сдача сертификата «Специалист-консультант по конфигурации». Этот пункт мы добавили для тех аналитиков, кто хочет развиваться, повышать свой профессиональный уровень вне зависимости от проекта, на который мы его поставили.

Следующий момент – подтверждение технических навыков. С ними дело оказалось немного сложнее, чем с предметной областью и конфигурацией, потому что для технических навыков нет и не может быть единого подхода.

Например, среди технических навыков у нас есть «Попадание в оценку» и «Соблюдение сроков по задачам проекта». Хочу немного подробнее рассказать, как мы оцениваем эти показатели.

Мы ведем проекты в отдельной корпоративной системе Redmine. Эта система позволяет вести проект позадачно, здесь аналитики у нас разносят фактические часы, и здесь можно указывать:

• плановые показатели – такие как оценка трудозатрат по тестированию, на написание тех. задания, на дизайн и т.д. (это видно на нижнем скриншоте);
• а справа на скриншоте можно видеть задачу, в которой указаны показатели по плану и фактические показатели по датам – это дата начала и окончания разработки, плановое и фактические начало/окончание теста и т.д.

Таким образом, система позволяет собирать план-факт. Особенно это легко делается на этапе билда и позволяет оценить каждую компетенцию.

Как бы нам ни хотелось сделать полностью объективную систему, без субъективных оценок обойтись не получилось.

Например, в тех же технических компетенциях есть качество написания документации. У нас в каждом среднем или крупном проекте участвует функциональный координатор (или архитектор проекта), который производит обязательное рецензирование написанной документации – дизайнов, ТЗ, скриптов и т. И, прежде чем отправлять их клиенту либо отправлять в разработку, функциональный координатор их вычитывает. В данной компетенции мы решили, что будет три уровня:

• 0 баллов;
• 0,5 балла;
• 1 балл.

Как же проверить качество написания тех. задания? Для этого мы периодически проводим у наших разработчиков опрос в виде анкеты по каждому из аналитиков. В анкете есть раздел «Качество написания ТЗ», который как раз позволяет оценить качество написания техзадания аналитиком. Вопросы я привела на картинке.

По каждому вопросу можно дать оценку от 0 до 5. При этом ответ 0 означает, что разработчик затрудняется ответить на какой-то вопрос, что в принципе, как мне кажется, увеличивает объективизм этой, казалось бы, субъективной оценки.

Хочу отметить, что в нашей компании подобная система действует и для разработчиков, и как аналитики оценивают разработчиков, так и наоборот. Поэтому в принципе весь проектный отдел привык к таким периодическим оценкам, понимает, для чего это нужно, и нормально к этому относится.

При средней оценке больше 4 баллов по этой анкете по этому разделу аналитик получает дополнительные баллы в свою таблицу компетенций.

Таким образом мы сформировали критерии оценки для субъективных и труднопроверяемых навыков.

Остаются еще софт-скиллы, их ещё называют «мягкими компетенциями». Они отвечают за успешное участие в рабочем процессе, за высокую производительность аналитиков. Здесь критериями оценки стали как раз обратная связь от всего окружения аналитика:

• взаимодействие с клиентом – это обратная связь от заказчика, от экспертов заказчика, пользователей:
• эффективное взаимодействие в команде – это обратная связь от руководителя проекта, архитектора, разработчиков, других аналитиков.

Получилась такая разносторонняя проверка навыков из разных источников. Это, как мне кажется, тоже позволяет более объективно оценить каждую из компетенций.

Хочу сказать, что эти два направления – софт-скиллы и технические навыки – это по большей части переменные оценки, и после каждого проекта они могут измениться как в меньшую сторону, так и в большую. И, когда мы проводим с аналитиком встречи по карьерным целям, мы это обсуждаем, переоцениваем.

Мы поговорили про обратную связь от разработчиков, но такая же анкета у нас есть для заказчиков. Мы отправляем им аналогичную анкету с вопросами, которые вы видите на рисунке.

Обычно эта анкета отправляется к концу проекта – в ней оценивается каждый из аналитиков отдельно, опять же, по пятибалльной системе.

Когда я рассказывала про технические навыки, я уже показывала анкету для разработчиков и ее раздел «Качество написания ТЗ». Но в этой анкете есть и второй раздел – это «Взаимодействие с аналитиком».

По второму разделу мы можем оценить компетенцию «Эффективное взаимодействие в команде». Здесь тоже хочется сказать, что анкеты анкетами, цифры цифрами, но в любом случае обратную связь хорошо получать и голосом, устно поговорив с людьми. Поэтому никто не отменяет устное общение с тем же самым PM, с разработчиками, с аналитиками и получение обратной связи по каждому из аналитиков.

В итоге у нас получилась стоимость каждого грейда равная 10 баллам.

Здесь на скриншоте указана реальная таблица одного из наших аналитиков, видно, что он набрал 48,1 балла. Зона ближайшего развития, если все будет хорошо – набрать еще 7,5 балла. Повторюсь, на встречах с аналитиками мы обсуждаем эти оценки.

Идея матрицы в том, чтобы каждый сотрудник мог развивать те области, которые он считает интересными и перспективными. Выглядит достаточно привлекательно, согласитесь. Но как же обстоят дела на самом деле?

