Модели компетенций различных категорий управленческого персоналаПод моделью компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых управленческому персоналу для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия корпоративного типа. Модель развития компетенций управленческого персонала разрабатывается для каждой должности. Она должна описывать интеллектуальные и деловые качества работника конкретной должности и обеспечивать развитие персонала в двух направлениях. Во-первых, в направлении приспособления к сложившейся в конкретной организации культуре (готовность всех работников предприятия корпоративного типа демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество и конкурентоспособность продукции и услуг). Во-вторых, и в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в конкретной специализированной области профессиональной деятельности. Основные отличия корпоративных моделей компетенций в том, что они должны учитывать не только специфику какой-то должности, но и особенности корпоративной культуры и стратегических целей организации, что отражено на рис. Место моделей компетенций персонала по уровням управленияорганизации в системе функционирования организации│ Стратегическое видение развития организации ││ Миссия и ценности организации ││ Цели и задачи организации ││ Организационные способности │ │ Ресурсы организации ││ Стратегия организации ││ Модели компетенций персонала по уровням управления организации │Качественные модели компетенций являются мощным инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, так как отражают требования руководства компании к поведению своего персонала. Комплексы мер по повышению конкурентоспособности и мобильности российских предприятий в стратегической перспективе предполагают достаточно серьезные и ресурсоемкие организационные изменения этих предприятий. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу. Для успешной деятельности организации в стратегическом периоде недостаточно разработать только стратегический план действий, необходимо построить всю систему стратегического управления, главная задача которой состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние. Существуют три взаимосвязанных процесса, влияющие на формирование стратегии организации, – это миссия, ценности и видение. В организации имеется определенный набор организационных ценностей, являющихся неотъемлемой частью создания стратегического намерения и воспитания взаимопонимания внутри организации. Ценности обеспечивают возможность развития и самореализации персонала, повышения качества выпускаемого продукта или услуги, обеспечение безопасных условий на производстве и охрану окружающей среды. Базовые ценности и базовая цель формируют базовую идеологию организации, которая является механизмом, влияющим на создание единства организации. Базовая идеология формирует главный элемент видения организации, являющего собой ядро ее стратегии 3, с. Необходимо провести разделение между понятиями “миссия” и “видение”. Изложение видения – это заявление о том, чем желает стать компания или куда она стремится. Изложение миссии – это заявление о корпоративной цели, определение сферы деятельности бизнеса, в которой он конкурирует. Стратегическое видение развития организации направлено на то, чтобы ресурсы и способности организации соответствовали возможностям, возникающим в окружающей среде. Основной целью стратегии организации является формирование и упрочнение конкурентного преимущества на основе развития и развертывания ресурсов и способностей. Ресурсы – это производственные активы, принадлежащие организации. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества организации. Организационные способности формируются под влиянием синергетического эффекта при использовании всех ресурсов. Ресурсы организации классифицируются по следующим параметрам (таб. Классификация ресурсов организации 3, с. 150Человеческие ресурсы – это производительные услуги, которые люди предлагают в форме своих навыков, знаний и способностей к суждению и принятию решений. Идентификация и оценка запаса человеческих ресурсов в организации – сложный и трудоемкий процесс. Организации постоянно находятся в поиске эффективных методов оценки способностей и потенциала персонала. В последние годы оценка человеческих ресурсов приобретает комплексный и более системный характер. Организации должны полагаться на гибкость, способность к обучению персонала и умение работать в команде. Формирование моделей компетенций персонала предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний и способностей. На рис. 1 отражено, что способности организации представляют собой фундамент стратегии организации, который является продуктом организационной структуры предприятия, координирующей группы ресурсов для осуществления этого сотрудничества. Организационная структура – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Все модели развития персонала базируются на процессах организационной структуры. Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:- высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;- средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;- низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Ключевым моментом в развитии компетенций управленческого персонала является определение потребностей организации в этой области производства. Необходимо выявить несоответствие между знаниями, навыками и способностями, которыми должен обладать персонал на разных ступенях иерархии для реализации долгосрочных целей, и теми навыками, знаниями и способностями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии компетенций отдельного менеджера, руководителя требует совместных усилий. Универсальная модель компетенций персонала организации не разработана, так как каждая фирма выявляет свои компетенции, которые будут способствовать формированию своих конкурентных преимуществ. Однако многие ученые (Р. Бояцис, В. Дулевич) разработали набор компетенций менеджера, но сформированной адаптированной модели компетенций не было разработано, с учетом полной специфики деятельности организаций и уровней управления. Бояцис определил компетенции на основе описаний эффективного и неэффективного поведения, руководствуясь инцидентами, различающими более или менее эффективных менеджеров. Компетенции включили мотивы, черты личности, когнитивные и межличностные способности (рис. Как видно из рис. 2, Р. Бояцис к компетенциям относит способности менеджера, при этом не учитывает навыки, которыми должен обладать менеджер, и знания, которые являются неотъемлемой частью компетенций. Компетенции менеджера по Р. Бояцису 4, 104 – 109│ Ориентация │<────┐ ┌────>│Диагностическое использование││ на эффективность │ │ │ │ концепций │└─────────────────────┘ │ │ └─────────────────────────────┘┌─────────────────────┐ │ │ ┌─────────────────────────────┐│ Стремление оказывать│<─┐ │ │ ┌─>│ Уверенность в себе ││ влияние │ │ ┌┴─────────┴┐ │ └─────────────────────────────┘└─────────────────────┘ └─┤Компетенции├─┘ ┌─────────────────────────────┐┌─────────────────────┐ ┌─┤ менеджера ├───>│ Концептуализация ││ Управление групповым│ │ └┬────────┬┬┘ └─────────────────────────────┘│ процессом │<─┘ │ ││ ┌─────────────────────────────┐└─────────────────────┘ │ │└────>│ Использование устных │┌─────────────────────┐ │ │ │ презентаций ││ Использование │<────┘ │ └─────────────────────────────┘│ социального влияния │ │ ┌─────────────────────────────┐└─────────────────────┘ └─────>│ Проактивность │В. Дулевич разработал двенадцать полностью независимых, по его мнению, компетенций работы менеджеров среднего звена, не учитывая необходимость конкретных компетенций для руководителей высшего и низшего звена управления, которые разделились на четыре группы: интеллектуальные, межличностные, адаптивные и ориентированные на результат. Компетенции, разработанные В. Дулевичем, не являются показателями эффективности работы менеджера, поскольку не охватывают категорию знаний, которыми должны обладать специалисты данного уровня управления. Изучив наборы компетенций, предложенные зарубежными авторами, необходимо отметить, что у каждого набора компетенций существуют определенные недостатки. В результате анализа выявлено, что полностью не были раскрыты и охарактеризованы составляющие компетенций – это: знания, способности и навыки управленческого персонала в организации; также не отражены специфические особенности набора компетенций для каждого уровня управления предприятия. По мнению автора, для исследования компетенций управленческого персонала на предприятии корпоративного типа и разработки конкурентных преимуществ необходимо разработать модели компетенций управленческого персонала для каждого уровня управления, которые позволяют выстроить стратегию развития предприятия на долгосрочную перспективу, максимально используя потенциал управленческого персонала. Формирование и развитие компетенций персонала позволяет наряду с текущим управлением на уровне производства поднять и уровень стратегического управления предприятия. Успешное решение проблемы социально-экономических технологий в значительной степени зависит от “вложений” в человека, осуществляемых через отрасли социальной инфраструктуры. Развитие этих отраслей формирует индивида, аккумулируя в нем определенный уровень знаний, культуры, профессиональной квалификации, воспроизводя его рабочую силу путем поддержания здоровья и своевременного обновления знаний. Методология развития компетенций управленческого персонала предполагает рассмотрение методов, средств, приемов, с помощью которых приобретается и обосновывается выполнение соответствующих целей и задач предприятия. Основным методом изучения развития компетенций управленческого персонала предприятий корпоративного типа является метод моделирования, то есть способ теоретического и практического действия, направленного на разработку и использование моделей. Он основывается на замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. Посредством моделирования описываются структуры объекта (статистическая модель), процесс его функционирования и развития (динамическая модель). В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов, что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное решение. Формы моделирования многообразны, зависят от видов структурированных моделей и сферы применения. Выделяют предметное и знаковое моделирование. Предметное – предполагает создание моделей, воспроизводящих пространственно-временные, функциональные, структурные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели). Знаковое моделирование заключается в репрезентации параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логично-математической модели) 1, с. 188. Разработав модели компетенций для руководителей разных уровней управления и специалистов, необходимо отметить, что предложенный набор представляет собой оптимальное сочетание компетенций, которые должен иметь персонал в организации. Для того чтобы их сформировать, во-первых, необходимо провести оценку имеющихся компетенций, выявить те компетенции, которые отсутствуют, а затем составить карту развития и механизм по тем компетенциям, которые необходимо совершенствовать. Список использованных источников1. Бабосов Е. Прикладная социология. : ТетраСистемс, 2001. 496 с. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. : HIPPO, 2005. – 384 с. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Фунтова. – СПб. : Питер, 2008. – 560 с. Фарнэм А. Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие. Пер. с англ. : ГИППО, 2008. – 352 с.
