профессиональные компетенции при отборе персонала

Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.

«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?

Профиль должности как основа HR-системы

На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.

Она присутствует в любом HR -процессе, будь то рекрутинг, адаптация, аттестация оценка, обучение, развитие, мотивация.

Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.

Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.

Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.

И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.

Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.

Таким образом, для того чтобы превратить HR -систему в слаженно работающий механизм, необходимо провести не только организацию бизнеспроцессов, но и оценить каждую должность, задействованную в нем.

Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.

Профиль должности и рекрутинг

Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.

Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.

Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.

Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.

Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?

Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.

Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.

Однако стоит признать, что HR -специалисты сами создают такую ситуацию, не формируя профилей должностей, к созданию которых необходимо привлекать дивизиональных руководителей и на основании которых должна составляться заявка и осуществляться поиск и оценка кандидатов.

Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.

Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.

Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.

Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:

• в нем содержится подробное описание должности;
• он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
• в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».

Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.

Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.

Профиль должности и адаптация персонала

Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.

Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.

Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.

И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.

Профиль должности и оценка персонала

Пожалуй, именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.

Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.

Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.

Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.

Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.

Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства1.

Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

Поход первый, ситуативный

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

Поход второй, методический

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

• увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;
• снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;
• становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;
• формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;
• система оценки становится регулярной и более объективной.

Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.

Структура профиля должности

На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.

Обозначим некоторые составляющие профиля должности:

• Место в организационной структуре.

  Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

• Структура функций.

  Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

• Профиль профессиональных компетенций.

  Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

• Личностный профиль сотрудника.

  Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

• Формальные требования.

  Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.

Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.

Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.

Результаты применения профиля должности

Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.

А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.

Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

• Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
• Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.
• Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
• Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
• Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
• Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Так что главное – это начать работать в данном направлении.

Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.

Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.

Один из ключевых капиталов компании – ее сотрудники. Тем более сейчас, когда на рынке труда разворачиваются бои за квалифицированных и мотивированных специалистов. Понять, кто именно подходит вам, как удержать нужного сотрудника, помочь ему двигаться вперед, поможет грамотная оценка компетенций. Поделимся наработками компании СКБ Контур и расскажем, как выстраивали этот процесс.

Компании встраивают в свои процессы системное развитие персонала, выявляют сотрудников с высоким потенциалом и помогают им планировать карьеру. Один из элементов системы развития – оценка персонала. Ее принято делить на оценки:

• компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей) и
• результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI).

Компетенции и методы оценки

Компетенции – это набор знаний, навыков и личных качеств, которые позволяют сотруднику с отдачей работать в команде, быть успешным и двигаться вперед. Компетенции зависят от функционала и целей конкретной должности.

Разберем на примере менеджера по продажам.

Таблица. Компетенции менеджера по продажам

Компетенции формируются исходя из целей и ценностей компании. В разных компаниях, даже одной отрасли, компетенции могут различаться.

Оценка компетенций выявляет характеристики сотрудников и помогает принимать управленческие решения:

• оценивать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности;
• создавать индивидуальные и групповые планы обучения и развития;
• формировать кадровый резерв;
• выявлять потенциальных лидеров изменений;
• проводить аудит команды и культуры в ней.

Можно выделить следующие методы оценки компетенций:

• Психодиагностические (тесты способностей, личностные и мотивационные опросники, психофизиологические методы).
• Оценка на рабочем месте (наблюдение, супервизии).
• Симуляционные методы (деловые игры, ассесмент-центр, кейс-тестинг).
• Глубинные методы (индивидуальные беседы для определения ценностей, мотивов и убеждений).

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность и достоверность. Ниже расскажем о том, как это организовано в нашей компании.

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Матрица компетенций

Вторая половина 2018 и весь 2019 год стали настоящим бумом матрицы компетенций. Это связано с ростом команд и подразделений, необходимостью адаптироваться к изменениям быстро и без потерь. Мы не настаиваем, чтобы команды создавали матрицы компетенций по жесткому шаблону и своду правил, мы лишь даем рекомендации, которые помогают ориентироваться. В составлении матрицы компетенций командам помогает представитель HR-службы или корпоративного университета.

Приведем шаблон матрицы для оценки сотрудника.

Пример. Шаблон матрицы для оценки сотрудника

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Схема 1. Какие виды оценки персонала используются

Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.

Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.

Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).

Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников

Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.

Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:

• Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
• Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
• Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
• Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

Оценка профессиональных компетенций при отборе кандидатов

• Что такое профессиональные компетенции?
• Как их правильно оценивать и какие методы использовать?
• Как рекрутер или руководитель может оценить проф.компетенции кандидата, если он сам не специалист в этой сфере? ⠀

Время просмотра 45 минут.

