Корпоративные и профессиональные компетенции
Что такое компетенция? Как понятно из названия, это что-то, имеющее отношение к нашей компетентности. Тогда, может быть, имеет смысл спросить сначала, что это такое – компетентность?
Давайте вспомним определения.
Процесс обучения основываются на трех составляющих – знания, умения и навыки (ЗУН). Давайте рассмотрим эти направления на примере игры в шахматы.
Знания – информация по профессии, они измеряются тестами и опросами, проверяются на экзаменах. Знать об игре в шахматы – это хорошо помнить, как выглядит доска и по каким правилам ходят фигуры.
Умения – осознаваемые вещи, которые человек делает на уровне понимания. Уметь играть в шахматы – это не только хорошо помнить, по каким правилам ходят фигуры и каковы принципы выигрыша/проигрыша. Умеющий играть в шахматы сыграл сам пару партий, получил первый опыт. Часто – не самый позитивный.
Навыки – неосознаваемые умения, которые человек использует на полу-интуитивном уровне, автоматически. Имеющий навык шахматист легко ведет партию, продумывает ее на два-три хода вперед и, как минимум, не совершает глупых ошибок.
Итак, Компетентность – возможность на осознаваемом уровне анализировать свои навыки, управлять своим ростом, придумывать и осваивать новое, находить решение нестандартных, творческих задач по имеющимся навыкам. Возможность в кризисной ситуации вернуться с «осознанию» своего навыка.
Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал.
Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля. Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык? Какого водителя мы назовем компетентным?
Наша компетентность состоит из компетенций. Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.
- Общекорпоративные
- Управленческие
- Личностные
- Профессиональные
Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции. Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция). Это не ошибка, это просто один из подходов, несколько упрощающих систему. Если принять его, то можно сказать, что компетенции бывают корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции – общие требования, которые предъявляет компания ко всем своим сотрудникам. Неважно, кто сотрудник по должности и какова его роль – данные компетенции должны быть хоть как-то проявлены. Простейший пример – те компетенции, которые объединяют всех руководителей, являются корпоративными.
Профессиональные компетенции – это требования к конкретной профессии.
Профессиональные Знания, Умения и Навыки руководителя отдела персонала и руководителя IT-отдела совсем разные. Так что компетенции, которые требуются для того, чтобы управлять именно этим отделом, этими сотрудниками, мы назовем профессиональными. Часто профессиональные компетенции руководителя и его подчиненных совпадают, или, иначе говоря, руководитель просто обязан разбираться в работе своих сотрудников.
Изучение компетенций делается с простой целью – понять, кто в команде насколько профессионален и корпоративен. Для этого нужно сделать несколько шагов.
Понять, какие компетенции должны быть у сотрудников вашей компании. Это называется формированием модели компетенций.
Составить для каждой должности в компании список тех компетенций, которыми должен обладать человек на данной должности. Также необходимо определить, насколько хорошо должен владеть каждой компетенцией человек на этой должности. Это называется созданием профиля должности или профилированием должностей в компании.
И, собственно, оценка персонала по принятым профилям. Создаются опросы, тесты, практические кейсы – все, что позволит нам оценить знания и умения наших сотрудников и, по результатам оценки, делаем сравнение реальных компетенций и тех показателей, которые определены в профиле компетенций по данной должности.
Оценка уровней развития компетенций проходит многими различными способами. Если и буквенные модели (от А до F), есть десятибалльные модели, но самой распространенной моделью является оценка компетенций по четырем основным показателям:
0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;
1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;
2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;
3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.
Любая компетенция имеет свое начало в прошлом, как-то проявлена в настоящем и имеет некий потенциал в будущем. Измерять же мы можем только настоящее, его нам и необходимо измерить и сравнить с тем стандартом, который имеется у нас в профиле компетенции.
Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет.
Давайте рассмотрим в качестве примера две компетенции – одну корпоративную и одну профессиональную.
Инициативность – компетенция корпоративная – многим компаниям бы хотелось, чтобы все сотрудники были инициативны. Но вот насколько?
«1» Балл. Слабая компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Если это руководитель, то он не всегда поддерживает предложения подчиненных, требующие усилий для их внедрения.