HR-менеджеры управляют персоналом – подбирают, мотивируют, контролируют, работают с увольнением. Рынок труда быстро меняется. Возникают новые профессии и дополнительные обязанности в уже привычных направлениях.
Чтобы поддерживать свой уровень и конкурентоспособность компании, специалист по персоналу должен обновлять знания. Важно проходить курсы повышения квалификации и смежные, которые непрямо, но все равно касаются работы HR.
Навыки и умения менеджера по персоналу
Компетенции менеджера по персоналу определяются стратегией компании. Фактически каждому виду стратегии предприятия должно соответствовать конкретное направление HR-стратегии. Компетенции в этих стратегиях будут отличаться. При этом есть пул общих навыков, но в целом нужно отталкиваться от бизнес-модели предприятия.
Сначала очертим общий список навыков:
- глубинная работа с миссией и ценностями компании на уровне ее сотрудников;
- быстрое реагирование на изменение и умение управлять ими;
- умение ладить с удаленными командами и фрилансерами;
- поверхностная аналитика текущих бизнес-процессов;
- консультирование сотрудников по рабочим вопросам и карьерное проектирование;
- построение сообщества лояльной аудитории с последующим управлением такой аудиторией;
- ведение волонтерских и социальных проектов;
- работа с социальными сетями и взаимодействие с медийным пространством.
Навыки HR-менеджера не ограничиваются перечисленным списком. Для специалиста важно постоянное обучение – нужно обновлять и повышать знания в экономическом, юридическом, стратегическом и психологическом направлении. Хороший HR – это тренер, психолог и кадровик одновременно.
Если говорить о компетенциях в разрезе стратегии, по которой двигается предприятие, портрет специалиста становится более детальным.
При стратегии предпринимательства
В таких компаниях работает молодая команда с сотрудниками-новаторами. Поэтому одно из самых ценных умений для HR – решать конфликтные ситуации. Всегда есть риск возникновения конфликтов между консервативными и открытыми к новым взглядам сотрудниками.
При стратегии изменения курса деятельности
Здесь для компании характерен активный поиск кандидатов на новые должности. При этом происходят качественные и количественные изменения – может меняться система обучения, появляться новые рабочие места, иногда действующие сотрудники двигаются с одной должности на другую и т. Что должен уметь HR-менеджер? В первую очередь работать с финансово-экономическими аспектами. Нужно будет планировать бюджет на подбор персонала, грамотно подойти к формированию фонда оплаты труда, продумать систему премирования команды, разработать социальный пакет, способный заинтересовать молодых специалистов и т.
При стратегии ликвидации
Придется столкнуться с сокращением штата и снижением расходов на оставшихся сотрудников. Поэтому самый важный момент – юридическая подкованность HR. Сокращение часто проводится неофициально, поэтому без хорошего понимания законодательной базы, специалисту будет сложно справляться с задачами. Менеджер работает в тесной связке с руководителями – объясняет, как правильно провести процедуру увольнения, чтобы фирма понесла минимум убытков.
Кто такой HR-менеджер и чем он занимается
Мы достаточно подробно рассмотрели вопрос навыков менеджеров по работе с персоналом, но так и не дали четкий ответ на вопрос: кто такой HR? Это человек, который работает с кадрами. Он занимается подбором, мотивацией и оценкой сотрудников. HR не руководит компанией или ее командой, а работает с человеческими ресурсами.
Базовые должностные обязанности предполагают разработку системы управления персоналом, расстановку приоритетов для команды, работу над развитием сотрудников и прорисовывание перспектив для них.
Компетенции HR-специалиста сильно меняются в зависимости от размеров фирмы и стратегической направленности. К основным действиям, которые выполняют менеджеры по работе с персоналом, относят:
- стратегический менеджмент – например, проведение SWOT-анализа;
- понимание или построение организационных структур компании;
- анализ должностей – описание работы, определение ее спецификаций, компетенций подходящих сотрудников и т.д;
- ведение внутренней и внешней коммуникации;
- планирование – прогноз избытка или недостатка работников, постановка целей, разработка программ оценивания;
- рекрутинг, отбор и адаптация новичков;
- управление вознаграждениями;
- выстраивание структуры оплаты с учетом ценности должности;
- развитие и удержание персонала;
- оценка потребностей в обучении и обучение;
- контроль за текучестью кадров.
Современный HR-менеджер – многозадачный и один из самых ценных представителей команды. Не знаете с чего начать и куда двигаться? Воспользуйтесь подробной инструкцией, которую я оформила в максимально удобный и понятный формат — психологический онлайн-курс комплексной проработки самых важных сфер жизни.
