Какие методы оценки персонала используются для формирования модели компетенции?
Для оценки компетенции используют следующие методы:1) создание определенных бизнес-ситуаций, встречающихся в ежедневной практике, их экспертная оценка. 2) структурированное специальным образом глубинное интервью, дополняемое элементами самооценки сотрудника. 3) Определение поведенческого портрета сотрудника (успешность, отображение необходимых качеств и характеристик, присущих каждому опрашиваемому).
После точного определения уровня компетенции каждого из сотрудников принято составлять план и методику повышения этого уровня, его развития. Самые распространенные методы развития компетенции:1) Обучение на рабочем месте, без отрыва, на опыте других. 2) Выполнение специальных развивающих заданий, нацеленных на повышение уровня компетентности. 3) Участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы. 4) Решение практических совместных задач в динамичном режиме, для развития навыков взаимодействовать в команде.
В профессиональном обучении возникает много вопросов: как понять, чему учиться, какие навыки сегодня нужны, как их применять, оценивать и показать работодателю? Ответы на них дает матрица компетенций
Об авторе: Анна Коршунова, руководитель группы исследований и компетенций в учебно-методическом отделе Нетологии.
Когда человек осваивает новую профессию или хочет повысить свою квалификацию, то может столкнуться с разными сложностями:
- Бывает трудно понять, какие навыки необходимы, и как проверить, что на курсах дают действительно актуальные знания.
- После обучения порой оказывается сложно сформулировать, чему он научился и продемонстрировать это работодателю.
- А главное — не всегда знает, что делать с полученными знаниями, и как именно их применять.
В условиях быстро меняющегося рынка труда и постоянной трансформации профессий просто некогда изучать то, что не пригодится в работе. Поэтому образовательные программы должны быть актуальными, практичными и понятными. Для этого в Нетологии разработали собственную методику проектирования курсов на основе матрицы компетенций.
McClelland D. Testing for competence rather than for “intelligence” // The American Psychologist. 1973. Vol. № 1. 1–14. DOI: 10. 1037/h0034092.
Спенсер-мл. , Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. : HIPPO, 2005. 384 с.
Хуторской А. Структура и содержание компетентностного учебника для вуза // Высшее образование сегодня. 2020. № 1. 8–13.
Орлова О. , Махина Л. , Спиридонова Н. Компетентностный подход в профессиональном образовании // Мир университетской науки: культура, образование. 2021. № 3. 73–79.
Коломеец Н. Компетенции технических работников: историческое развитие и современное состояние // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2018. № 2. 99–109.
Бакико Е. , Фадеева В. , Сердюк В. Организационно-экономический аспект формирования профессиональной компетентности специалиста по охране труда // Омский научный вестник. Серия Общество. История. Современность. 2020. № 2. 160–168. DOI: 10. 25206/2542-0488-2020-5-2-160-168.
Уиддет С. , Холлифорд С. Руководство по компетенциям. : ГИППО, 2008. 228 с.
Шармин Д. , Шармин В. Компетентностный подход в высшем образовании россии: двадцать лет спустя // Казанский педагогический журнал. 2021. № 3. 64–72.
Серов В. Компетентностный подход в профессиональном образовании, или в противоречии с наукой о труде // Вестник университета. 2019. № 10. 42–47.
Горб В. Компетентностный подход в высшем образовании: проблемы и решения // Вопросы управления. 2018. № 6. 216–223.
Хуторской А. Модель компетентностного образования // Высшее образование сегодня. 2017. № 12. 9–16.
Ковалева-Кривоносова Т. Модель формирования компетенции здоровьесбережения выпускника-управленца в процессе обучения в вузе // Безопасность жизнедеятельности. 2021. № 1. 54–56.
Коломеец Н. Компетентностный подход в обучении и развитии персонала // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2017. № 4. 79–85. DOI: 10. 25513/1812-3988. 2017. 79-85.
Boyatzis R. Competencies in the 21st century // Journal of Management Development. 2008. Vol. № 1. 5–12. DOI: 10. 1108/02621710810840730.
Ворошилов Я. Многоуровневая модель компетентности работников в сфере безопасности труда // Горная промышленность. 2020. № 2. 125–129. DOI: 10. 30686/1609-9192-2020-2-125-129.
Егоров А. , Савицкая Т. , Запасная Л. , Виноградов А. Информационно-образовательные ресурсы по проблемам безопасности опасных производственных объектов // Безопасность в техносфере. 2013. № 1. 73–80.