Наши рекомендации

30,000. 00 ₽

Повышение квалификации “Ведение кадрового делопроизводства в организации” (118 ак

35,500. 00 ₽

Повышение квалификации “Локальные нормативные акты и иные организационные документы в организации ” (41 ак

11,000. 00 ₽

Повышение квалификации “Создание и продвижение HR-бренда компании” (52 ак

40,000. 00 ₽

Повышение квалификации “Создание системы наставничества в организации” (20 ак

18,000. 00 ₽

Повышение квалификации “Выявление и формирование потребности в обучении” (40 ак

15,000. 00 ₽

Повышение квалификации “Бизнес-партнер по управлению персоналом” (HRBP) (60 ак

34,500. 00 ₽

Зачем нужна в рекрутинге, что это такое и как выглядит

Все руководители всегда хотят знать наперед, будет ли его будущий сотрудник эффективным, покажет ли он те результаты в работе, которые он от него ожидает. И задача рекрутера – оценить кандидата и спрогнозировать его успешность в будущей работе.

Но на практике обычно бывает так: заказчик просит найти, например, “креативного” или “инициативного” сотрудника, а вы не знаете, как оценить эту “креативность” и действительно ли то, что хочет заказчик называется именно “креативностью”. Вы находите с десяток “креативных” на ваш взгляд кандидатов и для заказчика они все оказываются “не те”, поэтому “давайте еще поищем”.

Все дело в том, что с заказчиком вы разговариваете на разных языках и в названия многих, так называемых, soft skills или “мягких”, личностных и социальных характеристиках скрывается абсолютно разное представление о том, как же они должны проявляться в поведении.

Компетентностный подход поможет избежать разночтений в формулировках между вами и заказчиком и вы точно будет знать, какие компетенции и как вам нужно оценивать. Но для этого вам нужно самому освоить новые знания и умения и начать использовать компетентностный подход в своей практике.

Как это сделать и что для этого нужно – сейчас об этом и поговорим.

Давайте начнем с определения, что же такое эти самые компетенции.

Что такое компетенции

Компетенции – это  те характеристики человека, которые могут наблюдаться в поведении и, соответственно, быть измерены для того, чтобы спрогнозировать эффективность работы человека в будущем.

Визуально это можно представить так

В практике многих стран принят целостный подход к компетенциям, включающий в себя 5 измерений:

• Когнитивные компетенции – знания, полученные в результате обучения, а также основанные на собственном опыте
• Функциональные компетенции – навыки, то, что человек умеет делать в конкретной профессиональной области
• Личностные компетенции – относительно устойчивые характеристики личности, связанные с эффективным выполнением работы
• Этические компетенции – ценности, на основе которых сотрудник принимает решения
• Мета-компетенции – качества, позволяющие осваивать необходимые знания и навыки

Наиболее важными компонентами компетенции являются знания, навыки, способности, особенности личности, мотивация, мировоззрение.

Знания и навыки приобретаются с опытом и являются видимыми характеристиками людей. Рекрутер или руководитель достаточно легко их сможет оценить с помощью профессиональных вопросов и тестов. Также достаточно понятным является как их развивать – достаточно направить сотрудника на курсы повышения квалификации или на тренинг развития навыков.

Свойства и мотивы более скрыты и спрятаны в самой личности. Глубинные мотивы и свойства развить и оценить труднее, поэтому рентабельнее отбирать людей по наличию в первую очередь этих характеристик.

Как описать компетенции

Каждая компетенция содержит:

Название компетенции – это короткий термин, чтобы все заинтересованные лица понимали, о чем идет речь. Например, “Коммуникабельность”, “Принятие решений”, “Работа в группе” и т.

Описание компетенции – толкование, интерпретация, позволяющая наиболее точно передать содержание компетенции.

Разные организации в одно и тоже название компетенции могут вкладывать разное содержание этой компетенции, поэтому не рекомендуется брать “вслепую” и использовать чужую модель компетенций.

Например, в одной компании компетенция “Влияние”  – это «умение склонять других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения», а в другой компании – «умение убедить других людей купить что-либо или поддержать рекомендуемое направление действий, а также умение достигать компромисса между двумя конфликтующими сторонами».

Поведенческие индикаторы на каждом из уровней ее развития.

Поведенческий индикатор – это то поведение, которое мы можем наблюдать в поведении человека, обладающего этой компетенцией. Для того, чтобы это определить, нужно ответить на вопрос: Как человек действует, что он конкретно делает?

Поведенческие индикаторы должны быть сформулированы таким образом, чтобы их легко было наблюдать.

Когда мы оцениваем компетенции, мы не отвечаем на вопрос – есть они или нет. Мы отвечаем на вопрос – на каком уровне развита та или иная компетенция? Для этого поведенческие индикаторы раскладываем на несколько уровней развития компетенции, используя метод шкалирования.

