Профессиональные компетенции работников это

Сложно встретить россиянина, который не хотел бы работать в банке. Но реализовать такое стремление удается далеко не всем. Обязательным условием для этого становится получение профессии специалиста в банковском деле. Даже окончание среднего специального учебного заведения практически гарантирует беспроблемное трудоустройство. А при наличии высшего образования открываются серьезные перспективы – как в плане заработка, так и карьеры.

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

от 31 августа 2007 г. N 570

Об утверждении профессиональных квалификационных групп должностей работников культуры, искусства и кинематографии

В соответствии со статьей 144 Трудового кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, N 1 (ч. I), ст. 3; N 30, ст. 3014; N 30, ст. 3033; 2003, N 27 (ч. I), ст. 2700; 2004, N 18, ст. 1690; N 35. 3607; 2005, N 1 (ч. I), ст. 27; N 19, ст. 1752; 2006, N 27, ст. 2878; N 52 (ч. I), ст. 5498; 2007, N 1 (ч. I), ст. 34) приказываю:

Утвердить прилагаемые профессиональные квалификационные группы должностей работников культуры, искусства и кинематографии.

Врио Министра В. СТАРОДУБОВ

Мало кто сомневается, что через десять лет банковская реальность кардинально изменится. Классические банки превратятся в hi-tech компании с финансовыми подблоками, а требования к их топ-менеджерам станут совсем другими

Через десять лет для большинства клиентов банков перестанут быть важны отделения, банкоматы и даже общение с кол-центрами. На смену им придет синхронизированное с 50 другими сервисами простое и удобное приложение в телефоне, позволяющее в один клик оплачивать любые услуги, сервисы, инвестировать деньги и заказывать такси и еду. В связи с этим меняется список наиболее востребованных позиций и ключевые навыки, необходимые топам в банках уже сейчас.

В статье рассказывается:

• Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
• Какие критерии используют для оценки компетенций
• Какие существуют оценки компетенций сотрудника
• Из каких этапов состоит оценка компетенций
• Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
• Практические примеры оценки компетенций

Проблема. В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.

Решение. Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.

Особенности, методы и инструменты

Oct 28, 2021 12:51:24 AM / Автор
Yva

Учёный-исследователь в области психологии и управления персоналом Николай Козак относит оценку персонала к «сквозному виду» кадровой работы, так как она сопутствует всем ключевым функциям HR1.

Оценка в банке, если речь идёт о результативности, зависит от категорий сотрудников и различается приоритетностью, задачами, показателями и сложностью получения результатов. Она может происходить от раза в месяц до раза в год.

Например, комплексная оценка деловой активности сотрудников – аттестация, проводится ежегодно. Это регулярная запланированная процедура. В ней принимают участие все действующие работники банка. Исключение составляют сотрудники, которые проходят испытание, курсы повышения квалификации, находятся на больничном, в командировке или достигли пенсионного возраста.

Оценка может носить внеплановый характер и происходить по инициативе работника, если он решил сменить сферу деятельности, претендует на повышение, принимает участие в конкурсе и т. Инициатором оценки может выступать руководитель, например, при наделении работника новыми административными и управленческими функциями.

Какие цели ставит перед собой оценка банковских служащих? Что такое матрица эффективности? Как её можно применять для оценки персонала и принятия управленческих решений? Какие инструменты используют HR-ы банков для оценки сотрудников? Как можно повысить валидность традиционных оценочных методов? Разбираем в новом материале Yva.

Цели и будущее оценки персонала

Ключевая тема проведения оценки –

возможность организовать диалог

работника со своим руководителем

и в обратную сторону.

Оксана Гаврилица, HR-эксперт, экс-директор

по персоналу ММВБ и банка «Ингосстрах-Союз»

Сотрудники по-разному воспринимают оценочные процедуры. У одних людей оценка вызывает страх, ассоциируюсь с выявлением «кадрового балласта» – сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности. Пугают изменения в заработной плате и кадровые передвижения. Даже опытные специалисты могут страдать от «синдрома самозванца».

