Профессиональные компетенции методология

Центры оценки и развития надпрофессиональных компетенций охватывают более 100 университетов и почти 500 средне-профессиональных образовательных учреждений во всех федеральных округах Российской Федерации. Инициатором проекта выступает президентская платформа «Россия – страна возможностей».

Это место, где студенты смогут оценить и развить свои надпрофессиональные компетенции. Для чего? Чтобы найти работу мечты. А в процессе поиска – стать лучшей версией себя.

В Центре компетенций у обучающихся оценят надпрофессиональные навыки, помогут их развить на основе индивидуальной траектории, сформируют цифровой профиль и откроют к нему доступ для работодателей.

Чтобы присоединиться к Центру компетенций, выберите в анкете свой университет.

Не нашли свой университет в списке? Вы можете выбрать географически ближайший Центр компетенций. Но обратите внимание: чтобы присоединиться к Центру компетенций не своего университета, необходимо заполнить и подписать согласие о передаче персональных данных. Для этого обращайтесь в Центр компетенций.

Интересна только диагностика своих надпрофессиональных навыков? Выберите «Только тестирование» в поле «Центр компетенций» раздела «Прочее» анкеты.

Уже выпустились из вуза? Тогда имейте в виду, что результаты тестирования рассчитываются в сравнении с результатами тестирования обучающихся высших учебных заведений.

Что такое Центры компетенций?

Центры компетенций – место встречи студентов, работодателей и региональной власти, которые зачастую решают свои кадровые вопросы на базе университетов. В Центрах компетенций студенты проходят диагностику своих надпрофессиональных компетенций (часто их еще называют soft skills), строят индивидуальные траектории развития, занимаются «прокачкой» компетенций с целью ориентации на запросы конкретных работодателей.

Спрос на такие Центры связан с тем, что стандарты высшего образования и, соответственно, образовательные программы вузов в первую очередь предполагают усвоение профессиональных знаний, умений и навыков (hard skills). А вот с надпрофессиональными компетенциями все немного сложнее, особенно в части их оценки, развития и фиксации.

При этом многие работодатели четко формируют свой запрос к системе образования – на выходе из университетов молодые специалисты должны обладать набором важных компетенций.

Министр науки и высшего образования России Валерий Фальков пояснил, о каких именно компетенциях идет речь:

«Сегодня для построения успешной карьеры недостаточно профессиональных знаний. Выпускникам вузов также требуются навыки тайм-менеджмента, умение ориентироваться на результат и проявлять лидерские качества, стрессоустойчивость, эмоциональный интеллект и другие мягкие навыки. По поручению Президента Российской Федерации мы совместно с платформой «Россия – страна возможностей» создаем центры оценки и развития управленческих компетенций в российских университетах».

Одновременно с этим и многие студенты признают, что им на старте карьеры не хватает именно надпрофессиональных компетенций, особенно в части их практического применения.

Генеральный директор АНО «Россия – страна возможностей» Алексей Комиссаров подтвердил этот факт:

«Впервые про такие Центры мы заговорили весной этого года. Разговор этот появился потому, что, опрашивая студентов и выпускников, практически подавляющее большинство говорили о том, что главная их забота – поиск первого места работы».

Полностью самостоятельно выполнить задачу по развитию надпрофессиональных компетенций университетам сложно. И на то есть ряд причин:

• Нет единого понимания набора компетенций. Представление о наборе необходимых навыков разнится среди работодателей, вузов, специальных оценочных компаний. Часто одни и те же компетенции называют по-разному, не раскрывая их содержания. Например, лидерство, стратегическое лидерство, аутентичное лидерство и т.д.
• Отсутствуют общепринятые инструменты оценки таких компетенций. Даже если работодатель и университет говорят об одних и тех же навыках, измеряют они их по-разному.
• У каждого конкретного работодателя (в первую очередь, конечно, крупного) свой набор необходимых компетенций.
• У каждого университета свое видение подготовки студентов по направлению «гибких навыков». У некоторых такового видения нет вовсе.