Плюсы и минусы новой системы

Эту систему мы начали использовать совсем недавно, более того, я еще даже не со всеми аналитиками успела по этой системе встретиться, до конца года планирую провести оставшиеся встречи, поэтому какие-то глобальные итоги подводить еще рано. Но хочу поделиться с вами своими мыслями о плюсах и минусах этой системы.

Сначала о плюсах.

• Как я уже говорила, новая система в отличие от старой позволяет аналитику расти не только по вертикали, но и по горизонтали.
• Она достаточно хорошо работает примерно до 7-8 грейда, когда аналитик достаточно быстро может набирать новые навыки и увеличивать свою заработную плату.
• В целом аналитики нормально восприняли эту систему.
• Привязка к грейдам дает возможность менять ставки в разрезе разных городов, отделов, проводить индексацию.
• Она позволяет аналитикам набирать баллы, развиваться без привязки к проекту.
• Она гораздо гибче и прозрачней, учитывает больше компетенции аналитиков, чем предыдущая система.
• И не требует сдачи внутренних экзаменов и аттестаций, что, во-первых, является большим стрессом для людей, а во-вторых, знания очень легко проверяются при решении реальных задач проекта.

Но есть и минусы.

• Для новых аналитиков система работает не очень хорошо. Мы ведь еще плохо знаем человека, и тут либо мы верим ему на слово, когда он нам говорит о своих знаниях и компетенциях, либо недодаем какие-то баллы, потому что проверить нет возможности.
• По сути, проверка навыков для нового сотрудника происходит уже постфактум на первом проекте, и иногда трех месяцев испытательного срока недостаточно, чтобы понять, насколько профессионален новый аналитик.
• Аналитики не очень охотно идут на проекты, неперспективные с точки зрения системы – там, где они уже набрали свои баллы, и в принципе считают, что уже достигли своего потолка, например, по знанию ERP.
• Мы совсем не исключили субъективизм, но на самом деле непонятно, надо ли это делать и как это делать.
• Кроме того, система не позволяет дать какую-то временную премию руководителю за вклад аналитика в результат проекта – за какие-то сверхусилия, которые он совершил.
• И, как мне кажется, в этой системе нужно пересмотреть вес некоторых показателей – например, тех, которые отвечают за командное взаимодействие, потому что, как показывает опыт, много ошибок совершается нами как командой в целом.

Планы

Недочетов, в принципе, хватает, но мы не останавливаемся.

Мы планируем дальше развивать эту систему.

• В планах у меня, как я уже говорила, встретиться с оставшимися аналитиками. На встречах я собираю от них обратную связь по улучшению этой системы.
• После того, как мы соберем эти замечания и обсудим их с управляющим составом, попробуем их либо внедрить, либо от них откажемся и объясним людям причину, почему мы их не реализовали.
• Как я уже говорила, сейчас мы внедрили эту в проектном отделе, и в следующем году планируем попробовать внедрить ее в двух других отделах, где работают аналитики.
• Следующий момент – надо подумать, как, по возможности, увеличить объективизм некоторых оценок.
• Возможно, следует пересмотреть или подумать о пересмотре баллов по некоторым компетенциям.
• И последнее – надо подумать, как сделать так, чтобы система была ориентирована больше на качество работы аналитика. На то, насколько он тщательно прорабатывает процессы, насколько качественно делает свои задачи, насколько поддержке комфортно работать с задачами аналитика после того, как он им передал проект.

Вопросы

Предусмотрено ли по вашей новой системе мотивации движение вниз? Например, раньше сотрудник попадал в оценку, а теперь перестал попадать. Что будет с его заработной платой?

О движении вниз я говорила, что по итогам каждого проекта баллы у нас могут пересматриваться. Но есть компетенции, которые ты получил практически на всю свою профессиональную жизнь – если у тебя амнезия не случится, конечно. Например, знание бизнес-процессов или знание системы. А технические навыки часто пересматриваются, и, в принципе, может такое случиться, что количество баллов может уменьшится.

Мы старались сделать нашу систему безопасной, поэтому если баллы уменьшаются, это не влияет на заработную плату человека. В этом случае аналитик понимает, что раньше ему, чтобы перейти на следующий грейд, нужно было набрать +5 баллов, а если у него сейчас стало -3, то теперь где-то нужно 8 баллов набрать.

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе “Бизнес-аналитик. Роль в команде, компетенции, инструментарий”. Больше статей можно прочитать здесь.

Профессия бизнес-аналитика хотя и интересная, но полна неопределенности. Чем должен заниматься этот специалист, какими навыками обладать, за что отвечать? На эти вопросы попытался ответить исполнительный директор Инфостарта Александр Чавалах.

Тема бизнес-анализа мне очень близка. Я уже очень много лет работаю в ИТ-проектах, начинал с работы программистом, потом пошел в бизнес-анализ, после чего несколько лет работал руководителем проектов.

Кроме того, я глубоко занимался вопросами методологии бизнес-анализа, в том числе, изучал опыт различных не-1С-ных продуктов, таких, как Галактика, Парус, SAP – изучал их проектную документацию, смотрел подходы. Конечно, у меня был доступ далеко не ко всем их методическим материалам по этим продуктам, а лишь к той части, к которой удавалось получить этот доступ.