Методов шкалирования существует несколько – от 3 до 5 уровней развития. Для примера мы возьмем самую простую 3-х уровневую шкалу.

Пример: Компетенция “Коммуникабельность”

Виды компетенций

Чаще всего выделяют 3 вида – общие, специальные и ключевые. В свою модель компетенций вы можете включать как все 3 вида, так и один.

Общие компетенции – универсальные, которые могут быть применимы к широкому кругу должностей, а иногда для всех должностей компании. Например, компетенция “Клиентоориентированность” необходима для всех должностей подразделений, связанными с продажами.

Специальные или технические компетенции – те компетенции, которые отражают специфику профессиональной деятельности и могут применяться к определенным должностям. Например, профессиональные знания, внимательность к деталям и т.

Ключевые компетенции – компетенции, которые применимы к любой должностной позиции в организации и отражающие миссию, ценности, культуру, принятую в компании («Какие мы»).

Как выглядит модель компетенций

Разработанные компетенции, каждая из которых содержит описание и поведенческие индикаторы на каждом уровне развития, группируются в модель компетенций.

Считается, что оптимальное количество компетенций в модели должно быть в пределах от 6 до 12. Меньшее количество компетенций может не охватить основные критерии эффективности. Большее количество компетенций усложняет восприятие модели.

Часто вы еще можете встретить такое понятие как “Кластеры компетенций” – это группировка наиболее тесно связанных между собой компетенций. Например, можно объединить компетенции в кластеры:

Работа с клиентами

Ориентация на клиента

Работа с отказами

Уверенность в себе

Ориентация на профессионализм

При этом каждая компетенция должна иметь описание и обозначение каждого уровня ее развития.

Результатом всей вашей работы по разработке модели компетенций и начальной точкой поиска кандидатов на вакансию должен стать профиль компетенций конкретной должности, в котором для каждой компетенции указан требуемый уровень ее проявления и развития.

Пример: профиль компетенций должности менеджера отдела продаж

А вот для должности старшего менеджера по продажам модель компетенций будет та же, но профиль компетенций будет отличаться, т. уровень развития некоторых компетенций, например, профессионализм, изначально требуется выше.

После того, как вы разработали модель компетенций, описали поведенческие индикаторы на каждом уровне ее проявления, сформировали профиль компетенций для конкретной должности, на этом этапе согласовали с заказчиком общее видение будущего сотрудника, можно приступать к поиску и оценке кандидатов.

И в следующий раз, когда заказчик вам скажет, что ему нужен креативный сотрудник, а вы зададите ему всего один прямой вопрос “Как человек действует, что он конкретно делает, чтобы мы могли увидеть, что он креативный?” окажется, что то, что он хочет, называется совсем не креативностью, просто он не смог подобрать другого слова:)

Вам интереса сфера управления персоналом? Анонсы статей, разбор рабочих ситуаций, подробно об hr-инструментах, ответы на ваши вопросы – обо всем этом в наших соцсетях. Присоединяйтесь, будем рады!

Время чтения:  5 минут.

HR-специалисту важно качественно закрывать вакансии в сжатые сроки. Но как сделать так, чтобы новый сотрудник справлялся с работой и не уволился через пару месяцев? В этом поможет разработка критериев отбора персонала. В статье пошагово и по этапам разберём, как найти подходящего специалиста, который захочет остаться в компании.

Шаг 1. Составить профиль должности

Профиль должности — это описание функционала и обязанностей сотрудника, профессиональных знаний и навыков, требуемого образования и стажа работы. Рассмотрим на примере профиля менеджера по продажам:

• Обязанности: поиск потенциальных клиентов, консультирование клиентов, подготовка коммерческих предложений, ведение отчётности.
• Профессиональные знания: знание моделей продаж, знание программы «1С: Документооборот», основы менеджмента, правила ведения переговоров и деловой переписки.
• Профессиональные навыки: ведение клиентской базы, умение устанавливать и поддерживать долгосрочные отношения с клиентами, ведение деловых переговоров с действующими и потенциальными клиентами, проведение презентаций коммерческих предложений.
• Образование: высшее, курсы повышения квалификации.
• Опыт работы: от 3 лет.

Кроме описания профиля добавьте систему оценки, по которой будет понятно, насколько каждый кандидат соответствует требованиям должности. Это может быть балльная система — от 1 до 5, или оценка по уровням: высокий, средний, низкий.

Пример сравнения профилей трёх кандидатов

Шаг 2. Создать модель компетенций

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций для успешного выполнения рабочих, которыми должен обладать сотрудник. Вместе с описанием компетенций в модели, как и в профиле должности, должны быть прописаны степени выраженности компетенций у кандидата.