«2» Балла. Сильная компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи.
Просто из описания этих двух позиций компетенции (соответствующих 1 и 2 баллам) видно, что если у исполнителя может быть вполне достаточно уровня инициативности равного 1, что руководитель должен быть инициативен не менее чем на 2 балла, иначе многие идеи его подчиненных могут так и не получить развития в компании.
В качестве профессиональной компетенции давайте возьмем в пример Игру в шахматы, разобранную выше по ЗУН. Итак, некоторые наши сотрудники должны быть хорошими шахматистами, потому что они работают в шахматном отделе. Их цели – выигрывать все турниры, зарабатывать максимальное количество личных очков и быстро расти по шахматным разрядам до мастеров спорта международного класса. А их руководитель – начальник шахматного отдела, сам за шахматной доской уже не сидит, а организует и контролирует своих шахматистов.
«1» Балл. Слабая компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает» свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.
«2» Балла. Сильная компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник знает гамбиты и защиты, понимает тонкости, силу и слабости каждого дебюта. Он дорабатывает свой стиль игры, добавляет в него новые фишки и подходы. Активно анализирует свои и чужие партии, выступает инициатором подобного анализа, часто сам понимает причины тех или иных ходов, умело решает шахматные задачи. Участвуя в турнирах, он хорошо распределяет свои силы и внимательность, изучает противников и умеет поддерживать высокую спортивную форму до полной победы.
Из описания понятно, что каждому спортсмену – шахматисту (сотруднику шахматного отдела) критично важно иметь профессиональную компетенцию «Игра в шахматы» не меньше чем 2. Иначе плановые показатели по выигранным турнирам и заработанным разрядам будут не выполнены. Для руководителя подразделения, который самостоятельно уже не сидит за шахматной доской, вполне достаточно уровня профессиональной компетенции, равного 1 баллу. В конце концов, никого не смущают боксерские или футбольные тренеры, давно сами не выходящие на ринг или поле.
Итак, в качестве вывода можно сказать, что суммарные требования к корпоративным и профессиональным компетенциям у сотрудника, двигающегося вверх по карьерной лестнице неизменны (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).
По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.
Вторым вопросом было, а какое качество он более всего ценит в управленцах? И он сказал, что профессионал-управленец это тот, кто умеет анализировать, выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты. Если продолжать рассуждать о кромке, то управленцу, для принятия решения по кромке для новой линии безопасной мебели для детей, достаточно помнить, что «острая» кромка ПВХ может ранить ребенка и не подходит, а нужна закругленная «Т-образная кромка». Этих знаний хватит, чтобы поставить задачу менеджеру по закупкам и проконтролировать ее исполнение.
Крылов Роман, бизнес-консультант Группы компаний «Алмаз»
Центры оценки и развития надпрофессиональных компетенций охватывают более 100 университетов и почти 500 средне-профессиональных образовательных учреждений во всех федеральных округах Российской Федерации. Инициатором проекта выступает президентская платформа «Россия – страна возможностей».
Это место, где студенты смогут оценить и развить свои надпрофессиональные компетенции. Для чего? Чтобы найти работу мечты. А в процессе поиска – стать лучшей версией себя.
В Центре компетенций у обучающихся оценят надпрофессиональные навыки, помогут их развить на основе индивидуальной траектории, сформируют цифровой профиль и откроют к нему доступ для работодателей.
Чтобы присоединиться к Центру компетенций, выберите в анкете свой университет.
Не нашли свой университет в списке? Вы можете выбрать географически ближайший Центр компетенций. Но обратите внимание: чтобы присоединиться к Центру компетенций не своего университета, необходимо заполнить и подписать согласие о передаче персональных данных. Для этого обращайтесь в Центр компетенций.
Интересна только диагностика своих надпрофессиональных навыков? Выберите «Только тестирование» в поле «Центр компетенций» раздела «Прочее» анкеты.
Уже выпустились из вуза? Тогда имейте в виду, что результаты тестирования рассчитываются в сравнении с результатами тестирования обучающихся высших учебных заведений.
Что такое Центры компетенций?