Но мне было интересно, и у меня в жизни был такой этап, когда мне самому приходилось разрабатывать методологии проектного управления, включающие и бизнес-анализ.

Мы рассмотрим три вопроса:

• подводные камни профессии;
• за что отвечает бизнес-аналитик;
• какими качествами он должен обладать.

Подводные камни профессии

Профессия аналитика имеет ряд «подводных камней»:

• Неопределенность к функциональности самого аналитика.
• Высокий уровень ответственности.
• Риск выгорания в профессии аналитика.
• «Не всем дано» – не каждый, кто хочет стать бизнес-аналитиком, может им стать.

Начнем с неопределенности. Есть неопределенность к функциональности аналитика – непосредственно к его функциям, что он должен делать. И, отсюда следует неопределенность даже к названию профессии.

Предполагается, что лучше всего функции, которые должен выполнять бизнес-аналитик, знает сам бизнес – к примеру это может быть завод или ИТ-компания, которая занимается внедрением.

Если компании нужны функции бизнес-аналитика, она начинает его искать на рынке. Но, простой анализ того, специалиста с какими функциями ищут работодатели, вызывает много вопросов.

Все эти тезисы взяты с HeadHunter – здесь перечислены функции, которыми должен обладать человек, которого ищут.

Специалист должен и консультировать пользователей, и проводить обучение, и заниматься тестированием. Конечно же, он должен уметь проводить демонстрацию по любым программным продуктам, знать все методологии всех видов учета, понимать архитектуру внедряемых систем, знать СКД и уметь строить отчеты, писать документацию, обязательно проектировать доработки и ставить задачи программистам, все это контролировать и т. , и т.

Вот такой мульти-человек, который все умеет – и все это называется «бизнес-аналитиком».

Но бизнес – он же умный и понимает, что нет таких людей, которые будут все это одновременно делать, причем на одном и том же уровне. Поэтому бизнес берет только те функции, которые ему требуются сейчас, компонует их и придумывает им название.

Все перечисленные на слайде названия профессий тоже взяты с HeadHunter.

Эта ситуация ненормальная, так быть не должно – но она сформировалась под влиянием специфики, которая есть в 1С-среде по поводу бизнес-анализа.

Сложнее всего – молодым специалистам, которые приходят в индустрию. Когда человек приходит с института в компанию 1С- франчайзи на должность некоего 1С-аналитика – он реально не понимает, чего от него хотят. В институте его бизнес-анализу не учили, а чему он должен научиться сам, ему тоже не очень понятно. Даже если он спросит у опытных 1С-ников, ему никто не сможет внятно объяснить, где учиться и чему учиться, чтобы стать бизнес-аналитиком в 1С.

Все это вызывает определенные проблемы. И я постараюсь рассказать свое видение.

Почему такая каша в наборе функциональности и в наборе должностей?

Дело в том, что до сих пор продолжается попытка разделения бизнес-анализа и системного анализа. Но, я считаю, что в нашей индустрии 1С бесполезно пытаться делить бизнес-анализ и системный анализ. В классической веб-разработке или у крупных интеграторов при разработке больших систем такое разделение принято и там оно уместно. Но у нас в 1С так делить нельзя.

И сейчас я постараюсь аргументировать, почему ситуация в 1С именно такая, и почему этот замкнутый круг образуется.

Уже больше 20 лет на рынке существуют проекты на платформе 1С, и за это время ни у кого ни разу это разделение построить не получилось.

Хотя попыток предпринималось очень много, в том числе крупными компаниями и даже самой фирмой «1С» – на заре 2000-х годов она пыталась ввести это разделение, но потом забросила. Никто не знает, почему.

Почему это гиблая затея?

• Потому что классический бизнес-анализ – это консалтинг, бизнес-консультирование, но не автоматизация. Представьте, директор некого заказчика говорит аналитику 1С: «У нас есть 20 видов выпускаемой продукции. Мы думаем 2 из них перестать производить, а у одного – снизить себестоимость на 10%. Скажите, что будет с бизнесом?». Какой ответ даст типичный специалист 1С? Он скажет: «А я откуда знаю? Это же ваш бизнес! Вы подумайте, потом скажите, что хотите сделать, и мы вам это автоматизируем». А бизнес-анализ – это изучение того, как работает бизнес, экономика, анализ больших объемов данных, причинно-следственных связей, и он совсем не про автоматизацию. Эта классическая модель к 1С вообще не применима.
• Есть и другой аргумент: 1С – это, в первую очередь, учетная система, которая требует экономических и смежных знаний всей команды. Возьмем, к примеру, разработку. В конфигурации есть объект метаданных «План счетов», и даже в документации у программиста присутствуют такие термины как «Дебет» или «Кредит», деление на активные и пассивные счета. Все это нужно не только знать, но и понимать. Поэтому, вся команда внедрения на проекте 1С должна в разной степени обладать некой терминологией, которую диктует учетная система.
• Помимо этого, в 1С отсутствует в чистом виде процесс проектирования базы данных. Если брать систему не на 1С, то сначала нужно спроектировать базу данных, нарисовать все таблицы, реляционные связи, проверить на нормализацию и т.д. Это довольно сложный процесс, отдельный предмет, который изучают в институте. Многие 1С-ники вообще не знают, что такое нормализация и даже не думают о ней. Все это скрыто за средой конфигуратора, здесь ведутся операции с предметно-ориентированными метаданными, и процесс заметно упрощается. Потому, необходимость в системном аналитике в явно выделенном виде снижается.
• Опять же разработка «с нуля» ведется крайне редко – в 98% случаев за основу берутся существующие конфигурации. Потребности в глубоком системном анализе снижаются, и большую часть функций берут на себя люди, которые либо знают систему, либо знают бизнес-процессы, учетные методологии.
• Последний момент – это анализ экзаменационных билетов 1С на специалиста по разработке. Возьмите любой билет и обнаружите, что текст задачи формулируется в виде бизнес-задачи. Она может быть как-то связана с экономическими понятиями, но там нет требования: «Добавьте в регистр такое-то измерение и измените модуль проведения». К этому разработчик должен прийти, но формулируется задача в совершенно другом стиле. Т.е. вендор предполагает, что специалисты, которые занимаются разработкой, владеют бизнес-терминологией, знают какие-то предметные области, знают учет, в том числе бухгалтерский.