Общие профессиональные знания, умения, навыки.
• Способность разрабатывать алгоритмы реализации поставленных задач.
• Умение мыслить системно и целостно.
• Умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат.
• Способность систематизировать задачи и подходы.
Умение анализировать ситуацию и выявлять проблемы.
• Умение принимать управленческие решения.
• Умение ставить цели.
• Умение эффективно распределять ресурсы.
• Навыки организации и координации взаимодействия между людьми.
• Умение формулировать критерии оценки процессов и ресурсов.
• Умение выявлять явные и скрытые мотивы, мотивировать других.
• Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
• Умение делегировать полномочия.
• Способность отстаивать собственное мнение.
• Навыки осуществления контроля и оценки эффективности деятельности других.
• Способность нести ответственность за принятие и реализацию решений.
Умение устанавливать контакт с собеседником.
• Умение слушать, вести беседу.
• Навыки разрешения конфликтов; умение строить конструктивный конфликт.
• Умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений.
• Навыки презентации, навыки публичных выступлений.
• Умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.
• Умение эффективно вести процесс переговоров; умение определять интересы участников переговоров.
• Умение противостоять манипуляциям.
• Умение консультировать по вопросам профессиональной деятельности, трудовых и межличностных отношений.
• Навыки организации конструктивной обратной связи.
Самоорганизация и саморазвитие.
Умение расставлять приоритеты, ставить личные цели.
• Умение планировать время.
• Умение выбирать наиболее эффективные методы развития исходя из ситуации и задач.
• Умение контролировать свои эмоции.
• Умение конструктивно реагировать на критику в свой адрес.
• Способность учиться на собственном опыте и опыте других.
• Способность транслировать знания и навыки, умение обучать.
• Навыки наставничества, способность вдохновлять других на развитие.
• Умение без предубеждения воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения.
• Стремление повышать уровень профессиональной компетентности в соответствии с развитием технологий кадрового менеджмента и смежных областей теории и практики.
• Умение создать команду, организовывать и поддерживать конструктивную работу в ней.
• Умение строить конструктивные взаимоотношения.
• Умение вырабатывать совместные правила взаимодействия, следовать им и побуждать к этому окружающих.
• Умение прислушиваться к мнению окружающих.
• Умение работать на общий результат.
• Умение формировать и поддерживать климат сотрудничества.
• Умение корректировать нежелательное поведение членов команды.
Работа с информацией.
Умение без искажений воспринимать и передавать информацию.
• Умение выделять ключевую информацию.
• Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали.
• Умение структурировать информацию.
• Умение разрабатывать формы внутренней документации компании.
• Умение делать выводы на основе полученной информации.
• Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность.
• Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизации.
• Следование принципам социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.
• Применение практики работы с персоналом, исключающей все виды дискриминации.
• Обеспечение равных возможностей для развития, профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь целями компании.
• Следование принципам уважения человеческого достоинства, честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость.
• Стремление к достижению стратегических целей компании и ответственность за качество и результаты своей работы.
• Навыки формирования и развития социально-психологического климата в компании, корпоративной культуры.
• Соблюдение норм и правил делового этикета.
• Умение контролировать исполнение правил делового этикета.
Специальные профессиональные знания, умения, навыки.
• Умеет разрабатывать кадровую и управленческую документацию.
• Владеет навыками бюджетирования затрат на персонал.
• Умеет оптимизировать документооборот и схемы взаимодействия между подразделениями.
• Знает и владеет методами расчетов численности и профессионального состава персонала.
• Знает технологии управления изменениями и разработки сопровождающей их внутренней документации.
• Знает все кадровые процедуры в компании.
• Умеет адаптировать и внедрять новые технологии и инструменты управления персоналом.
• Знает методы описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т.
• Владеет навыками разработки организационной и функционально-штатной структуры.
• Знает Трудовой кодекс РФ и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.
• Владеет навыками разрешения трудовых споров и конфликтов.
• Знает Кодекс РФ об административных правонарушениях, Уголовный кодекс РФ и иные федеральные законы в части определения ответственности за нарушения трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
• Знает Гражданский кодекс РФ в части, относящейся к деятельности кадровой службы.
Кадровое делопроизводство и кадровый учет.
• Умеет разрабатывать политики, процедуры регулирования трудовых отношений и сопровождающую документацию.
• Умеет реализовать прием, увольнение, перевод на другую работу и перемещение персонала в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
• Владеет навыками составления кадровой отчетности.
• Умеет организовать взаимодействие с профсоюзами, трудовым коллективом и др.
• Умеет проводить анализ текучести кадров, других кадровых показателей.
