Профессиональные компетенции для менеджера по продажам

Модель компетенций на службе эффективной работы организацииВ условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя. Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать. С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании. Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии. Компетентность и компетенцииРассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий. Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается. Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении. Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества). Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня. Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием. Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется. Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха. Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов. Разработка модели компетенцийПриступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована. Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров. В ЗАО «Киевстар Дж. » подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала. Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов. Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции. Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.

Рис. Модель компетенцийБазовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:

• преданность бизнесу;
• нацеленность на изменения;
• делегирование полномочий;
• работа в команде;
• безупречное выполнение своих обязанностей;
• порядочность.

Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией. Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле». Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации. Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации. Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы. Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением. Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации. В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра). Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы. Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении. Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных». )Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно. Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались. Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных. Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция. Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж. Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции. После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления. Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения. В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности. Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности. Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию. Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.

Пять компетенций, которые поднимут Ваш бизнес

Бусыгин Олег Владимирович

Ни для кого не секрет, что в условиях конкурентного рынка профессия продавца подразумевает не столько умение предложить, презентовать товар либо услугу, сколько умение убеждать клиента в выгодах покупки. Хотя, до сих пор остаётся нередким случай, когда менеджер не занимается продажей, а просто рассказывает о продукте/услуге.

Основная причина несостоятельности такого подхода в том, что менеджер по продаже не работает с потребностями клиента, пытаясь сделать продажу на уровне свойств продукта, предлагая его без учёта базовых потребностей покупателя. Типичен случай, когда менеджер поприветствовал клиента и тут же начал рассказывать, что он представляет определенную компанию, с определенными услугами, которые обладают преимуществами. Все это хорошо, но мы не знаем, что хочет клиент, и вероятность того, что он воспользуется данной услугой, маловероятна. Такая ситуация, доказывает нам то, что сегодня весьма важным аспектом в продажах является понимание клиентоориентированности. В процессе продажи важно учитывать многое, но прежде всего, желания и потребности клиента. При таком подходе к продаже потребности продавца уходят на второй план, и они могут быть удовлетворены лишь тогда, когда будет найден ключ к потребностям клиента, что возможно только при наличии совершенно определенных компетенций.

К сожалению, до сих пор не существует образовательных программ на федеральном уровне, по которым бы готовили продавцов или менеджеров по продажам. Фактически, то, что предлагается сегодня на академическом уровне, связано с общим менеджментом, где профессия продавца упоминается вскользь, это своего рода некий обзор концепций и теорий. Поэтому начинающему менеджеру по продажам приходится учиться полноценно, только тогда, когда он начинает работать.

Но что же такое продажи?

Продажи – это, прежде всего процесс определения и удовлетворения потребностей клиента. Такое понятие продажи является ключевым для менеджера по продажам, так как любая продажа в условиях конкурентного рынка подразумевает умение понять потребности клиента, аргументировать выгоду, основываясь именно на базовых потребностях клиента.

Процесс продажи подразумевает совершенно четкие и последовательные этапы, не зная их, менеджер по продажам будет сталкиваться с одними и теми же проблемами. Самая распространенная из них связана с тем, что менеджер не может справиться с таким возражением как: «Нет, спасибо, ничего не нужно».

Прежде чем рассуждать о подготовке менеджеров по продажам, надо помнить, что есть разные сферы продаж: продажи в торговом зале, по телефону, на выставке, в офисе и т. Соответственно каждый тип продаж подразумевает определённый подход к обучению. Однако, общность этих подходов – структурность процесса продажи, который преподносится как система, включающая в себя основные элементы, которыми должен владеть менеджер по продажам, и именно это знание всегда остаётся актуальным в процессе бизнес-тренинга.

В процессе обучения бизнес-тренер, как правило, интегрирует теорию, выделяя ключевое. Что значит ключевое? Прежде всего, это прикладной характер, практическая значимость и применимость. Любой менеджер по продажам, не важно, из какой он области, должен разбираться в психологии общения, знать продукт, методы и техники продаж. А также быть коммуникабельным, пунктуальным, обязательным, все это возможно объединить в тренинге. Фактически идеальный продавец – это человек, который знает великолепно свой продукт и умеет говорить с клиентом на языке его потребностей.