Ворошилов А. , Данилюк С. , Новиков Н. , Тодрадзе К. Компетентность специалистов в сфере охраны труда по результатам оценки их знаний // Безопасность и охрана труда. 2018. № 2. 35–39.
Бакико Е. , Сердюк В. , Яковлева Е. Оценка состояния профессиональной компетентности специалистов в области охраны труда и ее влияние на социально-трудовые отношения // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2020. № 3. 42–58.
Кулешов В. , Ковальковская Н. , Бакико Е. , Сердюк В. Количественная оценка влияния человеческого фактора на уровень профессионального риска // Вестник научного центра по безопасности работ в угольной промышленности. 2021. № 2. 47–54.
Мешков Н. , Рахманин Ю. Методологические аспекты гигиенической оценки адаптивной реакции организма на влияние факторов профессиональной деятельности в системе оценки риска // Гигиена и Санитария. 2021. 100. № 4. 387–395.
Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналомВ настоящее время много обсуждают модель профессиональной компетенции, хотя нам больше по душе термин – система профессиональных компетенций. Консультанты справедливо утверждают, что эта система может применяться как инструмент работы с персоналом, имеющий много целей и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании. Развитие профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями. Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации. Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:- позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе. – лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе. – одинаково применима к различным типам организаций, т. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений. – использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента. Очень интересным, на наш взгляд, является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:- Негативный уровень. – Уровень понимания- Базовый уровень. – Уровень опыта. – Уровень мастерства. Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника. На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект – вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило – сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике. Поэтому стоят две задачи:1. Разработать систему простой и удобной. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственный профессиональных компетенцийЕсли выполнить эти задачи и посмотреть на систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, то все затраты окажутся оправданными. Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем, что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями. Например, возьмем такую важную профессиональную компетенцию, как установление контакта. Негативный уровень: боится вступать в контакт с незнакомыми людьми. Уровень понимания: устанавливает контакт только с теми людьми, которые сами проявляют инициативу. Базовый уровень: устанавливает контакт с большинством людей, испытывает трудности в нестандартных ситуациях. Уровень опыта: вступает к контакт с любым человеком в любой ситуации. Уровень мастерства: может наладить контакт с любым человеком, вне зависимости от ситуации и настроения человека, умеет поднять настроение собеседника. Мы рассматриваем построение системы компетенций для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом. Во время подбора персонала – модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора. Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению. Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала. И что хочется отметить отдельно – все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций – и отбора и обучения и аттестации – не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю. Как специалисты, занимающиеся обучением персонала, мы предлагаем обучать персонал именно компетенциям. Происходит это так: на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции, используя домашние заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки. Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает на свой реальный уровень рассматриваемой компетенции. Затем проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании. Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, что ему необходимо «подтягивать» до требуемого уровня. И таким образом обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге. На наш взгляд таки образом достигается несколько целей:1. Участники мотивируются на обучение и достижение необходимого для компании уровня каждой компетенции. Участники заинтересованы в применении и развитии полученных навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий (достичь необходимого уровня компетенции для продолжения профессиональной деятельности или построения желаемой карьеры). Руководители имеют четкое представление, чему обучались их сотрудники. Руководство имеет возможность оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств. Руководители четко представляют, что можно требовать от сотрудников. Сотрудники четко представляют, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно. Руководители четко знают как и по каким критериям проводить оценку или аттестацию персонала. Сотрудники четко представляют, какие компетенции им необходимы для карьерного роста. Во время обучения выявляются реальные и потенциальные перспективные сотрудники. Достигается единство критериев на всех этапах работы с персоналом: отбора, обучения, продвижения и оценки (аттестации). Мы предлагаем выделять три блока профессиональных компетенций:- Управленческие компетенции- Коммуникативные компетенции- Аналитические компетенцииКаждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри разных компаний и разных должностей. Логически выделяются три уровня одной профессиональной компетенции:1. Необходимый и достаточный – уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника. Желаемый – уровень, при котором достигается мастерское владение профессией. Потенциально возможный – переходный к новой ступени в карьере. В завершении хочется еще раз акцентировать внимание, что модель профессиональных компетенций вполне возможно сформировать ясной, четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников.
Правила разработки профиля профессиональных компетенций
Профессиональные компетенции – компетенции, характеризующие группу должностей
Разработка профиля профессиональных компетенций очень трудоемкий процесс, который начинают с основных групп должностей. К примеру, если Компания занимается продажами, разработку необходимо начинать с должностей Менеджеров отдела продаж.