• Умеет разрабатывать и внедрять регламенты и стандарты построения системы внутренних коммуникаций в компании.
• Владеет навыками построения каналов и использования разных форматов внутренних коммуникаций в компании.
• Владеет навыками диагностики состояния внутренних коммуникаций в компании.
• Знает и владеет инструментами контроля за соблюдением принципов и стандартов внутренних коммуникаций в компании.
• Знает и владеет методами оценки эффективности каналов внутренних коммуникаций компании.
Подбор и адаптация персонала.
Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры подбора и отбора персонала.
• Умеет разрабатывать требования к должностям и критерии подбора персонала.
• Умеет проводить мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность подбора персонала.
• Знает методы и инструменты подбора и умеет применять их на практике.
• Знает и умеет формировать каналы привлечения персонала.
• Знает методы отбора кандидатов и умеет применять их на практике.
• Знает методы и владеет навыками оценки эффективности процедур подбора персонала.
• Умеет разрабатывать и внедрять программы адаптации персонала.
Обучение и развитие персонала.
• Умеет проводить мониторинг рынка образовательных услуг.
• Знает методы выявления потребности в обучении и развитии персонала и умеет применять их на практике.
• Умеет разрабатывать и реализовывать программы обучения и развития персонала в компании.
• Знает методы формирования и подготовки кадрового резерва и умеет применять их на практике.
• Знает и умеет применять на практике методы управления карьерой.
• Знает виды и формы обучения персонала.
• Знает и владеет навыками разработки, стандартизации и контроля качества учебных программ.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности программ обучения и развития.
• Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры оценки персонала.
• Умеет разрабатывать критерии оценки персонала.
• Знает методы и инструменты оценки персонала и умеет применять их на практике.
• Знает методы и владеет навыками анализа результатов оценки.
• Умеет разрабатывать рекомендации по результатам оценки.
• Знает методы и владеет навыками оценки качества проведения и соответствия методов задачам оценки персонала в компании.
• Знает методы и владеет навыками организации постоценочных мероприятий.
Мотивация и стимулирование.
• Знает принципы формирования системы мотивации персонала.
• Умеет разрабатывать и внедрять систему вознаграждений в компании.
• Умеет разрабатывать и внедрять систему нематериального и морального стимулирования в компании.
• Знает методы диагностики системы мотивации в компании и умеет применять их на практике.
• Знает теории мотивации и виды стимулирования персонала.
• Знает методы и умеет разрабатывать критерии оценки трудовой деятельности.
• Знает методы выявления мотивов сотрудников и умеет применять их на практике.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы вознаграждений в компании.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы нематериального и морального стимулирования в компании.
Организация и оплата труда.
• Знает принципы формирования системы оплаты труда персонала.
• Владеет навыками анализа конкурентоспособности политики оплаты труда в компании.
• Умеет разрабатывать стандарты работы с управленческой документацией (положениями, регламентами, инструкциями).
• Умеет внедрять систему оплаты труда персонала.
• Знает системы и формы оплаты труда.
• Знает методы и инструменты дифференциации персонала и умеет применять их на практике.
• Знает методы нормирования труда и расчетов необходимой численности персонала.
• Владеет навыками организации учета рабочего времени.
• Знает методы и владеет навыками паспортизации рабочих мест.
• Знает основные трудовые показатели в области организации труда персонала.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы оплаты труда.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Шаг 5. Узнать перспективы профессии PR-специалиста
Шаг 5. Узнать перспективы профессии PR-специалиста
В заключение хотелось бы поговорить о перспективах пиарщика. То есть: кем может быть пиарщик? Какие могут быть у него уровни, которые, соответственно, предстоит ему пройти в профессии?Всего таких уровней, по моей
Как должно выглядеть портфолио PR-специалиста?
Как должно выглядеть портфолио PR-специалиста?