Алгоритм работы идеального менеджера по продажам выглядит следующим образом:

• Важно досконально знать свой продукт/услугу.
• Понимать конкурентную ситуацию, в связи с этим формулировать преимущества своего продукта или предложения.
• Устанавливать контакт с клиентом, позитивно влияя на него, для этого достаточно искренней улыбки и приветствия.
• Выяснить потребности клиента, используя преимущественно открытые вопросы и резюмируя его ответы.
• Сделать презентацию продукта/услуги с учётом потребностей клиента, которые удалось выяснить. Для этого в начале презентации достаточно ответить на вопрос, зачем Ваш продукт или услуга необходимы клиенту. Фактически, в презентации продавец должен использовать лексику клиента и повторять выраженную им потребность перед началом презентации.
• Аргументировать клиенту важность покупки, акцентируя внимание на его потребностях. Одним следует упомянуть о том, каких проблем удастся избежать с помощью Вашего предложения, другим стоит сказать о возможности улучшить текущее положение дел, опять же, благодаря Вашему предложению.
• Отработать возражения, хотя при таком подходе к продаже они будут минимальны, либо вовсе не проявятся. В случае возникновения возражений, используйте алгоритм: А) Выслушать. Б) Уточнить. С) Согласиться в мелочах. Д) Отработать. Отработка возражений осуществляется с помощью специальных методов, например при использовании метода «ссылка на нормы» Вы скажете, что все так делают или это покупают, или все довольны покупкой у Вас. При использовании метода «сдвиг в прошлое» Вы вспомните с клиентом о сложностях, которые были у него в прошлом и которых, благодаря Вашему предложению, удастся избежать в будущем. Используя метод «приведение примеров», Вы акцентируете внимание на том, как Ваш продукт/услуга используется в известных компаниях или известными людьми. Методов работы с возражениями множество, и все они используются в контексте потребностей клиента, без учёта которых эти методы не имеют смысла.
• Стимулировать принятие клиентом окончательных решений. Для этого используются методы завершения продажи, в основе которых «подталкивание» клиента к совершению покупки.

ВЫВОД: Ни одно действие продавца в процессе продажи не может быть осуществлено грамотно без понимания потребностей клиента.

Как строится процесс обучения?

Когда речь идет об обучении менеджера по продажам, любого сотрудника, очень часто используют такое понятие, как компетенция или компетентностный подход к обучению.

Компетенция – это интегральное качество, которое включает в себя: знания, навыки и мотивацию. Если мы говорим о компетенции продавца, то для того, чтобы иметь необходимый уровень компетенции, он должен: учиться-получать знания, отрабатывать их для формирования навыка и иметь внутренний мотив достижения результата в работе. Исходя из этого, задача бизнес-тренера направлена на развитие определенных компетенций.

Так, если мы до обучения определяем уровень развития компетенций менеджера по продажам, разрабатываем идеальный профиль компетенций продавца, сравниваем реальный и идеальный профиль до и после обучения, то мы четко можем отследить результат, т. результативность тренинга можно оценить только в том случае, если у нас есть норматив, от которого мы отталкиваемся.

Обобщённо компетенции менеджера по продажам могут быть сформулированы следующим образом:

• умеет легко устанавливать контакт с клиентом (улыбка, использование этикетных форм приветствия, позитивное влияние на клиента);
• определяет потребности клиента и использует их в процессе презентации;
• эффективно аргументирует выгоды покупки, акцентируя внимание на потребностях клиента и преимуществах продукта;
• умеет работать с возражениями, придерживаясь алгоритма и методов работы;
• эффективно завершает продажу, используя методы, соответствующие потребностям клиента.

Базовый тренинг по продажам направлен на развитие именно этих компетенций, в таком тренинге подробно должен быть рассмотрен и отработан материал, соответствующий каждой из выделенных компетенций.