Это странная ситуация. И у меня, как бизнес-аналитика, есть предположение, что где-то в высших эшелонах управления самой фирмы «1С» витает такое мнение, что консультанты и бизнес-аналитики 1С – это некая полуискусственная придуманная работа, а делать все должны разработчики. Иначе непонятно, почему за 20 лет от самого вендора до сих пор нет никаких методологических рекомендаций по взращиванию бизнес-аналитиков, по навыкам, которыми они должны обладать.

В последние два года со стороны фирмы «1С» появились движения в этом направлении – возможно, что-то изменится.

Есть еще один интересный вопрос: «Были ли попытки систематизировать требования к квалификации?». Да, они были.

У нас есть государственные профессиональные стандарты – «Специалист по информационным системам» и «Бизнес-аналитик». Это не те стандарты, которые были когда-то, советские, это новые современные стандарты 2016-2018 гг.

Так вот, профстандарт бизнес-аналитика никакого отношения к тому, чем мы занимаемся, не имеет. Здесь чистой воды консалтинг, знание организационного управления и экономических дисциплин. Из требований к базовому образованию – именно экономика, менеджмент и смежные дисциплины.

Что касается стандарта для специалиста по информационным системам, то над ним работала группа компаний 1С-франчайзи (большой список участников) – они формулировали, что это за специалист. Почему так назвали – непонятно, никто не называет бизнес-аналитика как «Специалист по информационным системам», это какое-то искусственное название. Видимо, название «бизнес-аналитик» использовать не дали, а другие названия не подошли. Но это не важно, название ни о чем не говорит.

Однако, если проанализировать сам стандарт, посмотреть, чем должен заниматься этот человек, по мнению большого круга участников сети 1С-франчайзи, то получим следующую статистику упоминания терминов:

Мы видим, что упоминались слова:

• 190 раз – «бизнес-анализ»;
• 106 раз – «программирование»;
• а дальше вся та каша, про которую я говорил – тестирование, обучение, архитектура, проектирование, учет и т.д.

человек все это должен знать.

И возникает вопрос, за что же все-таки должен отвечать бизнес-аналитик IT/1С на проекте?

Я здесь специально выделил IT/1С, потому что хотелось бы, чтобы путаницы не возникало.

, если мы не хотим такого специалиста привязывать к 1С, тогда его нужно называть «бизнес-аналитик в ИТ». А если наоборот – то называть его «бизнес-аналитик 1С», чтобы было понятно, что этот бизнес-аналитик обладает навыками, которые требуются именно в индустрии автоматизации на платформе 1С, и не путать его с бизнес-аналитиками, которые занимаются чистой воды консалтингом. Иначе эта путаница будет вечной.

Так вот – за что должен отвечать бизнес-аналитик? Сейчас будет кульминационный слайд, на котором мы увидим ответ на вопрос – за что бизнес-аналитик отвечать должен, а за что он отвечать не должен.

Это та же самая картинка! Потому что действительно этот человек должен отвечать за все это вместе взятое.

Как же так? А самое главное – что с этим делать?

Давайте разберемся. Представьте себе нейрохирурга. Он не сразу стал нейрохирургом. Сначала он работал ассистентом хирурга и подавал инструменты. И только потом он начал сам оперировать.

Означает ли это, что нейрохирург не сможет больше ассистировать и подавать скальпель? Конечно, нет, просто он перестал это делать. Я веду к тому, что профессия – одна, но уровень компетенции разный.

Надо принять это как факт, что есть такая профессия, что она как-то называется. И пока окончательно название не «устаканилось», я предлагаю называть «бизнес-аналитик 1С» – это название более-менее прижилось, все его понимают.

У этой профессии должны быть определенные уровни квалификации, как например, в профессии программиста, где есть junior, middle, senior. Кстати, если посмотреть на некоторые западные и наши айтишные компании, у них для бизнес-аналитиков тоже встречается похожее разделение – нигде это не прописано, они так сами придумали, потому что понимают – есть такая профессия, и в ней есть определенные уровни знаний.