Вот полезная ссылка на один из хороших примеров –
Тактический и стратегический подход
Тактический и стратегический подход
Стратегический подход – многие говорят о стратегическом менеджменте, но мне больше нравится слово «подход». Это умение использовать функции менеджмента для управления процессами в долгосрочной перспективе, используя более
Советы менеджеру по персоналу и руководителю фирмы
Советы менеджеру по персоналу и руководителю фирмы
— Если сотрудника можно быстро обучить выполнять должностные обязанности, при подборе кандидатов на вакансию не ставьте во главу угла их профессионализм. Умного, понятливого, легкообучаемого, в общем, хорошего
KPI для подразделения дирекция по персоналу
KPI для подразделения дирекция по персоналу
Одной из целей KPI для сотрудников дирекции по персоналу для перспективы Финансы является снижение расходов на
Основные профессиональные роли специалиста по персоналу
Основные профессиональные роли специалиста по персоналу
Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам специалиста по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая
Этика деловых отношений в работе специалиста по персоналу
Этика деловых отношений в работе специалиста по персоналу
Деловаяэтика в широком смысле – это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает
7 карьерных ступеней PR-специалиста[32]
Не доверяйте персоналу отелей
Вот вам пример, почему необходимо тщательно проверять в помещении все, причем лично. Дело было несколько лет назад, когда я проводил семинар в конференц-зале одного из отелей города Бока-Ратон во Флориде. После того как мы спорили,
• Код: 4129564
• Штрихкод: 9785922819527
Английский для менеджеров: профессиональные коммуникативные компетенции с кодом товара 4129564 из серии “Гайдукова Е. , Леденева С. , Андрюхина Т. , Панкова И. ” производства “МГИМО-Университет” можно купить у нас по цене 1551 рубль в Москве. Английский для менеджеров: профессиональные коммуникативные компетенции Книга от автора Панкова И. с кодом 4129564 промаркировано штрих-кодом 9785922819527 с книжным номером 978-5-9228-1952-7 (год выхода книги 2019 г) на 270 страниц.
- Все о товаре
- Характеристики
- Фото
- Описание
- Отзывы
- Доставка и оплата
Английский для менеджеров: профессиональные коммуникативные компетенции. Уровни В2-В2+
Профессиональные коммуникативные компетенции. Уровни В2-В2+
Учебное пособие предназначено для развития профессиональных коммуникативных компетенций (презентация, анализ кейса, выражение эмпатии в работе с клиентами, резюме, деловой отчет и др. ), совершенствования лингвистических и медиативной компетенций в ситуациях делового межкультурного общения. Для студентов продолжающего уровня. Предыдущее издание вышло в 2012 году.
- Характеристики
- Склад
Характеристики Английский для менеджеров: профессиональные коммуникативные компетенции. Уровни В2-В2+
нет в наличии
Дата и время проверки
Дата и время обновления
1 шт.
- Доставка
- Оплата
Доставка Английский для менеджеров: профессиональные коммуникативные компетенции. Уровни В2-В2+
Все варианты и информация о доставке доступна в корзине при оформлении заказ
Срок доставки в Москву
Срок доставки будет рассчитан в корзине при оформлении заказ
Стоимость доставки в Москву
Стоимость доставки будет рассчитан в корзине при оформлении заказ
Оплата в Москве Английский для менеджеров: профессиональные коммуникативные компетенции. Уровни В2-В2+
Существуют следующие способы оплаты:
порядок оплаты зависит от конкретного пункта выдачи или курьерской службы
Все варианты и информация о оплате доступна в корзине при оформлении заказ
Доступность оплаты при получении можно увидеть при оформлении заказа
Локдаун изменил приоритеты в обучении сотрудников и менеджеров это тоже коснулось. В Сколково провели исследование и выяснили, какие программы обучения будут востребованы у руководителей в 2021 году. Столкнувшись с новыми задачами, менеджеры поняли, что существующий пул навыков и компетенций необходимо обновить. В ТОП-5 рейтинга актуальных направлений обучения руководителей на ближайшие годы вошли:Разберем подробнее, почему эти навыки и компетенции руководителей стали актуальны именно сейчас. Создание высокоэффективных командКомандообразование всегда было одним из важнейших методов управления персоналом, но в 2021 году критичным стало качество работы команд. Созданию высокоэффективных команд хотят обучаться 62% руководителей, опрошенных бизнес-школой Сколково. Когда люди объединяют свой опыт и навыки для достижения цели, эффективность повышается. Если в команде налажены коммуникации, сообщество работает как единый организм. Проблемы быстро выявляются и устраняются. Это то, что сейчас необходимо руководителям как никогда — умение выстроить эффективные коммуникации в команде для объединения усилий в решении глобальных задач.
По данным исследования 75% работодателей оценивают командную работу как «очень важную», при этом 39% опрошенных работников считают, что люди в их организации сотрудничают недостаточно.
Кросс-функциональное взаимодействиеЕсли создание высокоэффективных команд — задача непростая, то создание кросс-функциональных команд — задачка «со звездочкой». Когда люди из разных команд и профессиональных областей (продажи, маркетинг, ИТ и т. ) объединяют усилия для работы над общим проектом, результат сильно зависит от умения находить баланс интересов. Также взаимодействие сложно выстроить, когда есть несколько лидеров, а цели размыты. Еще одна сложность заключается в том, что сотрудники не спешат выстраивать глубокие связи, зная, что проект временный и заканчивается с достижением цели. Логично, что «прокачать» свой навык работы с кросс-функциональными командами хотят более 50% руководителей
37% сотрудников говорят, что «работа в отличной команде» является основной причиной остаться в компании.