Стандартной модели компетенций не существует. У каждого предприятия для схожих должностей она может кардинально отличаться.
Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно. Если к примеру, взять менеджеров отдела продаж, то следует учитывать, что для продажи сложных технических продуктов и обычных товаров, и услуг будут некоторые совпадения по профилю, но и буду существенные отличия.
В разработку профиля компетенций должен быть привлечён HR специалист и линейные руководители и ТОП менеджеры. Важно, чтобы каждый на своём уровне придерживал этап создание и активно участвовал. Перед началом необходимо вооружиться литературой по данной тематике.
При формировании профиля профессиональных компетенций важно привлекать сотрудников подразделений, для уменьшения сопротивления внедрению. Это не обязательно делать на каждом этапе, но чем регулярнее это происходит, тем легче будет этап внедрения новой системы.
План проекта.
Видение конечного результата, как организация сможет применить результат работы в дальнейшем? Сроки реализации. Важно определиться с какой целью создается модель компетенции. В данном случае возможны два варианта.
- Через профиль компетенции в дальнейшем будет осуществляться вся система управления и развития персонала. Оценка уровня развития, а также процесс обучения будет происходить через модель профессиональных компетенции.
- Построение модели необходимо для приема большого количества персонала и необходимо для стандартизации методов отбора.
После того, как мы определись с целью проекта, необходимо убедить линейных менеджеров в его необходимости.
После этого необходимо определить время для реализации данного проекта. В среднем на формирование профиля профессиональных компетенций уходит от 2-4 месяцев.
Создание проектной команды
Необходимо определить руководителя группы. Продумать, кого необходимо включить дополнительно, кто будет являться экспертом мнения. Какая литература будет использована.
Проектирование модели компетенций
На данном этапе важно обратить внимание на работу подразделений. Собрать все примеры стандартного поведения, которые являются успешными. На основании собранных данных сформулировать примеры стандартов поведения, которые в будущем будут приносить положительный результат.
Источниками информации служат сотрудники, руководители, коллеги, клиенты, партнеры, наставники, тренеры.
В качестве методов сбора информации можно использовать следующие:
- Анализ работы подразделения
- Проведение фокус-групп
- Составление опросных листов, проведение опросов сотрудников подразделения
- Мозговой штурм проектной группы
- Рабочие группы с сотрудниками и руководителями
Определение уровней моделей компетенции
На этом этапе необходимо составить матрицу приоритетов, что важно, что нет. Для проведения данной работы необходимо разделиться на несколько групп. Каждая группа индивидуально прорабатывает каждый пункт. Далее необходимо собраться и объединить результат работы.
Важно помнить, что модель должна содержать ограниченное количество компетенций и уровней, чем их больше, тем больше возникает сложностей с внедрением и применением.
Нет точной рекомендации, сколько уровней оптимально. В моделях компетенций, внедрённых на предприятиях, встречаются как 3-х ступенчатые, так и модели которые содержат 7 ступеней. Чаще всего применяют 4-х ступенчатую. Далее необходимо определить значения для каждого уровня развития, прописать эталон.
Пример построения уровней развития компетенции.
В качестве примера предлагаем рассмотреть компетенцию менеджера по работе с ключевыми клиентами.
Компетенция: Обслуживание с максимальным учетом потребности клиента.
Определение:
Желание помочь и обслужить клиента так, чтобы удовлетворить его потребности наилучшим образом. Это качество выражается в усилиях, которые человек прикладывает, чтобы понять, чего именно ожидает и хочет клиент, и чтобы обеспечить ему обслуживание на высоком уровне, которое станет основой для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. Клиентом считается любой человек или организация, которая предоставляет услуги (это может быть внутренний клиент, коллеги любого уровня, партнеры потребители и т.
- Отвечает на запросы клиентов.
- Держит клиента в курсе продвижения проекта или задачи.
- Лично удостоверяется, что клиент получает то, за чем он обратился.
- Принимает меры, необходимые для решения любой проблемы.
- Полностью предоставляет себя и своё время в распоряжении заказчика (к примеру, тратить дополнительное время и усилия, когда это нужно клиенту)
- Уровень 2
. Умеет определить истинные потребности клиента, лежащие в основе всего остального и предпринять нужные действия.
Поведенческие признаки данного уровня.
- Подбирает уже существующие продукты или услуги (которые могут быть адаптированы к индивидуальным потребностям клиента) под те потребности клиента, которые лежат в основе всего.