Создание Центров компетенций на базе университетов при поддержке АНО «Россия – страна возможностей» решает эти проблемы. Причем каждая заинтересованная сторона от проекта только выигрывает.

Зачем нужны Центры компетенций?

Университету: чтобы выпускать молодых специалистов, максимально адаптированных к задачам современного рынка труда.

Студенту: чтобы получить возможность эффективного социального и карьерного роста. Центры компетенций позволяют оценить свои навыки и сформировать индивидуальную траекторию их развития. На основе результатов диагностики и прохождения траектории формируется профиль студента, доступный работодателям. Это откроет обучающемуся доступ к подходящим вакансиям, стажировкам и проектам.

Работодателю: чтобы привлечь молодые кадры с требуемыми компетенциями. Работодатели получают доступ к базе студентов и недавних выпускников, прошедших диагностики валидными и надежными инструментами оценки, а также сумевших развить имеющиеся навыки и подчеркнуть сильные стороны.

Региону: деятельность Центров компетенций позволит сохранять и повышать качество человеческого ресурса, не отпуская молодые таланты за пределы территории, а предлагая максимально востребованные позиции и возможности для карьерного и социального развития внутри региона.

Руководитель департамента методологии и оценки АНО «Россия – страна возможностей» Дмитрий Гужеля рассказал о преимуществах проекта:

«Центр предполагает системную работу, любой молодой человек может прийти, получить рекомендации, простроить индивидуальную траекторию, пройти образовательную программу и повысить свои компетенции. Что важно, в отличие от единого государственного экзамена, который жестко фиксирует результат, здесь нет плохих оценок, любой профиль хорош. Это ступенька для следующего развития. Молодые люди будут в единой базе доступны как для администрации региона, так и для ведущих работодателей. Это будет останавливать отток кадров из региона. Университет, его выпускники станут прозрачны для работодателя».

О типах Центров компетенций

В зависимости от особенностей и задач университетов можно выделить шесть типов Центров оценки компетенций:

• Отраслевые Центры. Их цель – обеспечить формирование кадров для определенной отрасли или группы отраслей. В качестве примеров можно привести Московский государственный университет пищевых производств, на базе которого открыт Центр компетенций для пищевой промышленности, а также Кубанский государственный аграрный университет, на базе которого развернут Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли.
• Региональные и макрорегиональные Центры. Их цель – эффективное насыщение кадрами региональных работодателей-партнеров вуза. Яркий пример – Корпоративный университет Правительства Нижегородской области (КУПНО).
• Сетевые Центры. Разворачиваются на базе вузов с широкой сетью филиалов в регионах России. Яркий пример – РАНХиГС.
• Университетские, или научно-исследовательские Центры компетенций. Один из примеров – Российский национальный исследовательский медицинский университет имени Пирогова.
• Корпоративные Центры компетенций. В качестве примера выступает Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. Ключевой работодатель Центра компетенций на базе СПбПУ – ПАО «Газпром».
• Центр компетенций в сфере молодежного предпринимательства на базе Новосибирского государственного университета экономики и управления «НИНХ».

Как проходит диагностика студентов в Центрах компетенций?

Департамент оценки и методологии АНО «Россия – страна возможностей» разработал набор необходимых инструментов диагностики для наиболее точной и полной оценки когнитивных способностей и личностного потенциала студентов. В основе методологии лежит «конструктор компетенций». Он структурирует определенный набор компетенций, в том числе через индикаторы к ним. Это позволяет всем сторонам (работодателям, вузам, студентам) работать в одном смысловом поле, а значит – разговаривать «на одном языке».

Под каждую из позиций конструктора компетенций созданы и уже прошли апробацию в рамках проектов АНО «Россия – страна возможностей» различные тесты, опросники и другие диагностические инструменты, которыми будет определяться уровень той или иной компетенции.

А чтобы у обучающихся была возможность во время обучения «закрыть пробелы» в компетенциях, развить и прокачать их, АНО «Россия – страна возможностей» совместно с ведущими университетами и корпорациями запустила 11 образовательных программ, которые доступны студентам как в дистанционном формате, так и очно в Центрах компетенций. Каждый курс сопровождается вебинарами, на которых авторы программ комментируют домашние задания, проводят разбор кейсов и отвечают на вопросы слушателей.

