Каждый руководитель заинтересован в компетентных работниках, которые способны в полной мере поддерживать безопасность труда и постоянно развиваться в профессии. Компетентность персонала зависит в том числе от руководителя, который должен вкладываться в обучение и непрерывное развитие своих сотрудников. 2 сентября 2021 в рамках онлайн-тренинга по охране труда, организованного SRG-ECO, были разобраны кейсы международных компаний по данным вопросам. Подробности рассказываем в статье.
Руководитель образовательных проектов SRG-ECO
Топ-3 компетенции руководителя
Быстрые темпы развития бизнеса и гонка конкурентных игроков выставляют новые требования к личности, компетентности руководителей и специалистов.
Руслан Лэлайс, руководитель образовательных проектов SRG-ECO, в качестве лидирующих на сегодняшний день компетенций руководителя выделяет следующие:
- Компетентность — наличие знаний, опыта и навыков, нужных для эффективной деятельности в заданной предметной области;
- Осведомленность — сочетание интереса, озабоченности и обеспокоенности в отношении полученной информации, которая побуждает человека действовать нужным образом в контексте определенной обстановки;
- Информированность — поток информации, который не приводит к действиям или изменению поведения.
Почему осведомленность ≠ информированность
Для разграничения понятий осведомленности и информированности Руслан Лэлайс приводит следующий пример: прочитав утренние новости, человек узнал, что до 1 декабря нужно заплатить все налоги.
Узнать и ничего не сделать — это информированность. Человек получил информацию, но она не привела к каким-либо действиям.
Осведомленность предполагает, что после получения новых сведений он заплатит налоги и будет спать спокойно.
Грань между информированностью и осведомленностью проистекает еще и из различия целей, например: цель начальства проинформировать сотрудников или проконтролировать применение полученной информации на рабочем месте? Донесение сведений — не конечная цель, а шаг на пути к тому, чтобы сотрудник поступал правильно, то есть был осведомлен. Правильное применение полученной информации тесно связано с понятием компетентности.
Как сформировать и реализовать компетентность у работников
Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.
Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.
Существует два способа для развития компетентности работников:
Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.
Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.
Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:
- Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
- Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.
Вывод: такое поведение участников процесса связано с тем, что директор не дал руководителю службы охраны труда полномочий и не предупредил руководителей других подразделений о необходимости реагировать на его просьбы. Специалист по охране труда должен контролировать собственное наделение полномочиями со стороны руководства.
Развитие высококлассных специалистов
Основная задача руководителя заключается в развитии компетентности и осведомленности у своих сотрудников. Дмитрий Поляк — руководитель службы охраны труда и окружающей среды OBI Russia на вебинаре поделился принципами совершенствования навыков специалиста:
Шаг №1: Определение квалификации и личных качеств — The Predictive index. При подборе кандидата в OBI Russia заранее пытаются понять, что из себя представляет будущий работник: его психологию, навыки, личностные качества, какие из них можно в перспективе развить и использовать во благо компании. Например, специалист любит работать самостоятельно, сидеть с документами, тогда становится очевидно, что дать ему работу в команде — это ошибочное решение.
Шаг №2: Постоянное обучение. Нельзя закидывать работника всевозможными курсами, надо выявлять зоны развития и давать обучаться именно тому, что интересно специалисту.
Шаг №3: Наставничество. Стандартно адаптация идет на протяжении 3 месяцев, человека нужно постепенно вводить в компанию и ее процессы, помогать, а не отправлять в свободное плавание.
Шаг №4: Повышение лидерских и менеджерских качеств. Это происходит с помощью развивающих проектов, которые позволяют выделить перспективные зоны развития конкретного работника. Важно помнить, что лидерские качества нужно совершенствовать единицам, а не всем подряд.
Также на вебинаре Дмитрий Поляк дал 5 советов специалистам по охране труда на тему того, как повысить умения и навыки команды:
- Будьте личным примером для своей команды: если начальник выходит на стройку без каски, то почему работник должен быть в ней?