- Предугадывает, что будет нужно клиенту в средне- и долгосрочной перспективе.
- Проводит много времени в общении с клиентом, стремясь лучше понять его потребности.
- Уровень 3
. Действует с позиции и в интересах долгосрочной взаимной выгоды.
- Умеет заслужить доверие клиента, которое позволит давать советы или направлять клиента в его выборе.
- Уделять больше внимания построению долгосрочных отношений на будущее и будущим прибылям, чем сегодняшним интересам.
- Предлагает взаимовыгодные действия для построения долгосрочных отношений с клиентом.Вовлекается с клиентом в процесс принятия решений.
Формирование профилей компетенций под конкретные должности.
На этом этапе задача проверить соответствие компетенций ролям. Это должен сделать непосредственный руководитель подразделения. Если ему всё понятно, то систему можно внедрять. Если нет, необходимо доработать совместно с HR отделом. Ниже представлен профиль компетенций на должность регионального руководителя.
Материал из сайт
Корпоративные и профессиональные компетенции
Что такое компетенция? Как понятно из названия, это что-то, имеющее отношение к нашей компетентности. Тогда, может быть, имеет смысл спросить сначала, что это такое – компетентность?
Давайте вспомним определения.
Процесс обучения основываются на трех составляющих – знания, умения и навыки (ЗУН). Давайте рассмотрим эти направления на примере игры в шахматы.
Знания – информация по профессии, они измеряются тестами и опросами, проверяются на экзаменах. Знать об игре в шахматы – это хорошо помнить, как выглядит доска и по каким правилам ходят фигуры.
Умения – осознаваемые вещи, которые человек делает на уровне понимания. Уметь играть в шахматы – это не только хорошо помнить, по каким правилам ходят фигуры и каковы принципы выигрыша/проигрыша. Умеющий играть в шахматы сыграл сам пару партий, получил первый опыт. Часто – не самый позитивный.
Навыки – неосознаваемые умения, которые человек использует на полу-интуитивном уровне, автоматически. Имеющий навык шахматист легко ведет партию, продумывает ее на два-три хода вперед и, как минимум, не совершает глупых ошибок.
Итак, Компетентность – возможность на осознаваемом уровне анализировать свои навыки, управлять своим ростом, придумывать и осваивать новое, находить решение нестандартных, творческих задач по имеющимся навыкам. Возможность в кризисной ситуации вернуться с «осознанию» своего навыка.
Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал.
Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля. Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык? Какого водителя мы назовем компетентным?
Наша компетентность состоит из компетенций. Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.
- Общекорпоративные
- Управленческие
- Личностные
- Профессиональные
Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции. Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция). Это не ошибка, это просто один из подходов, несколько упрощающих систему. Если принять его, то можно сказать, что компетенции бывают корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции – общие требования, которые предъявляет компания ко всем своим сотрудникам. Неважно, кто сотрудник по должности и какова его роль – данные компетенции должны быть хоть как-то проявлены. Простейший пример – те компетенции, которые объединяют всех руководителей, являются корпоративными.
Профессиональные компетенции – это требования к конкретной профессии.
Профессиональные Знания, Умения и Навыки руководителя отдела персонала и руководителя IT-отдела совсем разные. Так что компетенции, которые требуются для того, чтобы управлять именно этим отделом, этими сотрудниками, мы назовем профессиональными. Часто профессиональные компетенции руководителя и его подчиненных совпадают, или, иначе говоря, руководитель просто обязан разбираться в работе своих сотрудников.
Изучение компетенций делается с простой целью – понять, кто в команде насколько профессионален и корпоративен. Для этого нужно сделать несколько шагов.
Понять, какие компетенции должны быть у сотрудников вашей компании. Это называется формированием модели компетенций.
Составить для каждой должности в компании список тех компетенций, которыми должен обладать человек на данной должности. Также необходимо определить, насколько хорошо должен владеть каждой компетенцией человек на этой должности. Это называется созданием профиля должности или профилированием должностей в компании.
И, собственно, оценка персонала по принятым профилям. Создаются опросы, тесты, практические кейсы – все, что позволит нам оценить знания и умения наших сотрудников и, по результатам оценки, делаем сравнение реальных компетенций и тех показателей, которые определены в профиле компетенций по данной должности.
Оценка уровней развития компетенций проходит многими различными способами. Если и буквенные модели (от А до F), есть десятибалльные модели, но самой распространенной моделью является оценка компетенций по четырем основным показателям:
0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;
1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;
2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;
3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.