Другие люди настроены более оптимистично и связывают оценку с обучением, повышением или зачислением в кадровый резерв. Для них оценка – возможность показать потенциал и продвинуться по карьерной лестнице.

Изначально оценка персонала преследует три цели.

• Административная цель – результаты оценки служат обоснованием кадрового решения, связанного с движением сотрудников в организации.
• Информационная цель – предоставляет достоверные данные о соответствии сотрудника занимаемой должности, его потенциале, результативности и потребности в обучении, сильных и слабых сторонах.
• Мотивационная цель – выступает для персонала мотивирующим фактором.

Сегодня идёт переосмысление оценки. Постепенно из контрольного фактора она переходит в фактор развития корпоративной культуры и потенциала сотрудника.

«Понятие оценки многофункционально. С одной стороны – это оценка результативности. Почти все результаты банковского сотрудника оцифровываются в определённые показатели. А с другой стороны – оценка имеет развивающий вектор. И тут мы уже говорим об оценке потенциала сотрудника и возможности его развития», – рассказывает директор департамента по работе с персоналом банка «Абсолют» Сергей Новосад.

За плечами у Сергея 20 лет опыта руководства подразделением HR в коммерческих банках и крупных холдингах – «УРСА банк», «МДМ банк», банк «Зенит», строительный концерн «Сибирь», ГК «Вертикаль», промышленная группа «Разгуляй» и др. Сергей вот уже 25 лет является профессиональным коучем. В числе его клиентов акционеры и первые лица компании.

По мнению опытного эксперта, в современной оценке должен доминировать развивающий фактор. HR-ам важно оценивать потенциал человека к развитию, созданию новых продуктов, обучению и т.

«Я думаю, что оценка по компетенциям в будущем трансформируется в оценку потенциала развития и оценку энергопотенциала сотрудника», – уверенно говорит Сергей.

Под энергопотенциалом эксперт понимает совокупность факторов: уровень удовлетворённости и вовлечённости сотрудника и уровень активности (высокий, средний, низкий), который способен сохранять человек, не доходя до выгорания.

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.

Интенсив «Путь в IT» поможет:

• За 3 часа разбираться в IT лучше, чем 90% новичков.
• Понять, что действительно ждет IT-индустрию в ближайшие 10 лет.
• Узнать как по шагам c нуля выйти на доход в 200 000 ₽ в IT.

При регистрации вы получите в подарок:

Тест, в котором вы оцениваете свои качества и узнаете, какая профессия в IT подходит именно вам

«Критические ошибки, которые могут разрушить карьеру»

Собрали 7 типичных ошибок, четвертую должен знать каждый!

Тест “Есть ли у вас синдром самозванца?”

Мини-тест из 11 вопросов поможет вам увидеть своего внутреннего критика

Хотите сделать первый шаг и погрузиться в мир информационных технологий? Регистрируйтесь и
смотрите интенсив:

Только до 10 октября

Осталось 17 мест

Тестирование

Это основной метод оценки компетенций сотрудников, включающий тесты на профессиональную компетентность, индивидуальные особенности, стрессоустойчивость, статус в коллективе, возможности дальнейшего роста и желание развиваться дальше. Ключевая задача тестирования и его содержание определяются специалистами, которые будут его проводить.

Методы оценки компетенций сотрудника

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.

Для успешной работы необходимо создать модель компетенций, основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии компании. Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, коллектива. Точно определяя поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала.

Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования “неэффективных” сотрудников в “эффективных”.

Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с “ключевыми квалификациями”, а также Soft Skills — “мягкими навыками”. Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.

Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:

• управленческие компетенции;
• организационные навыки;
• коммуникативные навыки;
• умение проводить презентацию;
• умения, необходимые для управления проектами;
• умение работать в команде;
• надежность;
• ответственность;
• умение продвигать дело и влиять на людей;
• интернациональность.

Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира.

Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей — правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно. Обычно группа консультантов вместе с руководителем определяет компетенции для руководителя и для его сотрудников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий. Умение работать в команде проявляется при применении таких методов отбора, как Ассессмент-центр, когда соискателям вместе приходится решать общую задачу в Динамичном режиме, проявляя умение взаимодействовать в команде.

Методика внедрения модели базовых компетенций включает:

• определение и конкретизация стандартов поведения;
• оценка рабочего места(профиля позиции);
• донесение компетенций до всех сотрудников организации;
• обсуждение в группах, согласование;
• аттестация, оценка персонала.

Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:

• Assessment Centre
• план assessment-развития
• тренинг для менеджеров
• сессии, семинары, конференции
• аттестации персонала – обобщение, создание программы индивидуальных и корпоративных компетенций для менеджеров компании.

За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста. Профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой и становятся неактуальными, поэтому могут быть только одним из двух столпов квалификации. Другой “гибкий” навык готовность к “пожизненному” обучению — поддерживает профессиональные знания в актуальном состоянии.

Опыт работы и анализ эффективности проведенных программ обучения позволяет утверждать, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению (например, при создании корпоративной модели компетенций, внедрении системы управления реализацией стратегии или управления по целям). Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, приводит к обоюдному разочарованию результатом как заказчика, так и исполнителя услуг.

Автор – Руководитель Службы маркетинга Консалтинговой группы “Be to Be”.

Бухгалтеры, переучивайтесь на маркетологов и зарабатывайте от 70 000 рублей!Освойте актуальную и прибыльную профессию в 2023 году. Маркетологи нужны каждому бизнесу — вы будете приносить доход и станете ценным сотрудником. Мы выпустили новый курс профпереподготовки и за два месяца сделаем из вас маркетолога. Коротко о том, что будете уметь:• анализировать целевую аудиторию и конкурентов;
• разрабатывать маркетинговую стратегию;
• строить продуктовые гипотезы. По выгодной цене курс стоит 49 990₽. Вы получите красный диплом с внесением в ФИС ФРДО. Смотрите программу курса здесь или заполняйте форму ниже — расскажем больше.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

4й уровень

 
(в дополнение
к уровню 3)
При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
Транслирует культуру правильной постановки задач;
3й уровень
Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;
2й уровень
Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;
1й уровень
При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;
0й уровень
Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
Не контролирует исполнение;

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Инструменты оценки

Полноценная оценка включает в себя анализ количественных и качественных результатов деятельности сотрудников. Для этого традиционно HR-ы банка применяют следующие оценочные методы и инструменты:

• оценка по компетенциям,
• оценка по ключевым показателям эффективности (KPI),
• оценка клиентоориентированности,
• поведенческая оценка – «метод тайного покупателя»,
• оценка 360 градусов, 90 градусов,
• ассессмент-центр,
• управление по целям,
• биографическая оценка,
• анализ в рабочей деятельности сотрудника,
• анкетирование и тестирование,
• аттестация (ежегодная, внеплановая).

Процедура оценки персонала, учитывая неоднородность банка, варьируется от подразделений и категорий сотрудников. Например, это может быть персональная оценка эффективности руководящего состава с целью выявления точек роста и составления ИПР.

Цифровые технологии всё глубже проникают в сферу управления персоналом. Появляются аналитические инструменты, которые позволяют эйчарам получать информацию об эффективности и благополучии сотрудников. Примером может служить платформа по управлению эффективностью и вовлечённостью сотрудников в режиме реального времени – Yva.

Также Yva. ai анонимизирует обратную связь от сотрудников, агрегируя данные для группы как минимум из 5 сотрудников. Таким образом, исключается «вычисление», кто из сотрудников дал негативную оценку того или иного рабочего фактора, по совпадению времени появления ответа и какой-то ситуации в работе компании.