Я долго анализировал и пришел к выводу, что наиболее рациональное разделение – на четыре уровня квалификации. Условно я их назвал:

• стажер;
• младший аналитик;
• старший аналитик;
• эксперт.

Стажера можно было бы назвать нулевым, потому что он только принял решение прийти в профессию аналитика, но пока что сам ничего не умеет и не знает. Самостоятельно он работать не может – ему дают поручения, он их выполняет, результат оценивают.

Сейчас в нашей системе образования единственная специальность, где пытаются учить бизнес-аналитиков, – это «Бизнес-информатика». Но даже если поговорить со студентами, которые на ней учатся, они толком не понимают, кем будут работать.

Туда замиксовали разные полезные знания. Система образования уже вроде как понимает, чему нужно учить, но организованной системы нет. Поэтому, люди учатся на производстве.

Сначала они выступают в качестве стажеров, а потом постепенно понимают, какие навыки им надо приобретать для работы в конкретной компании.

Конечно, приход в профессию возникает не только снизу вверх или через обучение. Человек может прийти в профессию и сбоку. Например, в эту профессию приходят люди из программистов, из руководителей проектов, из бухгалтеров, экономистов, финансистов – они переквалифицируются и начинают заниматься автоматизацией.

Я покажу свое видение деления специалистов по уровню квалификации.

Я давно придумал условный «круг компетенций», который показывает рост компетенций аналитика во времени при получении нового опыта.

Здесь четыре уровня – я сейчас по ним кратко пробегусь, чтобы было понятно.

Самый первый уровень – стажер. У него нет никаких специальных знаний, это обычный адекватный человек, который умеет:

• работать на компьютере в каких-либо редакторах;
• документировать полученную информацию

Этого достаточно, чтобы испытать себя в профессии. Но, стажер сам работать не может. Он перенимает опыт у одного из аналитиков и решает для себя, получится у него дальше расти или нет.

Далее человек приобретает опыт, начинает развиваться и доходит до следующего уровня.

На втором уровне:

Аналитик уже знает архитектуру информационной системы с точки зрения ее использования – понимает, как работает типовая конфигурация. Он начинает общаться с пользователями, собирает и формализует их требования. Обладает навыками проектирования интерфейсов, ставит задачи разработчикам, начинает тестировать систему.

К сожалению, большинство аналитиков на этом этапе останавливаются и дальше не развиваются, потому что считают, что это не надо – остальным должны заниматься другие люди, программисты или, например, архитекторы.

Но это неправильно. И на этой стадии многие начинают выгорать, потому что не создается условий для дальнейшего роста, люди попадают в рутину проектной работы с однотипными задачами. Хотя дальше, конечно же, есть прекрасные возможности роста.

Переход на третий уровень означает, что:

Появляется знание методологий учета – если нужно общаться с главным бухгалтером, нужно понимать все эти процессы. Знание нотаций описания бизнес-процессов, специалист уже умеет моделировать систему и четко понимает, что можно сделать, а что нельзя, управляет требованиями на всех этапах. Понимает архитектуру, может открыть и прочитать код, понимает алгоритмы и строит запросы.

К следующему этапу – эксперту – двигается очень низкий процент людей.

Здесь появляются знания в отраслевой специализации, принципы функционирования бизнеса, анализа и реинжиниринга процессов.

Эксперт – это уже человек совершенно другого уровня. И доходит до того, что уже он может оказывать влияние на возникновение требований: он обладает таким авторитетом, что общается с директорами и топ-менеджерами на одном языке. Если он говорит, что бизнесу это не надо или надо сделать по-другому, ему верят. Он может оказывать влияние в том числе и на масштаб проекта.

Что происходит дальше? После того, как человек всем этим уже овладеет, ему становится некуда расти, и он меняет род деятельности.

• Не обязательно он уходит из профессии, самый простой путь – начинает руководить другими бизнес-аналитиками, тренирует их и помогает растить.
• Бывает, что люди становятся руководителями проектов. Это самые хорошие руководители проектов, и пользы от них больше, чем от тех, кто прошел 10 курсов по управлению проектами, но ничего не понимает в бизнес-анализе. Научить управлению проектами такого человека очень легко, потому что он уже хорошо понимает, как управлять людьми, как управлять процессами и их оптимизировать. Хорошо понимает, как работает тот или иной бизнес. Поэтому ему гораздо легче планировать проект, и он гораздо лучше понимает, какие приоритеты у бизнеса, чем просто администратор, который занимается управлением проекта.
• Есть и третий вариант – уход в менеджмент. Очень часто таких людей забирают в топ-менеджмент. Это кстати мой случай. Я после бизнес-анализа работал некоторое время руководителем проектов, затем несколько лет руководителем разного уровня.

Какими качествами должен обладать аналитик и почему «не всем дано»

Поговорим о качествах, которыми должен обладать аналитик. Под качествами я имею в виду не знания, а образ мышления человека, который либо дан, либо нет.

Я постарался выбрать 10 самых важных качеств – можете проверить, есть ли они у вас. Если вам эти качества близки, значит, у вас большие шансы стать хорошим бизнес-аналитиком и развиться до высокого уровня. Если большей части этих качеств у вас нет, то, скорее всего, дойдете только до второго уровня, максимум третьего. Дальше будет все сложнее и сложнее.