Любая компетенция имеет свое начало в прошлом, как-то проявлена в настоящем и имеет некий потенциал в будущем. Измерять же мы можем только настоящее, его нам и необходимо измерить и сравнить с тем стандартом, который имеется у нас в профиле компетенции.
Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет.
Давайте рассмотрим в качестве примера две компетенции – одну корпоративную и одну профессиональную.
Инициативность – компетенция корпоративная – многим компаниям бы хотелось, чтобы все сотрудники были инициативны. Но вот насколько?
«1» Балл. Слабая компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Если это руководитель, то он не всегда поддерживает предложения подчиненных, требующие усилий для их внедрения.
«2» Балла. Сильная компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи.
Просто из описания этих двух позиций компетенции (соответствующих 1 и 2 баллам) видно, что если у исполнителя может быть вполне достаточно уровня инициативности равного 1, что руководитель должен быть инициативен не менее чем на 2 балла, иначе многие идеи его подчиненных могут так и не получить развития в компании.
В качестве профессиональной компетенции давайте возьмем в пример Игру в шахматы, разобранную выше по ЗУН. Итак, некоторые наши сотрудники должны быть хорошими шахматистами, потому что они работают в шахматном отделе. Их цели – выигрывать все турниры, зарабатывать максимальное количество личных очков и быстро расти по шахматным разрядам до мастеров спорта международного класса. А их руководитель – начальник шахматного отдела, сам за шахматной доской уже не сидит, а организует и контролирует своих шахматистов.
«1» Балл. Слабая компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает» свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.
«2» Балла. Сильная компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник знает гамбиты и защиты, понимает тонкости, силу и слабости каждого дебюта. Он дорабатывает свой стиль игры, добавляет в него новые фишки и подходы. Активно анализирует свои и чужие партии, выступает инициатором подобного анализа, часто сам понимает причины тех или иных ходов, умело решает шахматные задачи. Участвуя в турнирах, он хорошо распределяет свои силы и внимательность, изучает противников и умеет поддерживать высокую спортивную форму до полной победы.
Из описания понятно, что каждому спортсмену – шахматисту (сотруднику шахматного отдела) критично важно иметь профессиональную компетенцию «Игра в шахматы» не меньше чем 2. Иначе плановые показатели по выигранным турнирам и заработанным разрядам будут не выполнены. Для руководителя подразделения, который самостоятельно уже не сидит за шахматной доской, вполне достаточно уровня профессиональной компетенции, равного 1 баллу. В конце концов, никого не смущают боксерские или футбольные тренеры, давно сами не выходящие на ринг или поле.
Итак, в качестве вывода можно сказать, что суммарные требования к корпоративным и профессиональным компетенциям у сотрудника, двигающегося вверх по карьерной лестнице неизменны (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).
По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.
Вторым вопросом было, а какое качество он более всего ценит в управленцах? И он сказал, что профессионал-управленец это тот, кто умеет анализировать, выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты. Если продолжать рассуждать о кромке, то управленцу, для принятия решения по кромке для новой линии безопасной мебели для детей, достаточно помнить, что «острая» кромка ПВХ может ранить ребенка и не подходит, а нужна закругленная «Т-образная кромка». Этих знаний хватит, чтобы поставить задачу менеджеру по закупкам и проконтролировать ее исполнение.
Крылов Роман, бизнес-консультант Группы компаний «Алмаз»
Сможем ли мы обойтись без этих навыков?
В ближайшие несколько лет, мир только будет окончательно перестраиваться под новые парадигмы, а значит, что время на развитие необходимых навыков еще есть. В век, когда большинство «неприятных» задач уже передано или передаются машинам, сферами контроля и работы человека становятся те направления, где требуется общение или умения ориентироваться и корректироваться в турбулентных ситуациях. И с каждым годом значимость этих навыков будет лишь увеличиваться. Если ваша компания и вы сами хотите развиваться и достигать новых высот, то самое время расширить и укрепить свои компетенции будущего!
Хотите знать больше, какие программы необходимы для развития навыков завтрашнего дня?
Напишите нам – мы будем рады рассказать о тех программах, которые помогут решить ваши задачи.
Исследование рынка
Чаще всего программы курсов составляют на основе мнения одного эксперта или требований конкретной компании. Поэтому в программе могут появиться уникальные методики и редко применяемые инструменты. Матрица компетенций позволяет избавиться от субъективности.