Сотрудник может быть уверен, что его ответы строго анонимны и никто в организации их не увидит. Это позволяет избежать социально желаемых ответов и получить честную обратную связь, которая даёт реальную и объективную картинку того, как в компании обстоят дела.

Хотите узнать, как можно дополнить вашу систему оценки объективными измерениями удовлетворённости, вовлечённости, лояльности, эффективности и благополучия сотрудников?

Запишитесь на мастер-класс, посвящённый возможностям платформы Yva. ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Наш специалист расскажет, как с помощью ИИ можно эффективно решать ключевые задачи бизнеса в области оценки умений, эффективности и текущего состояния сотрудников.

«Сегодня, чтобы достойно отвечать вызовам времени, HR-менеджер должен быть компетентен в управлении персоналом, знать законы, по которым развивается бизнес, и не бояться использовать в работе digital-инструменты», – говорит Сергей Новосад.

Сергей выступает за объединение современных инструментов, основанных на искусственном интеллекте – умные опросы, анализ цифрового следа сотрудников и традиционных методов оценки – ассесмент, интервью по компетенциям, анализ в рабочей деятельности и т. Это существенно повышает валидность оценочных мероприятий и позволяет эйчарам оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

• Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
• Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
• Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
• Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
• Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
• Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

• Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
• Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
• Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

Порядок обучения

Для получения базовой подготовки по специальности «Банковское дело» достаточно закончить колледж. Сегодня в России работает немало ссузов, предоставляющих такую возможность. Поступление в колледж происходит после 9 или 11 класса, причем без экзаменов, то есть по среднему баллу аттестата. Другим важным плюсом такого подхода к получению профессии становится возможность официального трудоустройства уже в 18–19 лет. Это открывает серьезные карьерные перспективы, а также дает возможность начать полностью самостоятельную жизнь.

При выборе колледжа следует учитывать множество критериев – от стоимости обучения до престижности ссуза. В числе немаловажных и желательных параметров – работа при вузе. В этом случае у абитуриента появляется несколько дополнительных преимуществ. Например, более высокий уровень подготовки, которая ведется преподавателями института. Или льготы при поступлении в вуз.

Тем более сегодня многие самые престижные столичные университеты и институты имеют собственные колледжи, например, КМЭПТ при ИМЭС. Также возможно обучение дистанционно, что делает поступление еще более доступным. Главное – серьезно и ответственно подойти к выбору среднего специального учебного заведения, так как качественное образование выступает одним из обязательных требований для успешной последующей работы по профессии.

Матрица эффективности

HR-эксперт, экс-директор по персоналу ММВБ и банка «Ингосстрах-Союз» Оксана Гаврилица для оценки персонала использует матрицу эффективности. В её основе лежат результативность (эффективность) и потенциал сотрудников2.

Потенциал Оксана разделяет на низкий и высокий, а результативность на низкую, высокую и очень высокую. «Чем сложнее фактор, который необходимо измерить, тем более грубыми шкалами стоит это делать», – комментирует Оксана.

Таким образом, у нас получается 6 секторов.

• Низкая результативность + низкий потенциал – в этот сектор попадают низкоэффективные сотрудники с низким потенциалом, здесь могут оказаться новички.
• Низкая результативность + высокий потенциал – в этом секторе оказываются высокопотенциальные сотрудники с низкими результатами, сюда часто попадают новички.
• Высокая результативность + низкий потенциал – здесь находятся стабильные середнячки.

• Высокая результативность + высокий потенциал – в этот сектор попадают середнячки с высоким потенциалом, вместе с сотрудниками из предыдущего сектора они составляют костяк компании.
• Очень высокая результативность + низкий потенциал – здесь обитают крайне высокоэффективные сотрудники с низким потенциалом – HiPro-специалисты.
• Очень высокая результативность + высокий потенциал – это сектор чемпионов, в него попадают крайне высокоэффективные сотрудники с высоким потенциалом – HiPo.