Основной инструмент в блоке «выяснение потребностей клиента» – это техника вопросов, которые делятся на разные типы. Самая распространенная типология «Открытые альтернативные и закрытые вопросы». Так компетентный менеджер по продажам должен начинать переговоры с открытых вопросов. (Вопросы, которые не подразумевают односложного ответа). Клиент должен дать развернутый ответ. Например, «Что для вас важно при выборе продукта?» – открытый вопрос, а вопрос: « Вам нравится этот продукт?» – закрытый, т. на него вы услышите один из вариантов ответа, «да» или «нет». Поэтому если менеджер в начале беседы задает закрытый вопрос, то он рискует оказаться в ситуации, когда клиент ему скажет: « нет». Собственно на этом все и заканчивается.

Для того чтобы оптимально начать процесс продажи, необходимо понимать его потребности, а для этого надо задавать только открытые вопросы. Но одних вопросов недостаточно, также важно использовать техники активного слушания. Это значит, подчеркивать значимую для клиента информацию, которую он выдает в своих ответах. Для этого используются такие техники, как: «резюмирование, перефразирование, техника конкретизации, техника эхо, техника тройного да». Техники вопросов и активного слушания неотделимы, и владение ими – база для любого менеджера по продажам.

Следующим этапом после презентации следует полагать этап аргументации. Аргументацией необходимо владеть, чтобы доказывать клиенту эффективность и необходимость покупки именно у вас. Для того, чтобы аргументировать, достаточно знать две техники. Техника SPIN и техника DAPA.

Техника SPIN направлена на удовлетворение потребностей комфорта и безопасности, а техника DAPA – потребностей престижа и достижения. Если клиент боится или не хочет менять то, к чему он привык, возможно проблематизировать его, сказать что в данной ситуации может возникнуть проблема, а ваше предложение способно избавить его от вероятности возникновения этой проблемы. Если клиент в потребности престижа или достижения, используется техника DAPA где, нет проблематизации, но есть убеждение клиента в том, что благодаря вашему предложению он получит уникальное эксклюзивное и удовлетворяющее его потребности достижение. На завершающем этапе продажи используются методы стимулирования принятия клиентом окончательных решений. Наиболее распространены такие методы, как: «суммирующее завершение» – когда Вы в конце продажи повторяете все преимущества и выгоды Вашего предложения, которые обсуждались в процессе продажи; «завершение на основе владения» – когда Вы описываете ситуации, когда клиент уже использует Ваш продукт/услугу; «завершение на основе альтернативы» – когда Вы предлагаете клиенту альтернативные варианты, каждый из которых означает одно – осуществление покупки. Своевременность использования этих методов – главное правило, ведь они работоспособны только после аргументации и отработки возражений.

Профессия менеджера по продажам требует существенной подготовки, для того, чтобы получать результат на меняющемся и конкурентном рынке, необходимо учиться постоянно. Направлений обучения продавцов множество, но база, с которой следует начинать, неизменна – пять компетенций, которые лежат в основе успеха и процветания любой коммерческой организации.

Продать ручку: оцениваем компетенции менеджера по продажамДля любого работодателя важно проверить менеджера по продажам в деле, но просить «продать ручку» – это значит показать свою отсталость в мире продаж. Об оценке компетенций менеджера по продажам рассказывает Юлия Злыднева, ведущий консультант нашего агентства, специалист по подбору персонала в области продаж. В зависимости от целей и задач работодателя в списке требований кандидата на вакансию менеджера по продажам компетенции могут быть различными, а чтобы проверить их, рекомендуем использовать типовые вопросы:

• Коммуникабельность. Ее рекрутер может оценить в процессе общения, заметив, насколько активно кандидат участвует в диалоге, проявляет ли интерес и инициативу.
• Инициативность. Можно задать кандидату ситуацию: ваш первый день на работе, все в запаре, про вас забыли, что предпримете?
• Нацеленность на результат. Здесь можно спросить про самый лучший результат по продажам и как это удалось. Сколько раз кандидат был близок к такому же успешному результату? Являлся ли этот результат стабильным? В течение какого времени?
• Ответственность. Кандидата можно спровоцировать вопросом, допустимо ли для него опоздание к клиенту и, если да, то на сколько?
• Обучаемость. Если кандидат менял сферу продаж, как быстро вник в суть – самостоятельно или кто-то помогал?
• Исполнительность кандидата можно проверить тестовым заданием, кейсом. Согласно статистике Кадрового Агентства Уникальных Специалистов, от 50 до 80% кандидатов не выполняют тестовое задание либо выполняют его с нарушениями сроков. Тест можно прислать кандидату после собеседования, прописав сроки, но не делая на этом акцента – это одновременно тест и на исполнительность, и на мотивацию, и на внимательность.
• Гибкость в общении. Здесь можно дать кейс «заказчик просит добавить пункт, который, с вашей профессиональной точки зрения, будет совершенно неуместным, но заказ дорогой и заказчик постоянный; как будете убеждать?»
• Стрессоустойчивость. Мы задаем кандидату прямой вопрос, что может вывести его из себя.
• Клиентоориентированность. Предложите кандидату привести успешный пример сложного заказчика. Как он устанавливает контакт с заказчиками?
• Дисциплинированность. Попросите рассказать, как проходит его рабочий день, как он готовится к рабочим встречам и готовится ли вообще?
• Навык ведения переговоров. Здесь можно разыграть любой кейс, характерный для сделки.

По нашему опыту наиболее важно оценить всего 4 компетенции соискателя: коммуникативность, обучаемость, исполнительность и инициативность (активность). Коммуникативность – не просто способность общаться и готовность идти на контакт. Некоммуникабельный кандидат не сможет выполнять план продаж, не сможет привлекать новых клиентов, не сможет удерживать текущих. От обучаемости зависит, насколько быстро вы сможете обучить продажника специфике продаж именно вашего продукта или услуги, стандартам ваших бизнес-процессов, знанию специализированных программ, которые использует ваш бизнес. Исполнительность – это готовность кандидата воспринимать ваш стиль управления, уважение и лояльность руководителя отдела продаж, отвечающего за результат. Инициативный кандидат с удовольствием предоставляет руководителю обратную связь по недоработкам и узким местам в бизнес-процессах. Он не только видит недостатки, но и понимает, как их исправить, какие меры нужно предпринять, чтобы объем продаж увеличился. На что обратить внимание при оценке компетенций менеджера по продажам?Из стандартных методик можно разыграть кейс, где спокойно можно проверить все 5 классических этапов продаж – установление контакта, выявление потребностей, презентацию, работу с возражениями и завершение сделки. Также можно послушать о том, как он рассказывает о предыдущем месте работы, как проходил его день – планировал ли он его вообще или плыл по течению? Этим мы проверяем собранность и самоорганизацию кандидата, его способность к планированию. Мы все привыкли думать, что менеджеры по продажам должны «заговаривать» своих покупателей, но забываем, что продажнику также важно уметь слушать клиента, понимать его желания и потребности и делать предложение в соответствии с этими критериями, тем самым упрощая себе работу с возможными возражениями. Когда вы просите кандидата рассказать о себе, здесь важно обращать внимание на то, о чем он говорит. Не забываем, что он все-таки пришел устраиваться на работу и рассказы об отпуске, собаке, огороде не совсем уместны. Зато, если он заранее ознакомился с деятельностью компании, это будет весомым плюсом. «Болтливость» кандидата может сыграть на собеседовании злую шутку с работодателем: соискатель может так заговорить и захвалить себя, что после собеседования у работодателя останется больше вопросов, чем было до встречи. Обращаем внимание на суммы, сроки, конверсию, проценты выполнения планов, о которых говорит кандидат. Очень важно смотреть на невербальные сигналы кандидата, как он себя ведет. Зажатый кандидат, принимающие «закрытые» позы, сутулящийся и с невнятной речью – точно не про успех. На собеседовании каждый кандидат будет стремиться представить себя с выгодной стороны, подчеркивать свои плюсы, и это совершенно логично. Кандидат на вакансию менеджера по продажам – не исключение. Нам же важно оценить и негативные, стрессовые ситуации. Узнайте о сложных клиентах, о провальных месяцах, как это на него повлияло? Какие он уроки вынес из этой ситуации? И как они помогли ему в его карьерном росте?Мир продаж сейчас стремительно развивается, в широком доступе находится очень много различных мастер-классов и кейсов, которые кандидаты могут использовать для собственной прокачки. Узнайте у кандидата, что нового в последнее время он для себя почерпнул и вообще, есть ли у него желание развиваться в сфере продаж. Изучает ли он новые, более эффективные способы работы с возражениями или в ответ на классический ответ клиента «спасибо, я подумаю» он до сих пор отвечает «над чем будете думать»?Мы надеемся, что с помощью рекомендаций рекрутеров агентства КАУС вы сможете грамотно оценить компетенции менеджера по продажам.