Для ее составления проводится подробное исследование рынка труда. Оно занимает месяц. За это время исследователи собирают и анализируют данные по професии из вакансий, должностных обязанностей, образовательных стандартов, статей и блогов. Затем проверяют и дополняют информацию с экспертами минимум из пяти компаний: представителями профессии и их руководителями. Чтобы обеспечить объективность, мы адаптировали методику интервью по получению поведенческих примеров из корпоративного обучения. Она позволяет убедиться на конкретных примерах, что навык действительно применяется в профессии, и понять, в каких именно задачах он выражается. После этого методисты собирают итоговый вариант карты компетенций, которую проверяет 5 представителей из топовых компаний в сфере. И только на ее основе составляется образовательная программа.
А чтобы содержание программы не устаревало, нужно регулярно проводить повторный анализ. Для этого все содержимое курса: компетенции, навыки и задачи — сопоставляется с актуальными требованиями рынка. В результате такой сверки получают процент соответствия программы и, если необходимо, отправляют ее на доработку. Например, после анализа существующего курса продакт-менеджера мы выяснили, что большинство задач, которые требуются рынку, учтены в программе. А для повышения соответствия необходимо добавить в него ставшее актуальным умение работать с концепцией Jobs To Be Done (JTBD).
Пора ли развивать новые компетенции?
Новые навыки или иной взгляд на сотрудников?
Технический прогресс и трансформация бизнеса, о которых мы говорили в прошлых заметках, подводят компании к необходимости существенно пересмотреть работу своих сотрудников. Каждый год не теряют своей актуальности вопросы: «Какие сотрудники нужны компании и где их найти?» и «Каких сотрудников необходимо уволить в первую очередь?». При этом работодателям приходится учитывать не только поведенческие навыки, уровень профессиональной компетентности и степень развития остальных компетенций, но и принимать решения с учетом стратегии развития компании и тех корректировок, которые происходят за счет изменений бизнес-среды.
В последнее время организации все чаще активно занимаются программами развития талантов компании и формированием кадрового резерва и применяют больше нестандартных инструментов ассессмента на начальных этапах подбора новых членов команды. Тенденции последнего времени и изменения в ключевых компетенциях сегодняшнего дня заставляют задуматься над тем, какие навыки Soft Skills выйдут на первое место уже завтра.
Готовы ли ваши сотрудники к грядущим изменениям или пора формировать новые программы развития и обучения персонала, которые позволят сохранить конкурентное преимущество в новых рыночных условиях?
В прошлый раз мы затронули те группы навыков, актуальность и необходимость которых наблюдается уже сейчас, и в ближайшие годы они не намерены сдавать свои позиции. Сегодня же мы подробнее рассмотрим те навыки, значимость которых лишь набирает свои обороты. Но, прежде чем переходить к ним подробно, давайте посмотрим на весь список 10 ключевых компетенций будущего, который был разработан аналитиками Международного Экономического Форума:
С одной стороны, в этом списке не появляется ничего нового, ведь примерно этот набор требований к кандидатам гласно или негласно выдвигается еще перед изучением резюме соискателей. Однако и изменений, и различий между сегодняшним днем и потребностями будущего хватает. Во-первых, когда мы говорим о желаемых соискателях, особенно на стартовые позиции, понятно, что здесь в большей степени важно наличие базовых умений, которые будут трансформироваться в уверенные компетенций уже с учетом специфики бизнеса. В будущем же каждый сотрудник должен быть готов продемонстрировать владение необходимыми навыками и без влияния компании. Во-вторых, часть этого списка до сих пор входит в программы развития как за счет внутренних ресурсов компании, так и с привлечением внешних провайдеров. А это говорит о том, что бизнес до сих пор испытывает потребность в уверенном проявлении данных компетенций у сотрудников.
Тогда что делать с теми направлениями, которые пока не охвачены различными курсами, вебинарами и программами повышения навыков? Есть ли гарантии, что сотрудники развивали данные компетенции без поддержки работодателя или, что они не понадобятся бизнесу в ближайшее время? Именно они становятся той «новой» частью в парадигме развития организаций и персонала, которая потребует повышенного внимания в ближайшие годы.