Цифровая трансформацияСкорость реагирования на запросы рынка стала решающим фактором успеха в быстро меняющемся мире. Ускорить бизнес-процессы можно с помощью технологий, которые и дают конкурентное преимущество. Цифровая трансформация всегда происходит сверху вниз: топ-менеджеры принимают решения о внедрении технологий и набирают команду исполнителей. Когда разработаны тактика, стратегия, есть продукт для внедрения, начинается трансформация инфраструктуры компании и обучение сотрудников. Цифровая трансформация третье по популярности направление обучение руководителей — 47% опрошенных.
По данным опроса Alfresco 83% профессионалов зависят от технологий для совместной работы. 49% опрошенных заявили, что используют мобильные устройства для совместной работы, а для 92% считают это важным.
Управления изменениямиЧтобы в компании произошли перемены, в первую очередь должны измениться люди. А это, пожалуй, один из самых сложных процессов для руководителей. Сопротивление изменениям со стороны персонала бывает настолько сильным, что оборачивается серьезными кадровыми и материальными потерями. «Все было нормально, зачем что-то менять?», — задаются вполне логичным вопросом сотрудники. Если руководители не способны донести цель и ценность трансформаций — изменения внедряют, используя административный ресурс. А это почти всегда не самый лучший вариант. Управлению изменениями хотят обучиться 47% руководителей, опрошенных бизнес-школой Сколково.
Согласно исследованию, только 5,9% компаний сообщают сотрудникам о целях организации ежедневно.
Эффективные бизнес-процессыДаже если во главе подразделений стоят компетентные руководители их усилия напрасны, если бизнес-процессы компании работают «криво». Задача менеджеров — видеть общую картину событий и взаимосвязи в организации, выстраивать стратегию будущего. Если же руководители перегружены мелкими задачами, в которые вынуждены вникать из-за несовершенства бизнес-процессов, эффективность их работы снижается. Стоит ли говорить, что и работы команд, и цифровая трансформация, и управления изменениями зависят от качества бизнес-процессов. Обучение навыкам выстраивания эффективных бизнес-процессов всегда актуально для менеджмента любого уровня. Запрос на обучение в этом направлении озвучили 45% руководителей.
Согласно отчету McKinsey работники умственного труда тратят в среднем 14% своей рабочей недели на общение и налаживание социальных связей внутри компании. Исследование также показало, что улучшение внутреннего сотрудничества с помощью социальных инструментов может помочь повысить производительность взаимодействия на 20-25 %.
Все навыки и компетенции руководителей, которые стали актуальными в 2021 году, неразрывно связаны с выстраиванием коммуникаций: между отдельными сотрудниками, малыми группами и крупными подразделениями. Это сложные навыки, освоение которых требует времени, которого у руководителей всегда в дефиците. Не удивительно, что самым популярным форматом обучения руководителей становится смешанное обучение.
Должностная инструкция по специальности «Офис-менеджер»
_____________________________ (Фамилия, инициалы)
(наименование организации, ее ________________________________
организационно – правовая форма) (директор; иное лицо, уполномоченное
утверждать должностную инструкцию)
Данная должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность офис-менеджера _____________________ (далее – «предприятие»). Название учреждения
На должность офис-менеджера принимается я лицо с высшим профессиональным образованием (требований к стажу работы нет) или средним профессиональным образованием и стажем работы не менее 2-х лет по специальности или по смежным специальностям (делопроизводитель, секретарь – референт, инспектор, и пр.
Офис-менеджер назначается должность и освобождается от нее по приказу генерального директора по представлению руководителя службы по работе с персоналом.
В своей деятельности офис-менеджер обязан руководствоваться:
– Уставом предприятия;
– действующим законодательством РФ;
– Положением о функциональных службах предприятия;
– распоряжениями, приказами и указаниями руководства предприятия;
– нормативно-методическими материалами;
– правилами трудового распорядка на предприятии;
– данной должностной инструкцией.
Офис-менеджер должен уметь:
– составлять проекты приказов, деловые письма, проекты распорядительных документов;
– вести протоколы и кадровый учет рабочего времени;
– выполнять корректорскую правку и редактировать тексты;
– вести деловые переговоры;
– пользоваться возможностями интернета, средствами связи, организационной, множительной техникой;
– работать на компьютере в среде EXCEL, WINDOWS, WORD, COTUS.