Выходя на рынок труда после окончания вуза, каждый желающий, прошедший оценку и развивший свои надпрофессиональные навыки, получает этому подтверждение в виде цифрового сертификата, который учитывают многие работодатели при выборе кандидатов.

Какие компетенции оценивают у студентов?

Руководитель отдела аналитики департамента методологии и оценки Екатерина Степашкина поделилась перечнем компетенций, которые представляют особый интерес для заинтересованных групп – студентов, университетов, работодателей: «Во внутреннем исследовании мы хотели посмотреть, как сами студенты видят важные для себя компетенции, что видят работодатели как те, кто будет использовать результаты нашей работы, и было интересно мнение преподавателей как тех, кто взаимодействует на постоянной основе со студентами».

Наибольший общий интерес представляют компетенции:

Партнерство и сотрудничество

Планирование и организация

Ориентация на результат

Анализ информации и выработка решений

Следование правилам и процедурам

Конференция «На одной волне с университетами»

Ежегодно департамент методологии и оценки АНО «Россия – страна возможностей» организует конференцию «На одной волне с университетами», посвященную вопросам развития механизмов взаимодействия между ведущими российскими университетами, заинтересованными федеральными органами государственной власти и президентской платформой «Россия — страна возможностей» по выявлению и поддержке талантливой молодежи, а также по сопровождению и развитию проектов, способствующих личностной и профессиональной самореализации молодых талантов.

Участники мероприятия – ректорское сообщество, работодатели, а также высокопотенциальные студенты и амбассадоры проекта «Центры компетенций». В конференции 2022 года на базе Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого приняли участие представители более 130 университетов.

Какой охват Центров компетенций?

За год существования проекта создано 54 Центра компетенций, они работают в 26 субъектах нашей страны – в каждом из федеральных округов. К настоящему моменту охвачено уже порядка 120 000 студентов из более ста университетов. В проекте принимают участие свыше 80 ведущих компаний.

По словам Дмитрия Гужели,АНО «Россия – страна возможностей» поставила амбициозную цель: до конца 2023 года в России должны открыться не менее 75 Центров компетенций.

Также благодаря содействию Министерства сельского хозяйства Российской Федерации к проекту присоединились 54 аграрных университета России с опорным Центром компетенций в Кубанском государственном аграрном университете. На базе Российского государственного аграрного университета действует отдельный отраслевой Центр компетенций. Такое решение позволяет охватить целую отрасль страны.

На базе АНО «Агентство развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)» запущен особый пилотный Центр компетенций, который охватит как студентов высших учебных, так и профессиональных образовательных учреждений. В диагностике примут участие 1328 студентов из 13 субъектов России, обучающихся в 43 образовательных организациях по 45 профессиям/специальностям.

А где еще есть Центры компетенций для СПО?

Помимо этого, в части диагностики студентов средне-профессиональных учреждений осуществляется партнерство с Национальным агентством развития квалификаций (НАРК). Благодаря сотрудничеству с НАРК, сетка Центров компетенций распространяется на 486 колледжей России. Центр компетенций СПО НАРК представлен в каждом субъекте нашей страны.

В каких университетах открыты Центры компетенций?

В списке учебных учреждений, на базе которых действуют Центры компетенций, следующие университеты:

Астраханский государственный технический университет – отраслевой Центр компетенций.

Астраханский государственный университет – региональный Центр компетенций.

Балтийский федеральный университет им. Канта – региональный Центр компетенций.

Вятский государственный университет – университетский Центр компетенций.

Дальневосточный федеральный университет – региональный Центр компетенций.

Донской государственный технический университет – сетевой Центр компетенций.

Корпоративный университет Правительства Нижегородской области – региональный Центр компетенций.

Московский государственный университет пищевых производств – отраслевой Центр компетенций.

Московский политехнический университет – университетский Центр компетенций.