Бизнес переходит на качественно новый уровень, где ключевые навыки прошлых лет становятся обязательным фундаментом в работе каждого специалиста, однако они не являются достаточными для успешной работы. Четкое знание всех алгоритмов продаж и переговоров и понимание глубинных потребностей клиента не помогут в достижении желаемых целей. В современных условиях, когда автоматические системы, обладая достаточной информацией о человеке, способны досконально изучить человека и его особенности, подвести к принятию решения о покупке без общения с менеджером или при минимальном контакте, необходимо делать фокус на качестве эмоционального взаимодействия. А постоянные изменения внешней среды, которые приводят к кардинальной смене ключевого фокуса буквально в один момент, требуют развития когнитивной гибкости, навыков критического мышления и умения решать сложные задачи.
В будущем на первое место выходят «интеллектуальные» навыки персонала, которые становятся расширением тех возможностей, которые дают нам текущие компетенции.
Значимость данного навыка для успешной работы и жизни была выявлена еще в середине 90-х годов двадцатого столетия, когда Дэвид Гоулман опубликовал свой бестселлер «Эмоциональный интеллект: Почему он значит больше, чем IQ». Именно в тот период появилось понимание, что способность человека не только контролировать собственные эмоции, но и понимать чувства окружающих, существенно влияет на эффективность любой коммуникации. В настоящее время, развитие эмоционального интеллекта становится жизненной необходимостью и на пути любого руководителя, который стремится действительно мотивировать своих подчиненных и выстраивать с ними доверительные отношения. В то же время, развитие эмоционального интеллекта помогает сотрудникам не только лучше понимать клиентов и друг друга, но и быстрее становиться частью команды, лучше понимать себя и повышают внутреннюю мотивацию на работу и развитие.
Критическое и системное мышление
О важности причинно-следственной связи нам говорили еще в школе. Но для успешной работы недостаточно знаний того, что стало причиной той или иной ситуации. Важно уметь простраивать между ключевыми моментами целые системы, которые покажут, какое влияние оказывают друг на друга все ее элементы, к чему это может привести и как можно оптимизировать процессы. Порой мы видим лишь вершину айсберга и не можем с уверенностью сказать, какой пласт льда скрыт под водой. Для того, чтобы точно понимать, к какому результату приведут наши действия, необходимо обладать навыками системного мышления.
О том, что такое системное мышление, зачем оно нужно и как его развивать, вы можете узнать в нашем блоге.
Оценка компетенций сотрудников
Оценка компетенций – это процесс определения приоритетных профессиональных качеств , необходимых для эффективной работы сотрудников, их анализ, диагностика, подсчет и формирование планов развития работников. Оценку компетенций принято определять методом проведения специальных HR-тестов и решения кейсов. По итогам оценки компетенции есть возможность получить ответы на следующие вопросы:
- Насколько эффективно подчиненные справляются со своими должностными обязанностями?
- Соответствует ли уровень знаний и квалификации сотрудников поставленным целям и задачам?
- Какие методики обучения или тренинги могут помочь персоналу для их развития?
- Как мотивировать сотрудников на результативную работу?
Чем хороши компетенции
Компетенция — это универсальное понятие для рынка труда. Его используют в вузах для составления образовательных программ, в компаниях для найма и оценки персонала, а специалисты для планирования собственного профессионального и карьерного роста.
Компетенция подразумевает способность применять знания, навыки и личностные качества для работы в конкретной области.
Например, компетенциями продакт-менеджера будет исследование аудитории, работа с аналитикой, применение методологий проектного управления и многие другие. Весь набор компетенций специалиста объединяется в матрице или модели компетенций. И современные компании все чаще их используют. С их помощью оценивают уровень сотрудников по отдельным должностям, обучают необходимым навыкам и предлагают возможные пути карьерного развития.
Матрица позволяет составить подробный список компетенций специалиста, разложить их на конкретные действия и сформулировать точные критерии оценки его умений. Поэтому она отлично подходит для целей профессионального обучения.
В чем суть понятия «компетенция»?
От профессионально-деловых качеств сотрудников напрямую зависит продуктивность организации. Эти качества и соответствие занимаемой должности также известны как компетенция. Компетенция – это индивидуальная способность специалиста решать четко обозначенный перечень профессиональных задач. Для каждого специалиста существует отдельный уровень компетентности , ведь для каждой профессии предусмотрен разный перечень задач и деловых качеств. Стоит ли говорить, что компетенцию наемных сотрудников стоит регулярно оценивать. Причем делать это надо не только при приеме на работу, но и по истечению определенного срока профессиональной деятельности, для того чтобы понять, насколько вырос подчиненный как профессионал, или развития никакого не наблюдается?