- Вовлекайте сотрудников в свои процессы: даже если это не их задачи, но заметна тяга или склонность сотрудника к определенной деятельности, то дайте ему возможность посмотреть на вашу работу, чтобы у него был стимул развиваться и стремиться к конкретной цели;
- Позволяйте работникам получать дополнительную информацию, это позволит им заинтересоваться чем-то новым и всесторонне развиться;
- Поощряйте инициативность;
- Хвалите прилюдно, ругайте один на один.
Компетенции в охране труда
В компании Heineken большое внимание уделяют развитию лидерства. На предприятии существует две категории компетенций:
- Функциональные: близки к hard skills. Для их развития в Heineken есть брошюры у каждого производственного подразделения, например, для поддержания безопасности в цехе производства отдельно прописан функционал для каждой должности цеха: оператора, руководителя среднего звена и руководителя самого подразделения. Таким способом составляется должностная инструкция, а у работника появляется понимание того, как он лично может повлиять на безопасность всего подразделения.
- Лидерские: эта категория про soft skills. Для их развития используется инструмент «оценка лидерских компетенций», на основе которого выделяется 4 поведения для оценки работника.
Подробно схему работы с инструментом «оценка лидерских компетенций» рассказала Анна Воронкова — менеджер по охране труда, здоровья и окружающей среды Heineken.
Типы поведения личности:
- Объединяй. Для его выявления используют следующие вопросы: достаточно ли человек понимает себя, запрашивает ли он обратную связь насчет своих сильных и слабых качеств, и как он взаимодействует с коллективом? Уровень развития этого поведения можно определить с помощью психологических тестов или обратной связи «методом 360»;
- Создавай будущее. Сюда входит любознательность, коммуникация, открытость вовне: взаимодействие с соседними подразделениями, умение видеть стратегии, себя и команду в будущем;
- Достигай результата. Эта категория об эффективности личности, правильном планировании ресурсов и результативности действий работника;
- Развивай. Умение не просто развить команду, но и слышать всех своих коллег, взаимодействовать с ними и помогать.
Как Heineken работает с этим? Например, менеджер по охране труда заинтересован в подготовке человека на свою позицию. Работа с ним происходит следующим образом:
- очная сессия с кандидатом для анализа четырех типов поведения, по итогу которой в развитие берутся 1-2 наиболее критичных;
- проработка годового плана по развитию этих качеств;
- выбор стратегического проекта и занятие кандидатом в нем роли, будучи в которой выбранные качества можно улучшить;
- очная встреча кандидата и менеджера по охране труда спустя полгода, отслеживание прогресса и выбор иных методов достижения цели в случае неудовлетворительных показателей.
«Bow-tie» для оценки лидерства
Последний инструмент, которым поделился эксперт Heineken, это модель оценки рисков «галстук-бабочка», которую в компании стали применять и для оценки лидерских качеств.
Инструмент представляет собой схему: в центре расположено некое нежелательное событие, слева от него находятся угрозы, которые могут привести к этому событию, а справа последствия, которые могут возникнуть, если эта угроза наступит. На пути от угрозы до самого события ставятся барьеры и при анализе выявляется наличие этих барьеров в компании. На пути от последствий тоже ставятся барьеры, но уже с целью смягчения тяжести этих последствий.
При оценке лидерства применение инструмента выглядит так:
В центре как угроза располагается «принятие решения, которое не учитывает риски по безопасности»;
Слева рассматриваются те факторы, которые могут привести к принятию такого решения:
- коммуникационная стратегия: достигается ли не просто информированность, а именно осознанное восприятие подаваемой информации?
- взаимодействие: на достаточном ли оно уровне?
- мышление команды: хватает ли знаний о рисках, актуальные ли они?
- персональное лидерство: кто я? Где моя сильная и слабая сторона? Что нужно улучшить?
Справа рассматриваются уже случившиеся инциденты и наличие барьеров, смягчающих тяжесть последствий:
- потеря производительности;
- ущерб репутации;
- возврат к реактивной культуре безопасности;
- ограниченные возможности в дальнейшем развитии компании.
Принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin
Главенствующий принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin — наставничество. Спикером от компании на вебинаре была Анна Румянцева, руководитель службы охраны труда.
В Leroy Merlin за новым сотрудником закрепляются 2-3 наставника: первый — основной, который будет сопровождать работу новичка даже после окончания стажировки; второй — сотрудник или сотрудники, которые в офлайн или онлайн формате стажируют только на первых порах работы.