Центры компетенций – место встречи студентов, работодателей и региональной власти, которые зачастую решают свои кадровые вопросы на базе университетов. В Центрах компетенций студенты проходят диагностику своих надпрофессиональных компетенций (часто их еще называют soft skills), строят индивидуальные траектории развития, занимаются «прокачкой» компетенций с целью ориентации на запросы конкретных работодателей.
Спрос на такие Центры связан с тем, что стандарты высшего образования и, соответственно, образовательные программы вузов в первую очередь предполагают усвоение профессиональных знаний, умений и навыков (hard skills). А вот с надпрофессиональными компетенциями все немного сложнее, особенно в части их оценки, развития и фиксации.
При этом многие работодатели четко формируют свой запрос к системе образования – на выходе из университетов молодые специалисты должны обладать набором важных компетенций.
Министр науки и высшего образования России Валерий Фальков пояснил, о каких именно компетенциях идет речь:
«Сегодня для построения успешной карьеры недостаточно профессиональных знаний. Выпускникам вузов также требуются навыки тайм-менеджмента, умение ориентироваться на результат и проявлять лидерские качества, стрессоустойчивость, эмоциональный интеллект и другие мягкие навыки. По поручению Президента Российской Федерации мы совместно с платформой «Россия – страна возможностей» создаем центры оценки и развития управленческих компетенций в российских университетах».
Одновременно с этим и многие студенты признают, что им на старте карьеры не хватает именно надпрофессиональных компетенций, особенно в части их практического применения.
Генеральный директор АНО «Россия – страна возможностей» Алексей Комиссаров подтвердил этот факт:
«Впервые про такие Центры мы заговорили весной этого года. Разговор этот появился потому, что, опрашивая студентов и выпускников, практически подавляющее большинство говорили о том, что главная их забота – поиск первого места работы».
Полностью самостоятельно выполнить задачу по развитию надпрофессиональных компетенций университетам сложно. И на то есть ряд причин:
- Нет единого понимания набора компетенций. Представление о наборе необходимых навыков разнится среди работодателей, вузов, специальных оценочных компаний. Часто одни и те же компетенции называют по-разному, не раскрывая их содержания. Например, лидерство, стратегическое лидерство, аутентичное лидерство и т.д.
- Отсутствуют общепринятые инструменты оценки таких компетенций. Даже если работодатель и университет говорят об одних и тех же навыках, измеряют они их по-разному.
- У каждого конкретного работодателя (в первую очередь, конечно, крупного) свой набор необходимых компетенций.
- У каждого университета свое видение подготовки студентов по направлению «гибких навыков». У некоторых такового видения нет вовсе.
Создание Центров компетенций на базе университетов при поддержке АНО «Россия – страна возможностей» решает эти проблемы. Причем каждая заинтересованная сторона от проекта только выигрывает.
Зачем нужны Центры компетенций?
Университету: чтобы выпускать молодых специалистов, максимально адаптированных к задачам современного рынка труда.
Студенту: чтобы получить возможность эффективного социального и карьерного роста. Центры компетенций позволяют оценить свои навыки и сформировать индивидуальную траекторию их развития. На основе результатов диагностики и прохождения траектории формируется профиль студента, доступный работодателям. Это откроет обучающемуся доступ к подходящим вакансиям, стажировкам и проектам.
Работодателю: чтобы привлечь молодые кадры с требуемыми компетенциями. Работодатели получают доступ к базе студентов и недавних выпускников, прошедших диагностики валидными и надежными инструментами оценки, а также сумевших развить имеющиеся навыки и подчеркнуть сильные стороны.
Региону: деятельность Центров компетенций позволит сохранять и повышать качество человеческого ресурса, не отпуская молодые таланты за пределы территории, а предлагая максимально востребованные позиции и возможности для карьерного и социального развития внутри региона.
Руководитель департамента методологии и оценки АНО «Россия – страна возможностей» Дмитрий Гужеля рассказал о преимуществах проекта:
«Центр предполагает системную работу, любой молодой человек может прийти, получить рекомендации, простроить индивидуальную траекторию, пройти образовательную программу и повысить свои компетенции. Что важно, в отличие от единого государственного экзамена, который жестко фиксирует результат, здесь нет плохих оценок, любой профиль хорош. Это ступенька для следующего развития. Молодые люди будут в единой базе доступны как для администрации региона, так и для ведущих работодателей. Это будет останавливать отток кадров из региона. Университет, его выпускники станут прозрачны для работодателя».