Менеджер по продажам – ключевое звено в процессе роста компании, поскольку именно он контактирует с конечными покупателями и, при наличии достаточных компетенций, влияет на их решение. Частой причиной неэффективной работы сотрудников отдела продаж являются:

• бессистемный набор новых работников;
• отсутствие или плохо организованное обучение.

Заняться повышением знаний персонала по продажам можно в любой момент – с новыми работниками, а также с теми, кто давно работает в компании.

Важные элементы организации обучения по специфике компании:

• разработка единого ресурса с информацией о самой компании и ее продуктах. Это может быть учебник по продукту;
• определение целей, стратегии, принципов компании и пр. в корпоративном кодексе;
• мотивация пройти обучение.

Далее или параллельно менеджерам необходимо учиться техникам продаж – непосредственному контакту с клиентами. Лучший вариант организации такого типа обучения – модульный, т. раз в 1–2 месяца по блокам, чтобы материал усваивался лучше.

Еще одна важная часть формирования компетентного сотрудника – регулярный контроль получаемых знаний. Для этого оптимально выделить небольшое количество времени (до одного часа) в течение рабочего дня, чтобы задать сотруднику пару вопросов:

• Что ты узнал?
• Есть ли у тебя вопросы?

По ответам можно легко выявить людей, не способных удовлетворить цели компании. Отличный кандидат для контроля компетенций – тренер полевого сопровождения, которым может быть штатный сотрудник (старший менеджер или руководитель отдела) либо внешний работник.

Дополнительное решение – прослушивание звонков менеджеров клиенту. Сейчас это можно легко автоматизировать.

Для выявления у конкретного менеджера индивидуальных компетенций рекомендуется внедрять папки развития сотрудников, где в динамике видно, как профессионально меняется работник и какие направления ему близки.

Основы коммуникации – экспертные продажи

Первое, о чем нужно знать сотруднику, чтобы приносить прибыль работодателю и себе – алгоритм взаимодействия с клиентами. Он включает следующее:

• Переговоры – выстраивание оптимального по структуре разговора с покупателем. Важно: концентрация внимания на предмете и акцент на преимуществах. Рекомендуется использовать технологию СПИН.
• Работа с возражениями.
• Финал – заключение сделки с выделением выгод клиента.

СПИН

Техника разрабатывалась с учетом исследований в 23 странах и, если кратко, заключается в:

• установлении дружеских отношений с клиентом;
• выявлении потребностей покупателя, о которых он сам может и не знать;
• расстановке приоритетов;
• использовании специальной схемы вопросов.

Основа техники – знание системы вопросов, которые подталкивают клиента к покупке без навязывания со стороны менеджера, т. покупатель сам приходит к выводу, что продукт компании ему нужен.

Какие вопросы входят в методику:

• Ситуационные – выяснение потребностей и ценностей потенциального клиента. На этом этапе менеджер узнает общую картину.
• Проблемные – формирование проблем. Менеджер спрашивает, как покупатель решает потребности и ценности.
• Направляющие – предложение решений в виде вопросов, чтобы у покупателя не было ощущения, что его заставляют приобрести товар.

Результат цепочки вопросов – появление и осознание желания решить свою проблему посредством товара (услуги).

Далее менеджеру нужно дать убедительные аргументы, почему товар лучше купить в его компании, применяя проблемные и извлекающие вопросы.