Национальный исследовательский университет «МЭИ» – отраслевой Центр компетенций.

Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Лобачевского – университетский Центр компетенций.

Национальный исследовательский технологический университет МИСиС – отраслевой Центр компетенций.

Национальный исследовательский Томский государственный университет –университетский Центр компетенций.

Национальный исследовательский Томский политехнический университет – сетевой Центр компетенций.

Национальный исследовательский ядерный институт «МИФИ» – сетевой Центр компетенций.

Центр компетенций в сфере молодежного предпринимательства на базе Новосибирского государственного университета экономики и управления «НИНХ».

Омский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.

Пятигорский государственный университет – региональный Центр компетенций.

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации – сетевой Центр компетенций.

Российский государственный аграрный университет – МСХА имени К. Тимирязева – отраслевой Центр компетенций.

Российский государственный социальный университет – отраслевой Центр компетенций.

Российский государственный университет нефти и газа НИУ имени И. Губкина –отраслевой Центр компетенций.

Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Пирогова МЗ РФ – университетский Центр компетенций.

Российский университет дружбы народов – университетский Центр компетенций.

Российский экономический университет имени Г. Плеханова – сетевой Центр компетенций.

Самарский государственный экономический университет – региональный Центр компетенций.

Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения – университетский Центр компетенций.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет – сетевой Центр компетенций.

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого – корпоративный Центр компетенций.

Северо-Восточный федеральный университет им. Аммосова – региональный Центр компетенций.

Северо-Кавказский федеральный университет – региональный Центр компетенций.

Северо-Осетинский государственный университет имени К. Хетагурова –университетский Центр компетенций.

Сибирский федеральный университет – региональный Центр компетенций.

Тамбовский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.

Тюменский государственный университет – университетский Центр компетенций.

Уральский государственный медицинский университет МЗ РФ – сетевой-университетский Центр компетенций.

Уральский государственный педагогический университет – отраслевой Центр компетенций.

Уральский государственный экономический университет – университетский Центр компетенций.

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации – сетевой Центр компетенций.

Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет) – университетский Центр компетенций.

Южный федеральный университет – региональный Центр компетенций.

Сочинский государственный университет – отраслевой Центр компетенций.

Дагестанский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.

Московский государственный университет технологий и управления имени К. Разумовского (Первый казачий университет) – университетский Центр компетенций.

Тверской государственный университет – региональный Центр компетенций.

Кубанский государственный технологический университет – региональный Центр компетенций.

Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли на базе Кубанского государственного аграрного университета имени И. Трубилина – отраслевой Центр компетенций, включает в себя 53 ВУЗа, подведомственных Министерству сельского хозяйства.

Центр компетенций Национального агентства развития квалификаций.

Центр компетенций «Агентства развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)».

Югорский государственный университет – университетский Центр компетенций.

Удмуртский государственный университет – региональный Центр компетенций.

Сургутский государственный педагогический университет – университетский Центр компетенций.

Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого – региональный Центр компетенций.

Чувашский государственный университет имени И. Ульянова – региональный Центр компетенций.

Социальные сети

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

• обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
• развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
• мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
• уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

• критическое мышление;
• решительность;
• аналитические способности;
• лидерство;
• коммуникабельность;
• креативность;
• умение работать в команде;
• многозадачность;
• пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности. Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

• Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
• Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
• Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
• Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
• Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
• Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
• Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:

• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
• Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
• Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действийЧтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности. Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии. Есть два подхода к разработке компетенций:

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика. После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция. Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %. В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений. Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения. Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Оценка 360 в Mirapolis HCM

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв. На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам. Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Автор – Ксения Мальцева,
Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина – ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям

Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂

На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.

По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, – попробуем сегодня разобраться.

Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д. МакКлелланда и Р. Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.

Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:

Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос: «Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:

Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:

Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.

Из чего состоит система профессиональных компетенций?

Но чтобы реально можно было использовать проф. компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).

Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.

Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).

Как мы можем их использовать

Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
• Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы. • Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма
• Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально – технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
• Формировать программы проф. обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
• Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф. требованиям

Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.