О типах Центров компетенций
В зависимости от особенностей и задач университетов можно выделить шесть типов Центров оценки компетенций:
- Отраслевые Центры. Их цель – обеспечить формирование кадров для определенной отрасли или группы отраслей. В качестве примеров можно привести Московский государственный университет пищевых производств, на базе которого открыт Центр компетенций для пищевой промышленности, а также Кубанский государственный аграрный университет, на базе которого развернут Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли.
- Региональные и макрорегиональные Центры. Их цель – эффективное насыщение кадрами региональных работодателей-партнеров вуза. Яркий пример – Корпоративный университет Правительства Нижегородской области (КУПНО).
- Сетевые Центры. Разворачиваются на базе вузов с широкой сетью филиалов в регионах России. Яркий пример – РАНХиГС.
- Университетские, или научно-исследовательские Центры компетенций. Один из примеров – Российский национальный исследовательский медицинский университет имени Пирогова.
- Корпоративные Центры компетенций. В качестве примера выступает Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. Ключевой работодатель Центра компетенций на базе СПбПУ – ПАО «Газпром».
- Центр компетенций в сфере молодежного предпринимательства на базе Новосибирского государственного университета экономики и управления «НИНХ».
Как проходит диагностика студентов в Центрах компетенций?
Департамент оценки и методологии АНО «Россия – страна возможностей» разработал набор необходимых инструментов диагностики для наиболее точной и полной оценки когнитивных способностей и личностного потенциала студентов. В основе методологии лежит «конструктор компетенций». Он структурирует определенный набор компетенций, в том числе через индикаторы к ним. Это позволяет всем сторонам (работодателям, вузам, студентам) работать в одном смысловом поле, а значит – разговаривать «на одном языке».
Под каждую из позиций конструктора компетенций созданы и уже прошли апробацию в рамках проектов АНО «Россия – страна возможностей» различные тесты, опросники и другие диагностические инструменты, которыми будет определяться уровень той или иной компетенции.
А чтобы у обучающихся была возможность во время обучения «закрыть пробелы» в компетенциях, развить и прокачать их, АНО «Россия – страна возможностей» совместно с ведущими университетами и корпорациями запустила 11 образовательных программ, которые доступны студентам как в дистанционном формате, так и очно в Центрах компетенций. Каждый курс сопровождается вебинарами, на которых авторы программ комментируют домашние задания, проводят разбор кейсов и отвечают на вопросы слушателей.
Выходя на рынок труда после окончания вуза, каждый желающий, прошедший оценку и развивший свои надпрофессиональные навыки, получает этому подтверждение в виде цифрового сертификата, который учитывают многие работодатели при выборе кандидатов.
Какие компетенции оценивают у студентов?
Руководитель отдела аналитики департамента методологии и оценки Екатерина Степашкина поделилась перечнем компетенций, которые представляют особый интерес для заинтересованных групп – студентов, университетов, работодателей: «Во внутреннем исследовании мы хотели посмотреть, как сами студенты видят важные для себя компетенции, что видят работодатели как те, кто будет использовать результаты нашей работы, и было интересно мнение преподавателей как тех, кто взаимодействует на постоянной основе со студентами».
Наибольший общий интерес представляют компетенции:
Партнерство и сотрудничество
Планирование и организация
Ориентация на результат
Анализ информации и выработка решений
Следование правилам и процедурам
Конференция «На одной волне с университетами»
Ежегодно департамент методологии и оценки АНО «Россия – страна возможностей» организует конференцию «На одной волне с университетами», посвященную вопросам развития механизмов взаимодействия между ведущими российскими университетами, заинтересованными федеральными органами государственной власти и президентской платформой «Россия — страна возможностей» по выявлению и поддержке талантливой молодежи, а также по сопровождению и развитию проектов, способствующих личностной и профессиональной самореализации молодых талантов.
Участники мероприятия – ректорское сообщество, работодатели, а также высокопотенциальные студенты и амбассадоры проекта «Центры компетенций». В конференции 2022 года на базе Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого приняли участие представители более 130 университетов.