Устранение последних сомнений – правильное нивелирование колебаний покупателя. Эффективна техника «Крест»:

• Слушать клиента, соглашаться, выражать заинтересованность его сомнениями. Менеджер анализирует получаемую информацию.
• Показать понимание. Использование простой фразы «Я вас понимаю».
• Подтвердить понимание – в вопросительной форме повторить волнения покупателя.
• Привести доводы для устранения сомнений.

В случае благоприятного решения необходимо завершить покупку, оставив у клиента впечатление выгодной сделки – он получил то, что хотел.

Работа с возражениями

Умение быстро реагировать на возражения потенциального покупателя – одна из ключевых компетенций менеджера по продажам. Причины негативного настроя человека разные, а менеджеру нужно определить их и подобрать правильный метод нивелирования отказа.

Типичные предпосылки возражений:

• отсутствие потребности в продукте;
• неподходящие условия и цена покупки;
• аргументы продавца неубедительны;
• отсутствие настроения.

При изучении работы с возражениями менеджер не только знает, что делать в том или ином случае, но и учиться выявлять скрытые возражения, когда покупатель отговаривается без конкретики и торопится уйти от сделки.

Есть шаблонные варианты нивелирования отказов, но их эффективность с каждым годом падает, т. большинство компаний внедряет их в систему продаж, и потенциальные покупатели знакомы с ними и улавливают манипуляцию.

Шаблоны

Примеры отработки отказа по клише:

• «Меня это не интересует» – «Какие дополнительные условия вас могут заинтересовать?» или «При каких условиях это для вас интересно?».
• «Я видел в другом месте дешевле» – «Низкая цена – основной показатель для вас? Возможно, вам будет интересно узнать о преимуществах нашего товара?».
• «Слишком дорого» – «У вас сознательное отношение к деньгам. Поэтому мы уверяем, что вам не придется платить дважды за наш товар».

Посыл подобных ответов – выражение готовности выслушать и помочь, а не настаивать на покупке здесь и сейчас. Выстраивание долгосрочных и дружественных отношений должно лежать в основе корпоративной политики бизнеса.

Индивидуальный подход

После изучения универсальных методик снижения негативного настроя менеджеру следует переходить к освоению индивидуального подхода. Для этого на тренингах нужно учиться быстро анализировать ситуацию и поведение покупателя и выбрать подходящие фразы контраргументации. Примеры:

• «Слишком дорого» – менеджер спрашивает, какая цена приемлема, снижает значимость цены для качественного товара, сравнивает продукт с другими, более дорогими товарами компании, предлагает участие в бонусной программе, скидках, может порекомендовать рассрочку или кредит.
• «Я подумаю» – менеджер предлагает больше информации о продукте, выясняет причину сомнений и дальше следует стратегии согласно ей.

Работа с возражениями тесно переплетается с методикой СПИН – нужно выслушать, проявить понимание, согласиться с доводами, привести контраргументы, ответить на вопросы и предложить дополнительную информацию.

Как делать не надо

Вот ошибки, которые допускают неопытные менеджеры и о которых нужно рассказать вашим сотрудникам для повышения их компетенции:

• спорить;
• перебивать;
• молчать после выслушивания сомнений;
• сомневаться в плюсах продукта;
• не говорить о преимущественных условиях сделки и достоинствах товара;
• отвечать на возражения прямолинейно;
• действовать строго по шаблону отработки возражений;
• предлагать другой продукт, более дешевый, – не самая критичная ошибка, но прибегать к этому варианту стоит осторожно, т. к. настроение клиента снизится еще больше, если он заметит, что менеджер и сам не заступается за первоначальный продукт.

Приводить контраргументацию следует ненавязчиво, слишком резкие ответы бьют по самооценке любого человека и отталкивают от конструктивной коммуникации. Нельзя забывать о ключевой цели – выстраивание дружественных отношений, стремление помочь и вернуть клиента в будущем.

Почему покупатель отказывается

Менеджер по продажам должен быть минипсихологом и распознать в поведении, словах клиента первопричины возражений. Этим методикам можно научить персонал на тренингах.