Но эти качества тоже вырабатываются со временем.

Кратко расскажу о самом важном.

• Системность мышления – умение разложить все по полочкам, проанализировать, найти все связи. Такое мышление у человека должно быть по жизни.
• Высокоразвитые коммуникативные навыки. Человек не только должен уметь говорить, но и управлять беседой, спором. Он должен владеть письменной и устной речью, четко формулировать свои мысли, уметь проводить переговоры.
• Специалист должен любить учиться. Образование и обучение должны быть непрерывной частью его жизни. Если в школе и институте он не любил учиться, то, скорее всего, ему будет сложно двигаться дальше.
• Очень важное качество – вариативность поиска решений. Этому нигде не учат. Но, если появилась задача, и человек сгенерировал одно решение, потом сразу же второе, третье – это очень важно. Эта альтернативность в подходах обязательно нужна.
• Очень важны навыки решения проблем – если появились проблемы, человек не должен впадать в ступор, он должен начинать их решать.
• Конечно же, обязательно владеть навыками приоритезации.
• Уметь работать в режиме многозадачности. Далеко не все это могут, тут должен быть особый стиль мышления. У бизнес-аналитика может быть много разных задач, иногда не связанных друг с другом, и всеми ими надо заниматься. Управлять ими и все это держать в каком-то зафиксированном виде.
• Человек должен обладать высоким уровнем самоорганизации – здесь я подразумеваю тайм-менеджмент и систему управления задачами, в дополнение к многозадачности.
• Человек должен любить использовать ИТ-инструментарий. Это очень важно, потому что прошли те времена, когда мы занимались бизнес-анализом на бумажке. Специалист должен учиться пользоваться ИТ-инструментами – если ты не дружишь с компьютером, быть аналитиком у тебя не получится никак. Надо пробовать разные инструменты, подбирать для себя подходящие.
• Человек должен уметь все записывать и фиксировать, а не держать это в голове. Об этом написано много книжек.

Выгорание аналитиков

Бизнес-аналитик – это очень интересная профессия, и, как показывает практика, люди сами не выгорают.

Если все нормально организовано, то у специалистов очень высокая степень разнообразия: часто меняются заказчики и руководители, меняется работа территориально, постоянно появляются новые задачи из разных отраслей. Плюс есть возможность вертикально развиваться и обучаться.

Поэтому в нормальной ситуации выгорание происходит очень редко – это хорошая профессия, ее можно любить и долго в ней развиваться.

Но, случается, что, бизнес-аналитиков “выжигают”. Это происходит по двум причинам:

• Первая – их выжигает сам менеджмент (руководители компании или руководители проектов). К примеру, есть специалист Вася, который идеально пишет инструкции, все пользователи счастливы. Но ему уже надоели эти инструкции, ему хочется чего-то другого. Но его убеждают, что ему надо продолжать инструкции писать, потому что это у него получается идеально.
• Вторая причина – плохая организация работы внутри проекта, и виноват в этом руководитель проекта. Если руководитель низкой компетенции в понимании, как управлять проектом, конечно, аналитика это очень сильно выбивает. Буквально 2-3 проекта с таким руководителем, и бизнес-аналитик выгорает.

Есть ли какие-то наработки, тесты, задания, которые позволяют достаточно быстро определить, есть ли у человека потенциал к бизнес- или системному анализу? Например, как это выявить на собеседовании?

Конечно, это можно выявить, ничего тут сложного нет. Конкретно я разработкой тестов не занимался, но при общении с партнерами я слышал про такие тесты. Они существуют.

Самое простое – дать кандидату кейсы на решение какой-то бизнес-задачи и технической задачи – например, спроектировать структуру метаданных для конфигурации. И посмотреть – если человек использует регистры там, где нужно использовать справочники, ясно, что он просто не знает.

Но, это будет тест на его знания, а не на его потенциальные возможности. Поэтому здесь нужно понимать, что вы проверяете – его потенциал либо уже его знания. Это две разные вещи.

В 1С у нас есть две касты людей – программисты и консультанты, аналитики, руководители проектов. И получается, что новичок-стажер, когда решает, кем быть – выбирает стать программистом, потому что как программировать – понятно. А консультант в 1С – это творческая профессия, и непонятно, как им работать. Почему фирма «1С» все-таки не прорабатывает этот аспект?

В фирме «1С» работает много умных людей, и я уверен, что там были такие люди, которые это пытались прорабатывать. И, возможно, они снизу это лоббировали. В начале 2000-х годов даже был документ от 1С, где была приведена классификация различных ролей в проектах, и там присутствовал бизнес-аналитик – его уровни, какие-то категории. Даже планировался экзамен на специалиста-аналитика.

Потом движение в этом направлении резко прекратилось, и, судя по тому, как у нас сейчас организована система аттестации, там внутри есть какие-то внутренние противоречия. По моему мнению, они где-то в высших эшелонах управления этот процесс тормозят, возможно считают не самым важным. Поэтому создается впечатление, что фирма «1С» ничего в этом направлении не делает. Но я уверен, что она будет двигаться в данном направлении. Пройдет буквально 2-3 года, и я уверен, что там что-то родится. Потому что сейчас без этого нельзя, это уже такой тренд. Конкуренция и сложность системы растет, требования бизнеса растут. Никуда они не денутся и скоро начнут над этим работать.