Какой охват Центров компетенций?
За год существования проекта создано 54 Центра компетенций, они работают в 26 субъектах нашей страны – в каждом из федеральных округов. К настоящему моменту охвачено уже порядка 120 000 студентов из более ста университетов. В проекте принимают участие свыше 80 ведущих компаний.
По словам Дмитрия Гужели,АНО «Россия – страна возможностей» поставила амбициозную цель: до конца 2023 года в России должны открыться не менее 75 Центров компетенций.
Также благодаря содействию Министерства сельского хозяйства Российской Федерации к проекту присоединились 54 аграрных университета России с опорным Центром компетенций в Кубанском государственном аграрном университете. На базе Российского государственного аграрного университета действует отдельный отраслевой Центр компетенций. Такое решение позволяет охватить целую отрасль страны.
На базе АНО «Агентство развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)» запущен особый пилотный Центр компетенций, который охватит как студентов высших учебных, так и профессиональных образовательных учреждений. В диагностике примут участие 1328 студентов из 13 субъектов России, обучающихся в 43 образовательных организациях по 45 профессиям/специальностям.
А где еще есть Центры компетенций для СПО?
Помимо этого, в части диагностики студентов средне-профессиональных учреждений осуществляется партнерство с Национальным агентством развития квалификаций (НАРК). Благодаря сотрудничеству с НАРК, сетка Центров компетенций распространяется на 486 колледжей России. Центр компетенций СПО НАРК представлен в каждом субъекте нашей страны.
В каких университетах открыты Центры компетенций?
В списке учебных учреждений, на базе которых действуют Центры компетенций, следующие университеты:
Астраханский государственный технический университет – отраслевой Центр компетенций.
Астраханский государственный университет – региональный Центр компетенций.
Балтийский федеральный университет им. Канта – региональный Центр компетенций.
Вятский государственный университет – университетский Центр компетенций.
Дальневосточный федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Донской государственный технический университет – сетевой Центр компетенций.
Корпоративный университет Правительства Нижегородской области – региональный Центр компетенций.
Московский государственный университет пищевых производств – отраслевой Центр компетенций.
Московский политехнический университет – университетский Центр компетенций.
Национальный исследовательский университет «МЭИ» – отраслевой Центр компетенций.
Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Лобачевского – университетский Центр компетенций.
Национальный исследовательский технологический университет МИСиС – отраслевой Центр компетенций.
Национальный исследовательский Томский государственный университет –университетский Центр компетенций.
Национальный исследовательский Томский политехнический университет – сетевой Центр компетенций.
Национальный исследовательский ядерный институт «МИФИ» – сетевой Центр компетенций.
Центр компетенций в сфере молодежного предпринимательства на базе Новосибирского государственного университета экономики и управления «НИНХ».
Омский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.
Пятигорский государственный университет – региональный Центр компетенций.
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации – сетевой Центр компетенций.
Российский государственный аграрный университет – МСХА имени К. Тимирязева – отраслевой Центр компетенций.
Российский государственный социальный университет – отраслевой Центр компетенций.
Российский государственный университет нефти и газа НИУ имени И. Губкина –отраслевой Центр компетенций.
Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Пирогова МЗ РФ – университетский Центр компетенций.
Российский университет дружбы народов – университетский Центр компетенций.
Российский экономический университет имени Г. Плеханова – сетевой Центр компетенций.
Самарский государственный экономический университет – региональный Центр компетенций.
Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения – университетский Центр компетенций.
Санкт-Петербургский государственный экономический университет – сетевой Центр компетенций.
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого – корпоративный Центр компетенций.
Северо-Восточный федеральный университет им. Аммосова – региональный Центр компетенций.
Северо-Кавказский федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Северо-Осетинский государственный университет имени К. Хетагурова –университетский Центр компетенций.
Сибирский федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Тамбовский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.
Тюменский государственный университет – университетский Центр компетенций.
Уральский государственный медицинский университет МЗ РФ – сетевой-университетский Центр компетенций.
Уральский государственный педагогический университет – отраслевой Центр компетенций.
Уральский государственный экономический университет – университетский Центр компетенций.