Так, выделяют четыре главные причины, из-за которых сделка не состоялась:

• Страх. Боязнь попасть к мошенникам, купить ненужный товар и пр. приводят к отступлению клиента. Менеджеру нужно выяснить, что смущает, проанализировать истинный страх и развеять его с помощью убедительной аргументации и оперирования фактами.
• Защитная реакция. Психологически люди настороженно относятся к рекламе, предложениям по телефону (холодный обзвон). Нужно уметь заинтересовать не банальными фразами, а реальными выгодами и условиями с первых секунд.
• Репутация компании. Потенциальный клиент столкнулся с негативными откликами прошлых покупателей о продукции или сервисе фирмы. Один из сложных случаев возражений. Потребуются уверенные аргументы, сводящие возражения к минимуму или даже к нулю.
• Негативные впечатления в прошлом. Человек уже пользовался товарами вашей компании либо отрасли и остался недоволен. Нужны объективные доводы для смягчения настроения.

Мотивация и цели

Частью обучения менеджеров является финансовая грамотность и целеполагание. Научите вашего продавца ставить материальные цели через выполнение своей работы. Создайте систему стимулирования результатов работы, и он сам захочет больше работать, продавать и повышать финансовые показатели компании.

Например, сотрудник поставит цель заработать за месяц 300 тыс. руб. , следовательно, приложит усилия для увеличения продаж и общей прибыли, будет с энтузиазмом обучаться и развиваться.

Есть различные методики целеполагания, которые можно включить в курс обучения персонала. Один из них – по технологии SMART: определение четких, ясных желаний, характеризующихся следующим:

• конкретика. Не просто разбогатеть, а обозначить сумму, которую нужно заработать к определенному сроку, применяя основы управления личными финансами;
• измеримость. Составление списка условий, по которым становится ясно, что цель выполнена;
• выполнение. Поставленная цель реальна и достижима; если ставить себе слишком сложные цели, пропадет мотивация из-за неуспеха;
• структурность и системность. Дробление цели на более мелкие для более легкого выполнения и повышения мотивации по наблюдениям за результатами;
• время. У основной цели и подзадач к ней должны быть сроки исполнения.

Помните, что мотивированный менеджер по продажам может стать топ-менеджером, надежным руководителем отдела и тренером, подавая пример другим сотрудникам и наращивая общие показатели компании.

Какими навыками и личными качествами должен обладать менеджер по продажам

Эффективность специалиста зависит от наличия разносторонних навыков и знаний, а также умения грамотно их применять. Чтобы показать высокую производительность, он должен:

• понимать особенности и ценность продукта, выделять его сильные стороны;
• уметь слушать клиента, решать его проблемы посредством продажи товара или услуги компании;
• поддерживать разговор на любые темы;
• выгодно преподносить себя и продукт;
• рассчитывать стоимость товара, понимать, из чего она складывается и как на нее повлиять;
• знать инструменты продаж и уметь ими пользоваться;
• обладать навыками работы на компьютере, иметь способности к быстрому освоению разных программ.

Личные качества также способствуют развитию и продвижению специалиста. Важное значение имеют следующие:

• коммуникабельность;
• приятная, ухоженная внешность;
• стрессоустойчивость;
• настойчивость и амбициозность
• аналитическое мышление.

Успеха может добиться и человек, не обладающий всеми перечисленными качествами. Но желание развиваться и наличие способностей к обучению помогают прийти к поставленной цели.

Чем полезен продажник

Функционал специалиста отдела продаж ограничивается лишь руководителем предприятия. В его обязанности, помимо продаж, может входить разрешение спорных вопросов с клиентами, выписка накладных и любые другие действия, если начальство считает это эффективным.

Основная задача менеджера – поиск новых клиентов и реализация продукции. Он обеспечивает приток финансов и другие выгоды для компании:

• Лояльность клиентов – преимущество выбора фирмы покупателями. Этот фактор является определяющим для успешности бизнеса. Напрямую зависит от работы специалиста отдела продаж, его тактики общения и умения выстраивать деловые линии с клиентом.
• Выполнение плана по выручке. Важно, чтобы этот показатель выполнялся качественными продажами, которые может обеспечить лишь опытный специалист. Выполнить план можно и другими путями, например, демпингом и скидками, но это не принесет чистого дохода.