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе “Бизнес-аналитик. Роль в команде, компетенции, инструментарий”. Больше статей можно прочитать здесь.

Экономические специальности, связанные с предпринимательством востребованы на рынке труда. Специалисты занимаются стратегическим планированием и прогнозированием, умеют составлять антикризисные программы и стратегии вывода предприятия на новый уровень доходов. Основная обязанность по развитию фирмы лежит на гендиректоре и его заместителях, но если у организации возникают трудности, то стоит изучить информацию о том, кто такой бизнес аналитик и какие функции он выполняет.

Для чего компании нужен бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик – экономический профессионал широкого профиля. В зону его компетенции попадают:

• Экономическая сфера;
• Организация труда;
• Производственные процессы;
• Стратегическое планирование и эволюционные изменения предприятий.

Главная задача специалиста – проанализировать деятельность компании, определить слабые стороны и наметить пути развития.

• Профессионал работает с действующими производствами или анализирует перспективность бизнес-планов перед открытием предприятия;
• В комплексную оценку попадают экономические, кадровые и технологические показатели;
• Во время исследования изучаются потребности стейкхолдеров (всех заинтересованных сторон);
• Каждое трансформационное предложение обосновывается расчетами, графиками и схемами;
• В процессе работы аналитика, достигается основная цель – вывод компании на новый экономический уровень.

Пути развития организации различные:

• Реорганизация бизнес-процессов;
• Открытие сети;
• Запуск франшиз;
• Увеличение количества филиалов и дочерних точек;
• Запуск смежного бизнеса;
• Корректировка проводимых ранее изменений.

Бизнес-аналитик просчитывает все возможные варианты расширения компании и увеличения производственных мощностей. Выбирает наиболее благоприятный путь развития с точки зрения эффективности, повышения рейтинга и статуса фирмы, увеличения прибыли и продаж.

Аналитик предоставляет консультационные услуги. Каждый этап обговаривается и согласовывается с заказчиком. Клиенту предоставляются готовые бизнес-планы и модели с визуализацией ключевых моментов. Окончательное решение о следовании предложенной стратегии или выборе иного пути остается за руководителем компании.

Обязанности бизнес аналитика

Главная функция специалиста – проведение бизнес анализа. Достижение этой конечной цели достигается путем выполнения множества задач:

• Сбор официальной статистической информации;
• Описание и моделирование бизнес-процессов и производственных характеристик;
• Анализ эффективности для выявления слабых сторон;
• Вынесение предложений по оптимизации;
• Подготовка экспертных заключений с аргументацией и презентацией;
• Формирование выводов и заключений;
• Проведение сравнительной аналитики;
• Оценка рынка и деятельности конкурентов;
• Подбор путей поставки сырья, транспортировки и сбыта продукции;
• Прогнозирование с учетом экономических рисков;
• Аудит и стратегическое планирование;
• Ведение рабочей документации и отчетов.

В процессе выполнения должностных обязанностей аналитик исследует функционирование предприятия и намечает пути модернизации.

Рядовые функции изменяются в зависимости от узкой специализации аналитика:

• Продуктовый – углубленно изучает метрику продуктов, спрос и количество продаж.
• Системный – работает с IT-продуктами, выступает связующим звеном между разработчиками и ресейлерами.
• Финансовый – охватывает перемещение денежных потоков, бюджет и капитал.
• Стратегический – составляет планы долгосрочного развития бизнеса.
• Маркетинговый – участвует в управленческих решениях, связанных с продвижением и имиджем компании.
• Data scientist – анализирует большие объемы информации международных торговых холдингов и сырьевых организаций.

При помощи бизнес-аналитика удается:

• Наладить и автоматизировать бизнес-процессы;
• Сформировать эффективную модель управления, организации и взаимодействия;
• Снизить издержки;
• Разработать направления и тактику развития.

Услуги специалистов востребованы в большинстве отраслей промышленности, IT и торговли. При выборе эксперта следует обращать внимание на узкую специализацию и профильный домен аналитика. Профессионал в логистике не сможет улучшить страхование или увеличить продажи.

Какие компетенции нужны специалисту

Для выполнения должностных обязанностей бизнес-аналитику потребуют знания экономики, предпринимательства, коммерции, менеджмента и бухгалтерского учета.

• Применение методик и способов бизнес-анализа.
• Использование специализированного программного обеспечения для сбора, хранения и учета данных в цифровом формате.
• Умение представлять информацию в графическом виде схемами, диаграммами, графиками и таблицами.
• Навык работы с презентациями.
• Формирование отчетов с выводами и предложениями.
• Знание инструментов для анализа рынка, экономической ниши и деятельности конкурентов.
• Умение создавать проекты и модели через UML.
• Владение CRM и изучением банковских систем.
• Навык составления технических заданий и алгоритмов действий.
• Опыт работы с регламентами.

Список профессиональных навыков определяется многозадачностью профессионалов, необходимостью использовать автоматизированные системы учета и анализа и представлять полученные данные в удобном для заказчиков визуальном формате.