Офис-менеджер должен знать:
– направления деятельности предприятия, его структуру, распределение обязанностей среди заместителей руководителя, направления и функции деятельности структурных подразделений предприятия, основные организации-партнеры и их руководителей;
– организацию делопроизводства;
– схемы документооборота;
– порядок прохождения и порядок контроля за прохождением служебных документов;
– государственные стандарты, касающиеся оформления организационно-распорядительных и управленческих документов;
– инструкцию по делопроизводству;
– систему первичного кадрового учета;
– правила пользования вычислительной и организационной техникой;
– правила делового общения, деловой этикет;
– правила ведения телефонных переговоров;
– нормы и правила охраны труда, производственной санитарии, техники безопасности и противопожарной защиты;
В период отсутствия офис-менеджера на его должность генеральным директором временно назначается _____________________ или другое должностное лицо.
Отбирать документы, которые требуют немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, представлять проекты резолюций.
Ежедневно в определенные сроки получать и просматривать документы, осуществлять их регистрацию, направлять исполнителям.
Вести учет прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения устных поручений и документов генерального директора руководителями структурных подразделений.
Готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.
Готовить проекты документов по поручению генерального директора, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений.
Осуществлять и вести контроль документооборота между офисом и подразделениями.
Немедленно сообщать генеральному директору о возникновении вопросов, требующих срочного решения.
Осуществлять по поручению генерального директора документооборот между предприятием и другими организациями, учреждениями (пожарная инспекция, налоговая служба, и пр. ) и органами.
Вести делопроизводство, формировать дела и передавать их в архив, обеспечивать сохранность документации, готовить к уничтожению.
Готовить справки по исполнению договоров по поручению генерального директора.
Вести прием клиентов в офисе (в отсутствие менеджеров) с последующей передачей дела непосредственным исполнителям, менеджерам.
Производить регистрацию и вести учет договоров.
Выписывать доверенности, вести учет, принимать отчеты доверенных лиц.
Оформлять командировочные документы.
Вести кадровый учет, оформлять прием и увольнение работников офиса, а также больничные.
Вести табель (ежедневно) учета рабочего времени работников офиса или других лиц, определенных распоряжением руководителя.
Принимать участие в совещаниях, которые созывает генеральный директор, организовать их техническое обслуживание.
Обеспечивать рассылку, учет, ознакомление и хранение распоряжений и приказов.
Выполнять разовые поручения генерального директора, которые связаны с деятельностью предприятия.
Своевременно пополнять нужные запасы расходных материалов и канцелярских принадлежностей в офисе.
Соблюдать конфиденциальность информации.
Выполнять все распоряжения руководства.
Соблюдать сроки и правила подготовки документов.
Обеспечивать сохранность документов.
Придерживаться доброжелательного и корректного стиля общения с клиентами и коллегами по работе.
Соблюдать нормы и правила делового общения, служебную субординацию.
Требовать от исполнителей доработки документации, если они подготовлены с нарушением установленных правил, норма и стандартов.
Обращаться к руководителям подразделений предприятия за информацией по подготовке и исполнению документов.
Вносить свои предложения, которые направлены на оптимизацию делопроизводства и документооборота.
Самостоятельно решать вопросы, которые связаны с телефонными звонками и незапланированными посещениями партнеров, клиентов, других посетителей офиса.
Требовать соблюдения своих трудовых обязанностей и осуществления прав, которые установлены законодательством РФ и трудовым договором.
За сохранение конфиденциальности информации.
За нарушение действующего законодательства РФ в процессе подготовки документов.
За нарушение правил трудового распорядка на предприятии и производственной дисциплины.
За неиспользование предоставленных ему прав, несвоевременное, некачественное, выполнение обязанностей и нарушение служебной субординации.
За необеспечение сохранности вверенных материальных ценностей и документов.
За использование коммерческой информации в личных целях.
За неправомерное использование предоставленных прав.
Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
С инструкцией ознакомлен,
один экземпляр получил: _____________ __________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
Профиль должности офис-менеджера
Офис-менеджер — это специалист, который обеспечивает бесперебойную работу офиса и следит за всеми процедурами и процессами, связанными с его функционированием. Профессия офис-менеджера сравнительно новая, но, тем не менее, достаточно востребованная, т. эту вакансию часто открывают даже организации с малым количеством сотрудников.
Сам по себе подбор офис-менеджера мало отличается от подбора других сотрудников. В этой статье мы разберем, как провести собеседование и как проверить компетенции, необходимые для офис-менеджера.
Человек сидит, перед вами резюме, анкеты, которые он заполнял, и прочие документы. Как понять, насколько человек соответствует тому, что написано? Если резюме не очень красиво составлено — какие таланты оно может скрывать? О чем спрашивать соискателя? Давайте попробуем разобраться по каждой из требуемых компетенций.