Также каждый работник проходит онлайн-аттестацию, в комиссии которой состоит РСОТ/ВСОТ/МОТ/СОТ (руководителя службы охраны труда/ ведущего специалиста по охране труда/ менеджера по охране труда/ специалиста по охране труда). Комиссия задает работнику конкретные кейсы и оценивает уровень их выполнения.
Профессиональный рост сотрудников и оценка знаний службы охраны труда
Помимо наставничества в Leroy Merlin используется еще два инструмента совершенствования навыков работников:
- постановка целей: сотрудник встречается с менеджером, который расставляет ему цели на год с конкретными показателями, которых необходимо достигнуть;
- индивидуальный план развития: перечень компетенций, которые сотрудник будет развивать для достижения конкретных целей, кроме того в плане могут прописываться обучения и действия работника для развития тех или иных компетенций.
Для оценки работы специалистов по охране труда применяется три инструмента:
- БОРД: беседа для оценки развития и достижений сотрудника. Проводится раз в год и выявляет прогресс конкретного специалиста. Также существует МежБОРД — промежуточная встреча;
- ОС: обратная связь. Обсуждение предложений по изменениям с директором магазина/склада, например, было отмечено удачное достижение целей сотрудником, его хотят повысить в должности, поэтому директор и руководители магазина/склада дают обратную связь насчет сотрудника: действительно ли показатели его работы свидетельствуют о необходимости повышения, или есть факторы, препятствующие этому;
- Билан: это встреча СОТа на собрании с РСОТ, ВСОТ и МОТ: специалист по охране труда может запросить те или иные изменения для своего объекта с целью модернизации.
Таким образом, компетентность руководителя службы охраны труда — навык, который требует постоянного совершенствования. Каждая компания может адаптировать кейсы и инструменты для развития навыков под своих специалистов, чтобы активно совершенствовать работников по тем направлениям, которые наиболее востребованы в рамках работы конкретного производства.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КАДРОВ
Должностные обязанности. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем “АСУ-кадры” и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.
Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности; возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной работы; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
компетенций директора по персоналу
(без проверки профессиональных знаний)
- В команде работает человек, который
постоянно просит коллег о помощи и
пояснениях. Что хорошего и что плохого
в этой ситуации? - Любые инструменты из
соответствующего раздела
- Каким образом Вы сможете определить
основные факторы, мотивирующие
кандидата? - Проведите со мной интервью на любую
вакансию или фрагмент интервью,
который позволил бы определить
основные компетенции
- Перед Вами стоит задача провести
тренинг для сотрудников отдела продаж.
Каким образом Вы будете определять
содержание и форму этого тренинга? - Как Вы выберете провайдера?
- Есть ли у Вас опыт проведения оценки
персонала? Кого Вы оценивали? Каков
был результат? - Каким образом Вы проведете оценку на
должность «торговый представитель».
Проинтервьюируйте меня. - Как Вы будете осуществлять отбор
сотрудников в кадровый резерв?
HR-директор — особая должность. карьерная вершина амбициозных рекрутеров, специалистов департамента управления персоналом, всех, кто причастен к кадровому менеджменту, золотому фонду, к самым ценным активам любой организации — персоналу! Чем занимаются HR-директора, какую роль выполняют в компании?
HR-директор формирует или реализует кадровую политику компании. Позиция HR-директора может включать несколько десятков функций — все зависит от того, что именно нужно компании на данном этапе. Как правило, позиция HR-директора появляется в компаниях с численность свыше 200 человек. Бизнес растет, а вместе с ним меняется и HR-функции: если на стартовом этапе фирме требуется делопроизводитель, занимающийся ведением трудовых книжек, то по мере расширения компании появляются новые задачи. Рано или поздно появляется необходимость постановки системы кадрового управления, разработки и координации программ оценки и развития персоналом, оптимизации мотивационной системы, и, конечно же, формирование HR-стратегии.