Личные качества, необходимые для работы

Кроме набора компетенций, специалисту требуется определенный перечень личностных характеристик:

Работа бизнес-аналитика связана с ведением переговоров с заказчиками, согласованием проектов и презентацией результатов. Для этого требуется соблюдение делового этикета, умение оформлять официальные письма и сообщения, проводить телефонные и видеоконференции.

Как стать бизнес аналитиком

Для трудоустройства требуется получить профильное высшее образование.

Доступные направления бакалавриата:

Программы для подготовки финансовых аналитиков

Включают изучение основных экономических показателей, финансового планирования и моделирования, расчетов рисков, прибыли и доходов.

• Корпоративные финансы;
• Технологическое предпринимательство;
• Предпринимательство;
• Электронная коммерция.

Студенты изучают теоретические основы экономики и социологии, на практике учатся составлять и анализировать бизнес-планы для дальнейшего использования полученных знаний в целях повышения эффективности работы компаний.

Проходят обучение, связанное с оценкой проектов, информационных продуктов и предложений по запуску новых производственных линий.

• Управление продуктами и проектами;
• IT-менеджемент;
• Проектный менеджмент.

Анализ специалистов, связан с изучение каналов сбыта и потребительского спроса.

Занимается проведение маркетинговых исследований, по оценке эффективности рекламных компаний, имиджа организации и целевой аудитории покупателей.

• Интернет-маркетинг;
• Маркетинг.

Студенты осваивает раскрутку и продвижение с помощью онлайн-платформ и способах проведения анализа при помощи статических данных по лидам, просмотрам и лайкам.

Бизнес-аналитик нефтегазовой отрасли и торговых сетей мирового масштаба. В сферу деятельности специалиста попадают большие объемы информации, связанные с добычей, транспортировкой, хранением и продажей сырья и товаров.

Абитуриенты могут выбрать интересное направление будущей деятельности по интересам, способностям и предпочтениям.

Карьерные перспективы бизнес-аналитика

Бизнес-аналитик может осуществлять деятельность в качестве ИП и оказывать частные консультативные услуги. Допускается работа по фрилансу, связанная с составлением или онлайн-анализом бизнес-планов и проектов.

В офлайн пространстве профессионалы востребованы в консалтинговых агентствах. Начальный этап трудовой деятельности – должность рядового сотрудника. Вторая ступень карьерного роста – место ведущего специалиста и руководителя отдела.

В крупных компаниях организованы профильные отделы по бизнес-аналитике. В зависимости от выполняемых функций они делятся на:

• Департамент цифровой трансформации;
• Отдел стратегического планирования;
• BI и отчетность;
• Команда операционного реагирования.

Наивысшая ступень карьерной лестницы – должность директора консалтингового агентства или руководство собственной компанией.

Преимущества и недостатки профессии

Специальность имеет множество плюсов:

• Спрос на рынке труда. В условиях кризисного функционирования многие компании нуждаются в реорганизации и прибегают к услугам бизнес-консультантов.
• Уровень заработной платы. Рядовой сотрудник аналитического отдела получает оклад выше офисного служащего в 2 и более раз.
• Вариант легкой смены деятельности. За счет широкого профиля подготовки специалист может изменить область анализа и перейти на смежное направление.
• Результат работы отображается в ощутимой пользе для компании, что приносит моральное удовлетворение и финансовое поощрение в виде премий.
• Круг полезных знакомств. Специфика деятельности связана с общением с руководителями разных компаний, что позволяет наладить нужные деловые связи.
• Реализация творческих способностей. Без генерации креативных идей и экстраординарного подхода трудно найти качественно новое решение сложных ситуаций.

Недостатков профессии меньше:

• Ответственность за результат и судьбу организации вместе с ее сотрудниками.
• Стрессовые ситуации, связанные с возникновением разногласий с заказчиками и форс-мажорными обстоятельствами.

Специальность бизнес-аналитика позволяет совмещать аналитические способности с творческим потенциалом. Работа над разными проектами повышает мотивацию и служит профилактикой профессионального выгорания, а высокий гонорар становится дополнительным бонусов к эмоциональному удовлетворению результатом.

Адреса поступления

Москва, Измайловский вал, д. 2, м. Семеновская

Москва, Ленинградский пр. , д. 80Г, м. Сокол

Время работы

Пн-пт: 09. 00-20. 00Сб-Вс: 10. 00-17

Что входит в обязанности бизнес аналитика?

В обязанности Бизнес – аналитика входит выявление бизнес -целей заказчика, продумывание концепций решения и формирование требования. В обязанности Системного аналитика — формализация и спецификация требований, написание технического задания на уровне функциональных требований и программной реализации

Что нужно для работы бизнес аналитиком?

Из тех же видео на «Ютубе» я выяснила, что хороший бизнес – аналитик должен обладать четырьмя главными навыками: хорошо знать английский, иметь аналитический склад ума, быть любознательным, а также понимать принципы работы бизнес -аналитики

Что именно фиксирует бизнес аналитик?

Специалисты этой сферы фиксируют и изучают внешние факторы, оказывающие влияние на бизнес компании. В свою очередь, бизнес – аналитики выявляют потребности бизнеса и могут объяснить, с чем связано то или иное изменение его состояния, и предложить решение для оптимизации деятельности фирмы