Один из самых интересных случаев использования проф. компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» – как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?

Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.

В каких случаях не работает

Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.

Ситуация 1. Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать – не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».

Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф. компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше. Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании – непонятно.

Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф. тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других – 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.

Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.

Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
• При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно
• Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
• Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
• Нужно организационно закрепить практику использования проф. компетенций и их оценки – назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).

Как бы вы не решили использовать проф. компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.

Методолог (в образовании)

Обновлено 28 сентября 2022

Методологи создают системы: в каком-либо проекте, в корпорации, в образовании — в любой структуре, которой требуется упорядочивание, коммуникация и оптимизация всех процессов. Сегодня эта профессия очень востребована, особенно в онлайн-образовании, однако получить ее не так-то просто. Кстати, недавно центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию, который сам расскажет, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

• Что такое методология
• Кто такой методолог в образовании
• Особенности профессии
• Рабочее место
• Примеры компаний с вакансиями методолога (в образовании)
• Оплата труда
• Где учитьсяКурсыВузы
• Курсы
• Вузы
• Важные качества и навыки
• Знания и навыки
• Плюсы и минусы профессии
• О профессии методолога из первых уст

Что такое методология

Человечество активно развивается и стремится понять, по каким причинам достигается тот или иной результат. В этом помогает методология (от греч. metodos — «путь», «исследование», «прослеживание»). Любая попытка объективно проанализировать объект, событие, ситуацию, процесс — уже методология (в той или иной степени). В каждой науке есть своя методология, и она напрямую зависит от системы, в которой применяется. И везде должна быть обоснованной — в этом задача методологов, которые создают и / или совершенствуют системы, организующие какую-либо деятельность.

Есть методологи технологического проектирования, методологи химических процесов, продуктовые методологи — этот список легко продолжить относительно любой профессии, сферы, ниши. И сейчас, когда появляется все больше новых профессий и учебных программ, особенно нужны методологи образования.

Кто такой методолог в образовании

Методолог в образовании — это специалист высшей квалификации, который глубоко изучает принципы использования образовательных методик, чтобы в дальнейшем создать нечто новое. Именно методолог выстраивает новую образовательную систему и разрабатывает методы, подходы, технологии, траекторию и стратегию, позволяющие ученикам за определенный период получить прогнозируемый и точный результат обучения.

Чтобы выполнять эти задачи, нужно обязательно иметь высшее образование. Но отдельно на методолога нигде не учат — методология изучается органически в рамках каждой науки, поэтому высшее образование может быть по любому направлению.

Главное для методолога — аналитические и исследовательские способности. Поэтому очень рекомендуется опыт научной работы: магистерская диссертация, ученая степень кандидата и / или доктора наук. На мой взгляд, именно при написании исследовательской работы происходит глубокий разбор ключевых методов и подходов в конкретном научном направлении, что в дальнейшем становится фундаментом работы методолога.

Кандидат филологических наук, член Национальной ассоциации медиаисследователей, заместитель руководителя методического центра Национальной Лиги инструкторов, одна из учредителей Коллегии методологов онлайн-образования

Особенности профессии

Методологи в образовании работают в разных сегментах педагогики: в онлайн-школах для разных возрастов и тематик, в корпоративных образовательных проектах, с отдельными экспертами, которые решили создать свою образовательную систему.

Работа над созданием отдельной образовательной системы — главное, что отличает деятельность методолога от работы методиста. Нередко методист и методолог воспринимаются как синонимы, но это не так. Методист действует по уже созданным стандартам и не разрабатывает что-то новое — этим занимается именно методолог. Поэтому нередко в методологию переходят опытные методисты, получившие богатый багаж в педагогике, воспитательной и организационной работе и готовые создавать новые стандарты, учебные программы, образовательные стратегии.

Методолог — это специалист, который хорошо понимает образовательные тренды, особенности работы с разными возрастными категориями, глубоко изучает потребности аудитории и разрабатывает разные обучающие продукты (от крупных программ до небольших курсов). Понимает, какие образовательные инструменты следует применять для достижения той или иной учебной цели. Также именно методолог широко смотрит на процесс создания образовательного продукта, осознавая его стратегическое влияние на клиентов и других участников рынка.