Далее мы смотрим кто из сотрудников в какую часть матрицы попал. Одно дело, если в секторе с низкой результативностью и высоким потенциалом оказался новичок, и совсем другое, когда это «старенький» сотрудник.

Затем Оксана применяет трёхбалльную систему оценок. Вместо цифр она использует буквы.

Балл B (эффективно) достаётся сотрудникам с нормальной эффективностью. Это костяк компании.

Балл C (неэффективно) получают низкоэффективные специалисты. В компании их должно быть не менее 15-20 %.

«Людей в крайнем плюсе (звёздность) и крайнем минусе (провал) должно быть меньшинство. Если мы нормальная компания и нормально работаем, основная масса должна попасть в зону нормальной эффективности», – уточняет Оксана.

Однако, не для всех видов деятельности в организации подходит такое нормальное распределение. Нормальное распределение подходит для сотрудников, чья работа не связана с операционной (конвейерной) деятельностью.

Люди на конвейере не могут быть ни в крайнем плюсе (А), ни в крайнем минусе (C). Максимальное количество людей, занятых операционной деятельностью попадают в зону нормальной эффективности (B).

Нормальное распределение подходит для специалистов творческих специальностей. «Кто-то из них выбивается в лидеры, кто-то отстаёт. А серединка не всегда бывает эффективна для таких профессий», – поясняет Оксана.

Как правило, менеджерами становятся люди с максимальной эффективностью, поэтому большинство из них окажется в зоне крайне высокой эффективности (А).

Матрица эффективности, как наглядный инструмент, подходит для общения HR-а с руководством организации. Она помогает принимать управленческие решения, касающиеся различных категорий сотрудников.

Подведём итог. Мы поговорили об особенностях оценки персонала в банке. Обсудили инструменты, которые HR-ы применяют для изучения эффективности и потенциала банковских специалистов. Напоследок, хочется предостеречь читателей от ошибки, которая, по словам Сергея Новосада, часто встречается в оценке персонала.

Порой даже опытный эйчар концентрируется на профессиональных компетенциях сотрудника и не берёт во внимание расхождение ценностей человека с ценностями компании. В большинстве случаев итог оказывается печальным: сотрудник не реализует свои компетенции, а компания не получает запланированные результаты.

Чтобы этого не случилось, оценивая кандидатов и действующих работников, учитывайте насколько человек разделяет ценности и традиции, принятые в компании.

Оценка персонала и эффективности управления // Издательские решения. Козак. 2016. Как оценивать персонал // Правила управления персоналом. Оксана Гаврилица.

Должностные обязанности

Банковский сектор выступает важной частью экономики. Характерной для России особенностью становится серьезное участие в нем государства. Это повышает статус профессии и минимизирует любые сопутствующие риски.

Важной особенностью специалистов банковского дела становится разнообразие выполняемых функций. Работники банка могут занимать следующие должности с абсолютно разным набором обязанностей:

• кассир;
• специалист по обслуживанию;
• сотрудник кредитного отдела;
• работник валютного подразделения;
• консультант;
• управляющий;
• бухгалтер банка;
• финансовый аналитик;
• аналитик фондового рынка;
• аудитор;
• банкир.

Приведенный список далеко не исчерпывает перечень необходимых для эффективной работы банка специалистов. Поэтому обучение банковскому делу предусматривает не только базовую подготовку по общим теоретическим вопросам, но и изучение узкоспециализированных учебных дисциплин.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

• Выполнимость.
• Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
• Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
• Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
• Мотивация работника на результат.
• Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
• Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Требования к специалисту

Главным требованием к сотруднику банка, независимо от занимаемой должности, становится умение работать с информацией, прежде всего числовыми данными. Другими немаловажными условиями для успешной работы становятся следующие профессиональные навыки:

• склонность к аналитическому мышлению;
• ответственность;
• скрупулезность;
• коммуникабельность;
• хорошая память;
• устойчивость к стрессам;
• трудолюбие;
• умение искать и обрабатывать нужную информацию.