Виды компетенций
Теоретически компетенции бывают следующих видов: 1) Учебно-познавательная компетенция – это совокупность тех умений и навыков, которые сотрудник развил в себе благодаря познавательности. Насколько в нем развиты навыки целеполагания , действий в нестандартных ситуациях, планирования, анализа, самооценки профессиональной успешности. 2) Информационная компетенция – это навыки самостоятельного поиска, анализа, отбора, обработки и передачи необходимой информации. 3)Коммуникативная компетенция – это умение взаимодействовать с окружающими людьми и работать в команде. Примерка на себя различных социальных ролей и др.
Как работает матрица компетенций в обучении
Образовательная программа, построенная с помощью матрицы, состоит из набора компетенций, необходимых в конкретной профессии. Например, курс продакт-менеджера включает: обучение методологиям гибкого управления проектами, созданию продукта, проведению продуктовых исследований и другим компетенциям.
Каждая компетенция раскладывается на отдельные навыки. Так, создание продукта предполагает описание идеи, формулировку цели, анализ аудитории, рынка и конкурентов, применение инструментов Lean Startup.
Каждый навык в свою очередь состоит из конкретных задач, которые специалист должен выполнять в своей работе. Например, одна из задач при анализе рынка — составить SWOT-анализ. А уже каждой задаче соответствуют необходимые для овладения ей теоретические материалы и практические задания.
Чтобы создать понятную структуру курса, мы добавили к матрицам модульный подход. Так что каждая компетенция упаковывается в один модуль. Навыки внутри него становятся занятиями, а задачи — отдельными заданиями.
Проектирование от задач
В отличие от популярного способа разработки курсов от целей, где содержание программы подбирается под желаемый результат, в программах с матрицами компетенций проектирование происходит от задач. Этот способ позволяет обеспечить достаточную детализацию содержания программы.
Для этого разработчики курса собирают перечень задач, которые должен выполнять специалист. А затем определяют, какие знания и навыки необходимы для выполнения каждой из них. Например, навык продакт-менеджера «Продуктовый дизайн» выражается в умении выполнять следующие задачи: строить Customer Journey Map (CJM, или карту пути пользователя), составлять техническое задание для продуктового дизайнера, выстраивать с ним эффективную коммуникацию и других.
А поскольку компетенции предполагают практическое применение каждого навыка, то в таком курсе нет сухой теории. Каждый теоретический материал подкрепляется практикой. Так, для отработки задачи на построение CJM студент сначала изучает, что означает это понятие и как строится такая карта, а затем проходит практическое занятие, где под руководством преподавателя учится самостоятельно ее составлять.
Модули и оценка компетенций
Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.
Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.
А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.
В результате выпускник курса получает подробный список своих умений и может использовать их при трудоустройстве. Может точно перечислить свои навыки в резюме, подобрать на их основе подходящие вакансии и предметно рассказывать о своих умениях на собеседовании.
Что получает учащийся по матрице компетенций
В результате на курсе с применением матрицы компетенций учащийся получает:
- Только актуальные знания. Он не тратит время на освоение устаревших методик и редко используемых инструментов, а изучает только то, что пригодится на рынке труда.
- Применимые в работе навыки. Студент не изучает теорию ради теории. А учится на основе реальных рабочих задач и понимает, зачем нужен каждый конкретный навык.
- Структурированные знания. Учащийся получает четкий список навыков, которые необходимо освоить, и понимает, как они связаны между собой. А после обучения может оценить, в какой степени ими овладел, и презентовать их работодателю.
Чтобы этого добиться, при разработке программы применяется несколько подходов.
Понятие, виды, уровни
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.
Совокупность компетенций, наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области, называют компетенцией (от англ. competence). Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.
Различают следующие виды компетенций:
- Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.
- Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
- Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями и мн. др.
Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например, менеджерам по продажам).
На основе модели компетенции построен такой метод оценки как ассессмент-центр.
В практике проведения интервью по компетенциям разрабатывается набор готовых вопросов-ситуаций (case), при помощи которых можно оценить степень развития у сотрудника той или иной компетенции. Пример такого case-перечня приведен в табл.
Уровни компетенции
Различают пять уровней развития компетенций.
- Е — компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
- D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
- С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
- В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
- А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.
Естественно, можно классифицировать компетенции и иначе, данная классификация носит лишь рекомендательный характер, хотя и очень распространена.
В качестве примера можно привести модель компетенций топ-менеджера (табл.
Ключевые слова: Компетенция
Что такое профессиональной компетенции?
Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности
Какие виды компетенции различают?
Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции , необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например, менеджерам по