Методист-консультант, координатор проектных команд, разработчик обучающих и иных интеллектуальных продуктов (онлайн-курсов, программ и консультаций, вебинаров, рабочих материалов), член оргкомитета Коллегии методологов онлайн-образования

В основе профессии методолога (в образовании) лежат особенности мышления, восприятия мира и информации. У методолога должно быть целостное и структурное мышление, помогающее исследовать тему, искать взаимосвязи, видеть самые разные варианты и т. Все это потребуется, чтобы формировать конкретные компетенции у учеников. Поэтому методологу нужно гуманитарное образование и твердые нравственно-этические принципы.

Учитель, методолог СКЦ «ИРИС» с доступной средой, продюсер-методолог Школы кондитерского искусства Полины Шевчук Sheff”s School, член оргкомитета Коллегии методологов онлайн-образования

Главная особенность профессии методолога (в образовании) — это разные толкования его функций и задач и, как следствие, разные ожидания заказчиков. Вопрос дискуссионный: даже профессиональные методологи в образовании пока спорят о том, что напрямую касается функционала методолога в образовании, а что относится к дополнительным компетенциям.

Обычно в ключевые задачи методолога входит:

• исследовать рынок образовательных услуг;
• изучать образовательные методики;
• раскрывать индивидуальность, мастерство и опыт автора образовательного продукта;
• исследовать целевую аудиторию образовательного продукта;
• выстраивать систему из разнородных организационных и учебных процессов, связывая их в единую образовательных траекторию (с учетом маршрутной карты ученика);
• определять структуру и содержание учебных программ, уроков, заданий;
• участвовать в подготовке экспертов к записи / проведению уроков и в обучении кураторов;
• управлять (вместе с автором-экспертом) командой копирайтеров, монтажеров, педдизайнеров и других специалистов;
• разрабатывать контрольно-измерительные материалы;
• по конкретным метрикам анализировать эффективность образовательного процесса и оптимизировать его, определяя критерии качества подготовки учеников;
• формировать и улучшать образовательную среду;
• регулярно внедрять новые технологии и решения;
• выстраивать линейку образовательных продуктов внутри образовательной системы и ради постоянного прогресса учеников;
• консультировать команду образовательного проекта по всем вопросам, касающимся образовательных процессов.

В работе я совмещаю функции методолога и методиста: работая непосредственно с экспертом, сначала изучаю (а не беру в разработку сразу) его опыт, выявляю самые эффективные инструменты в его практике, а потом уже систематизирую и выстраиваю логику образовательного процесса, как методист.

В качестве дополнительных задач методолог может (если имеет соответствующие компетенции) самостоятельно создавать материалы учебной программы, формировать стратегию продаж учебной программы, настраивать технические процессы на образовательной платформе и др.

Независимо от того, какие дополнительные задачи методолог берет на себя, он должен быть над образовательным проектом, а не внутри него — только тогда можно гарантировать стратегическое мышление, объективный взгляд на продукт и беспристрастность.

Наконец, методолог разрабатывает стандарты качества для выстроенной им образовательной системы, и это его ключевое отличие от методиста. Так как сейчас многие профессии только формируются и по ним нет госстандартов, методологи отвечают за критерии качества образовательной системы и их реализацию.

Рабочее место

Образовательные организации, в основном, частные: детские сады, развивающие центры, школы, ссузы и вузы. Методологи особенно востребованы в онлайн-среде. Набирает популярность сотрудничество с блогерами и отдельными экспертами — методологи помогают им разрабатывать авторские образовательные методики и системы.

Оплата труда

В онлайн-школах и онлайн-проектах методологи могут получать от 100 000 до 150 000 рублей.

Распространена методологическая поддержка проекта (после его полноценной разработки) — стоимость такой услуги обычно 50 000—70 000 рублей. При этом методолог может оказывать поддержку параллельно 3–5 проектам.