На первый взгляд, приведенный список требований традиционен и применим к любой профессии. На практике отсутствие любого из перечисленных выше навыков негативно влияет на эффективность работы банковского сотрудника.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

• Разработка оценочной программы.
• Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
• Примерные сроки: 7 дней.

• Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
• В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

• Разработка программы оценок.
• Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

• Составление оценочных критериев.
• Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
• Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.

• Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
• Примерные сроки проведения: около трех дней.

Адаптивность, или гибкость

В первую очередь здесь имеется в виду способность быстро ориентироваться в меняющейся среде, готовность инициировать изменения и предвидеть их.

Если у компаний из сферы ретейла и FMCG есть возможность учиться лучшим практикам у западных компаний, то наши технологии в банковском сегменте во многом шагнули принципиально дальше международных разработок, поэтому развиваться дальше и генерировать идеи придется самостоятельно.

Адаптивность — это характеристика, которая слабо развивается в течение жизни: люди изначально обладают высокой или низкой адаптивностью. Оценить ее не очень сложно — достаточно посмотреть, насколько легко кандидат меняет работу, отрасли, позитивно относится к изменениям в своей жизни, будь то переезд в соседний кабинет, офис или страну.

Например, я регулярно встречаю на собеседованиях кандидатов, которые рассказывают, что договоренности с акционером на входе были такими-то, а затем изменились. Одни топ-менеджеры после этого резко начинают искать новую работу, говоря крайне категорично, что такое для них недопустимо. А другие позитивно рассказывают, как из изменившихся требований — полномочий и целей — смогли оперативно извлечь массу плюсов и получить даже более внушительный итоговый результат, чем планировали ранее. Они воспринимают меняющийся контекст работы как приятный бонус и эмоционально, и профессионально.

Как топ-менеджеру развить адаптивность? Регулярно ставить себя в ситуации неопределенности с быстро меняющимся контекстом, самому инициировать важные и не очень изменения в своей жизни и работе.

Однако нужно понимать, что люди со 100-процентной адаптивностью склонны менять свои решения слишком быстро. Более консервативным сотрудникам подстроиться под них будет сложно. При этом не на каждой должности нужен слишком адаптивный человек — в ряде функционалов с неизменными процессами гораздо более эффективны будут руководители с низкой адаптивностью. Например, на позициях главного бухгалтера, директора по рискам или разработчика регламентов в Центробанке нужен человек с выверенной и достаточно сложно меняющейся позицией — сформированным подходом и отношением, не трансформирующимся при каждой новой ситуации. Человек с высокой адаптивностью на таких позициях быстро заскучает и растеряет мотивацию.

Возможности трудоустройства, плюсы и минусы профессии

Не следует думать, что специалист в банковском деле обязан работать в банке. Универсальность и разносторонность профессии позволяют трудоустроиться в самых разных местах. В числе самых типичных:

• страховые компании;
• микрофинансовые организации;
• отделы финансового планирования любых крупных предприятий и даже бюджетных учреждений;
• юридические компании;
• финансовые и кредитные учреждения;
• инвестиционные организации;
• фондовые и торговые биржи.

Огромные возможности в плане трудоустройства – одно из главных достоинств профессии банкира. Другими плюсами такого выбора становятся:

• высокие заработки, характерные даже для начала трудовой деятельности;
• серьезные карьерные перспективы, позволяющие занять должность руководителя не только в банке, но и во всех перечисленных выше организациях;
• возможность увязывания зарплаты с результатами персональной деятельности;
• работа в комфортных условиях офиса.

Основным недостатком профессии выступает высокий уровень ответственности. Он тем выше, чем выше занимаемая специалистом должность. Также в качестве минуса следует отметить серьезную конкуренцию, характерную как для банковской сферы в целом, так и для работы внутри конкретной организации.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.