Обязанности специалиста

Менеджер по продажам может быть универсальным сотрудником, заменяя собой целый отдел продаж в небольшой компании. Его задачи и функционал зависят от работы предприятия и действующих каналов сбыта. В любом случае менеджеру необходимо взаимодействовать с заказчиком напрямую: по телефону, при личной встрече.

Специалист несет ответственность за объем продаж, привлечение, сохранение клиентской базы и связанный с этим следующий функционал:

• Поиск покупателей. Рост прибыли зависит от вливания новых потребителей в воронку продаж. Для этого менеджеры проводят презентации продукта в разной форме: личные встречи, собрания, холодные звонки. Важно правильно определить целевую аудиторию, чтобы мероприятия по привлечению принесли хороший результат.
• Обработка входящих заявок. На самостоятельные обращения клиентов отвечать нужно быстро. Это может быть звонок по телефону, сообщение на сайте, письмо на почту и другие варианты.
• Работа с документами. Требует много времени и трудозатрат. Документооборот должен формироваться правильно и быстро: заполнение счетов, накладных, актов, прайс-листов.
• Сбыт товаров. Это основная цель менеджера по продажам – получить прибыль от реализации продукции. Процесс состоит из нескольких этапов, начиная от переговоров и заканчивая доставкой.
• Взаимодействие с существующей клиентской базой. Чтобы наращивать объемы продаж, нужно не только искать новых клиентов, но и поддерживать связь со всеми состоявшимися покупателями.
• Рассылка информации. О всех новых предложениях, распродажах, акциях нужно активно сообщать потенциальным и действующим клиентам. Иначе маркетинговые ходы будут бессмысленны.
• Работа с дебиторской задолженностью. В крупных организациях взысканием занимаются специально выделенные сотрудники. Но чаще эти обязанности возлагаются на продавца. Это разумное решение, поскольку менеджер лучше всех знает особенности покупателей.
• Возврат клиентов. Отказы случаются по разным причинам: переход к конкурентам, качество продукции, испорченные отношения. Возврат каждого клиента позволяет увеличить объем продаж. Для этого менеджер проводит комплексную работу: звонки, формирование индивидуальных предложений и другие действия.

Во время переговоров специалист должен выявить потребности клиента и покупательскую способность. Проанализировав полученную информацию, менеджер формирует предложение. При этом добавляет дополнительные продукты.

Заключив сделку, специалист контролирует выполнение плана, при необходимости корректирует дальнейшие действия. Весь процесс работы должен быть подробно отражен в отчете.

Дальнейшее взаимодействие с клиентом – это информирование о специальных предложениях, ответы на любые вопросы, налаживание контакта с целью долгосрочного сотрудничества.

Важно четко разграничить обязанности менеджера, прописав их в должностной инструкции.

На любом предприятии продажник является главным звеном в выполнении плана. Он несет личную ответственность за результат. Активность менеджера выражается в количестве звонков и встреч, которые приводят к продаже.

Специалист должен понимать значение информационной безопасности и не нарушать ее.

Чтобы кадры четко соблюдали правила, составляются регламенты и передаются на подпись работникам. Обязанности работников и прочие условия трудовой деятельности прописываются в следующих документах:

• Стандарты по адаптации. Разрабатываются для новичков, с целью ускоренного ввода в должность.
• Положение о мотивации. Отражает особенности начисления премии и регулирования заработной платы. Позволяет легко управлять параметрами эффективности и создает прозрачные условия финансового взаимодействия с персоналом.
• Положение о работе отдела продаж. Определяет часы занятости, действия персонала в нештатных ситуациях. Даже новичок быстро разберется, как себя вести на рабочем месте и не нарушать этику общения в коллективе.
• Должностная инструкция. Четкое определение обязанностей позволит специалисту избежать недоразумений и сориентироваться в требованиях начальства. Менеджер сможет действовать самостоятельно, без напоминаний.