Если методолог еще и продюсер онлайн-курса, он получает процент от прибыли.

Где учиться

Образовательных программ, готовящих отдельно методологов, нет. Методология изучается применительно к каждой отдельной науке в любой программе высшего профессионального образования (магистратура, аспирантура, докторантура).

Методологию можно осваивать, повышая квалификацию на базе высшего профессионального образования и пройдя подготовку по программе «Методист образовательной организации».

Есть авторские онлайн-курсы и программы онлайн-университетов, благодаря которым можно освоить профессии методиста и педдизайнера, например:

• онлайн-курс «Профессия Методист с нуля до PRO», Skillbox;
• онлайн-курс «Проектирование обучающих онлайн-курсов», онлайн-университет «Первое сентября»;
• онлайн-курс «Профессиональный онлайн-методист. Методология и лучшие практики разработки сценариев электронных курсов» — онлайн-магазин «Ракурс»;
• онлайн-курс «Методист образовательных программ» — Новый бизнес-университет;
• методическая мастерская Ксении Злотниковой.

Также есть авторские онлайн-курсы, посвященные конкретно методологии. Это «Курс на миллион» Александры Горевой-Куртышевой и буткемп по методологии Михаила Дашкиева.

Я проходила обучение от частных экспертов — это Методическая мастерская Ксении Злотниковой и Методология Дашкиева, а также в онлайн-университете SkillBox. Пока лучшим могу назвать SkillBox.

Мое глубокое и категоричное убеждение — без опыта работы в образовании (среднем, профессиональном, высшем — не имеет значения) стать высокопрофессиональным специалистом в методологии очень сложно. Исключения быть могут, но в небольшом количестве. Надо поработать в системе образования, а потом учиться у лучших современников в области методологии — тогда будет результат.

Важные качества и навыки

• способность вести исследовательскую деятельность;
• рациональность, независимость и оригинальность суждений;
• аналитический склад ума, логическое мышление;
• педагогические и организаторские способности;
• высочайший уровень коммуникативного мастерства;
• эмпатия;
• адаптивность под меняющиеся условия и устойчивый эмоциональный интеллект;
• умение нести ответственность за свои решения, при необходимости быть лидером проекта (если это согласовано с автором).

Важно проявлять прекрасную самоорганизацию и самодисциплину, а также нравственные и морально-этические качества во всех процессах своей работы.

Знания и навыки

Методолог должен глубоко понимать методики исследования и обучения, знать спектр их применения и адаптировать их под цели своего проекта. Ему нужно владеть форматами и инструментами подачи материала, уметь выбирать модель обучения и реализовывать ее в образовательной программе, налаживая оптимальную коммуникацию с учениками. Выстраивая причинно-следственные связи, методолог соединяет воедино цели образовательной системы, мастерство автора проекта, исходный уровень знаний учеников и те компетенции, которые они должны освоить.

Плюсы и минусы профессии

Очевидные плюсы профессии методолога в образовании — это творчество и широкие возможности самореализации, участие в профессиональных сообществах, дающее обширный нетворкинг и бесконечный личностный рост.

Минусы: смешение инфобизнеса и онлайн-образования — пока не определены четкие границы, сложно взаимодействовать с экспертами, отсутствие единых общепринятых стандартов для новых профессий «онлайн-методист» и «онлайн-методолог», а также отсутствие лицензирования методологов по единым образовательным стандартам.

Какие есть профессиональные компетенции?

В модель профессиональных компетенций включают несколько видов: корпоративные — универсальные, необходимые каждому сотруднику компании, технические — определяющие работу специалистов на конкретных должностях, лидерские — применимые к тем категориям работников, у которых есть люди в подчинении

Что такое профессиональной компетенции?

Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности

Что должен делать методолог?

Именно методолог выстраивает новую образовательную систему и разрабатывает методы, подходы, технологии, траекторию и стратегию, позволяющие ученикам за определенный период получить прогнозируемый и точный результат обучения. Чтобы выполнять эти задачи, нужно обязательно иметь высшее образование