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации – сетевой Центр компетенций.
Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет) – университетский Центр компетенций.
Южный федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Сочинский государственный университет – отраслевой Центр компетенций.
Дагестанский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.
Московский государственный университет технологий и управления имени К. Разумовского (Первый казачий университет) – университетский Центр компетенций.
Тверской государственный университет – региональный Центр компетенций.
Кубанский государственный технологический университет – региональный Центр компетенций.
Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли на базе Кубанского государственного аграрного университета имени И. Трубилина – отраслевой Центр компетенций, включает в себя 53 ВУЗа, подведомственных Министерству сельского хозяйства.
Центр компетенций Национального агентства развития квалификаций.
Центр компетенций «Агентства развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)».
Югорский государственный университет – университетский Центр компетенций.
Удмуртский государственный университет – региональный Центр компетенций.
Сургутский государственный педагогический университет – университетский Центр компетенций.
Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого – региональный Центр компетенций.
Чувашский государственный университет имени И. Ульянова – региональный Центр компетенций.
Социальные сети
В мае традиционно был обновлен перечень компетенций Ворлдскиллс Россия. Компетенция «Обогащение полезных ископаемых» была повышена до статуса «презентационная», а «Моушн дизайн» – дополнена возрастной категорией «Юниоры 14–16 лет». Теперь в движении 261 компетенция, из которых 100 имеют статус «основная», 73 – «презентационная», 76 – «кандидат в презентационную» и 12 – «корпоративная». Подготовка юниоров осуществляется по 111 профессиональным направлениям.
Работая с перечнем компетенций, Агентство развития профессий и навыков тесно взаимодействует с представителями бизнеса, анализируя запросы на кадровое обеспечение отраслей экономики со стороны рынка труда. Так, направление «Обогащение полезных ископаемых» постоянно актуализируется благодаря усилиям заинтересованного потенциального работодателя – АО «Южуралзолото Группа Компаний». Предприятия испытывают серьезную потребность в профильных специалистах и готовы трудоустраивать участников движения Ворлдскиллс Россия в любом количестве вне зависимости от региона проживания. Повышение статуса компетенции до «презентационной» будет способствовать росту престижа профессии и привлечет новые регионы к участию. Планируется открытие новых специализированных площадок в Забайкальском крае и Республике Саха (Якутия). Кроме того, новый статус будет способствовать ускоренному развитию юниорской возрастной группы по компетенции.
Становление креативных индустрий, направленных на создание контента, приводит к возникновению все большего числа новых профессий. «Моушн дизайн» – одна из них. В задачи специалиста входит разработка графических анимационных роликов. Представители компетенции уверены, что дополнение направления категорией «Юниоры 14–16 лет» поможет начать активнее работать с подростками и расширить географию направления на новые регионы России.
Перечень компетенций Ворлдскиллс Россия – это список актуальных направлений кадрового обеспечения, отражающих запросы производства. Обновление перечня осуществляется на ежемесячной основе, что позволяет осуществлять регулярный мониторинг изменений на рынке труда, а также ситуации в экономике страны в целом.
Автор – Ксения Мальцева,
Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина – ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям
Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂
На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.
По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, – попробуем сегодня разобраться.
Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д. МакКлелланда и Р. Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.
Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:
Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос: «Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:
Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:
Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.
Из чего состоит система профессиональных компетенций?
Но чтобы реально можно было использовать проф. компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).
Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.
Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).
Как мы можем их использовать
Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
• Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы. • Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма
• Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально – технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.
Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
• Формировать программы проф. обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
• Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф. требованиям
Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.
Один из самых интересных случаев использования проф. компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» – как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?
Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.
В каких случаях не работает
Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.
Ситуация 1. Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать – не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».
Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф. компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше. Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании – непонятно.
Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф. тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других – 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.
Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.
Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
• При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно
• Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
• Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
• Нужно организационно закрепить практику использования проф. компетенций и их оценки – назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).
Как бы вы не решили использовать проф. компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.
Что такое профессиональной компетенции?
Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности
Чем занимается Центр компетенции?
Центр компетенций — это структура, нацеленная на поиск новых знаний, их активный трансфер и оказание консультационных, сервисных и высокопрофессиональных услуг