Вот так может выглядеть готовая модель компетенций для менеджера отдела продаж:

• клиентоориентированность — способен выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентом;
• внутренняя деловая коммуникация — способен выстраивать партнёрские отношения с коллегами;
• командность — способен работать в команде на общий результат;
• ориентация на результат — способен добиваться поставленных целей;
• обучаемость — способен осваивать новые знания и навыки;
• работа в условиях многозадачности — способен работать в условиях большого потока информации и разноплановых задач;
• ответственность — способен отвечать за собственные действия и их последствия.

Хорошо, когда в разработке профиля должности и модели компетенций участвуют и HR-специалист, и руководитель отдела. Ведь именно руководитель знает, какие профессиональные и личностные качества нужны для эффективной работы на конкретной позиции.

Шаг 3. Отобрать резюме

Когда установлены критерии для каждой должности, можно переходить к отбору кандидатов по резюме. HR проводит отбор по профессиональным и личностным качествам в соответствии с профилем должности и моделью компетенций.

Шаг 4. Провести оценку

Следующий этап профотбора — оценка компетенций. HR-специалист использует инструменты подбора персонала в соответствии с критериями модели компетенций.

Для найма линейного персонала подойдёт тест Большая Пятёрка Компетенций. Он позволяет отобрать кандидатов по пяти базовым компетенциям: клиентоориентированность, стрессоустойчивость, дисциплинированность, терпимость к однообразию и стремление к риску. Такая оценка не только помогает определить, подходит ли соискатель на указанную должность, но и подсказывает, на какие альтернативные позиции он может претендовать.

Пример результатов тестирования респондента, методика Большая Пятёрка Компетенций

Для отбора сотрудников на руководящие должности рекомендуем использовать тесты управленческого потенциала. Тесты LeaderChart и LeaderCase — позволяют оценить потенциал и мотивацию к руководству.

А с помощью теста Бизнес-Профиль оцениваются три сферы личности человека: мотивация, интеллектуальные способности и личностные особенности. Методика подходит для ситуаций, когда нужно детально изучить кандидата, — понять его потенциал, спрогнозировать конфликтность и поведение в команде, оценить навыки и свойственные кандидату стили менеджмента.

При использовании разных инструментов оценки снижается риск ошибки в процессе подбора персонала. Например, на простом собеседовании трудно оценить управленческий потенциал человека и спрогнозировать, сможет ли будущий руководитель правильно организовать бизнес-процессы в своей команде и достигать поставленных целей.

Для оценки топ-менеджеров и должностей «топ минус 1» подойдёт Тест-Ассессмент, с помощью которого можно определить потенциальный и наблюдаемый уровень развития компетенций кандидата. Тест-Ассессмент проходит в два этапа: комплексное тестирование и интервью по компетенциям. По результатам оценки можно составить прогноз успешности, оценить сильные и слабые стороны личности, разработать индивидуальный план развития сотрудника.

Зная склонности и особенности персонала, можно сократить ошибки сотрудников в работе, а также правильно распределить рабочие ресурсы внутри компании.

Проводить тестирование полезно для обеих сторон процесса: компания не потратит деньги и время на неподходящего человека, а соискателю подберут по результатам оценки должность, где он будет наиболее продуктивен.

Тесты HT Lab можно использовать дистанционно или проводить на компьютерах в офисе компании. Результаты оценки формируются автоматически, сразу после тестирования. Таким образом HR-специалист получает данные о способностях кандидатов, и может быстро отсеять заведомо непригодных при отборе.

Шаг 5. Адаптировать нового сотрудника

• сохраняется эффективность работы всего отдела;
• новичок быстрее знакомится с коллегами и комфортно чувствует себя в коллективе;
• новому работнику проще справляться со своими должностными обязанностями, потому что пропадают страх ошибки и барьеры в общении;
• снижается текучесть кадров на испытательном сроке — сотрудник быстрее впитывает корпоративные ценности и понимает свое место в компании.

Результативность компании базируется на стабильной и профессиональной команде. Важно при подборе кандидатов учитывать, для какой вакансии подходит соискатель. Когда сотрудник занимает соответствующую его компетенциям и способностям должность, больше шансов, что он будет дальше развиваться в компании и не уволится в поисках лучшего варианта. Правильная расстановка в данном случае очень важна. Для предприятия выгоднее растить специалистов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности.

Что запомнить

• Определите критерии отбора персонала. Чем конкретнее они будут прописаны, тем больше шансов найти грамотного сотрудника.
• Проведите процедуру первичного отбора кандидатов по резюме.
• Организуйте оценку потенциальных сотрудников. Тестирование даст объективное понимание, насколько компетенции соответствуют разработанной модели.
• Помогите сотруднику адаптироваться в новом коллективе и вникнуть в суть рабочих задач.