В числе основных требований, которые работодатели обычно предъявляют к кандидату на должность HR-директора — аналогичный опыт работы не мене 2 лет, особенно цениться опыт организации службы персонала с нуля, практическое знание всех направлений HR-деятельности:
- рекрутмент и адаптация
- обучение и аттестации персонала
- мотивационная система
- корпоративная культура
- кадровое делопроизводство
- трудовое законодательство,
- решение конфликтных ситуаций
Работодатели справедливо требуют наличия у соискателя таких личных качеств, как:
- дипломатичность, умение разрешать спорные ситуации
- инициативность,
- лидерские качества
- организаторские способности
- ответственность
- развитые коммуникативные навыки
- способность находить нестандартные управленческие решения
- стрессоустойчивость
- целеустремленность
В последнее время работодатели стали требовать у соискателей на позицию HR-директора профильного образования по управлению персоналом или соответствующий диплом MBA. Если в недавнем прошлом такое требование было почти не реализуемым, то сегодня спектр программ по специальности «управление персоналом» достаточно широк. Другое дело, что профессионалы, начинавшие свою HR-карьеру в 90х и на сегодняшний день обладающие огромным опытом, профильного образования чаще всего не имеют. Впрочем, специалисты со стажем более 10 лет, как правило, являются обладателями многочисленных сертификатов о повышении квалификации или прохождении мастер-классов, семинаров, тренингов. Опытному управленцу вполне достаточно дополнительного образования, чтобы успешно справляться с хорошо знакомыми на практике HR-задачами.
Впрочем, портрет идеального HR-директора вывести достаточно сложно: многое зависит от руководства и собственника компании. Одни работодатели хотят видеть на посту директора HR-департамента грамотного психолога, другие полагают, что с этой ролью лучше всего справляются бывшие военные. HR-директор реализует кадровую политику компании, которая очень зависит мировоззрения и от стиля управления топ-менеджеров, их видения бизнеса. Только в компаниях с развитой корпоративной культурой HR-директора входят в состав правления и обладают соответствующими управленческими полномочиями. Во многих российских фирмах HR-директора не наделены достаточной властью, чтобы самостоятельно решать серьезные кадровые вопросы.
Казалось бы, заняв пост директора по персоналу, HR-специалист достиг свой профессиональной вершины, позволяющей самореализоваться, воплотить в жизнь самые грандиозные проекты, раскрыть свой управленческий талант. Но все так просто. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше ответственности и лояльности к фирме требует от вас ее владелец. Сложно представить HR-директора, не любящего компанию, в которой он трудится. Быть может, «любовь» не самая подходящая дефиниция, но лояльность и преданность организации — одно из главных условий для обладателей высоких должностей.
Как правило, потребность в HR-директоре появляется в период бурного роста компании и связано с желанием выстроить системную работу с кадрами: реализовать эффективные мотивационные модели, разработать программы обучения и аттестации персонала. Формирование HR-департамента может начаться после назначения директора по управлению персоналом, который формирует соответствующее подразделение. А, может наоборот, развивается в обратном порядке — на базе отдела кадров создается структура, которую возглавит специально подобранный HR-специалист. Спрос на HR-директоров выше в торговых компаниях, востребована позиция HR-директора и в смешанных — торгово-производственных холдингах, а производственные предприятия значительно уступают по уровню развития системы управления персоналом. Объясняется это тем, что конкурентоспособность компаний, ориентированных на потребительский рынок, напрямую зависит от человеческого фактора, следовательно, потребность в системной работе с персоналом и развитии сотрудников в таких компаниях осознается раньше.
Специфика деятельности компании, особенности отрасли, личные качества и ценностные установки топ-менеджмента — все это определяет базовые требования к руководителю HR-департамента. HR-директор должен не только понимать, но и разделять представления собственников бизнеса о принципах управления человеческими ресурсами. HR-специалисту, привыкшему работать в творческом коллективе, будет нелегко перейти в производственную или, например, клинковую компанию, где большая часть сотрудников простые рабочие. И наоборот, HR-директору компании, занимающейся грузоперевозками, уйти на аналогичную позицию в издательский бизнес или рекламное агентство будет не менее проблематично. Однако крупные холдинги имеют в своем составе самые различные подразделения: и производственные цеха и научно-исследовательские департаменты, и креативные отделы. Поэтому от кандидата, претендующего на должность HR-директора компании с многочисленным штатом и разветвленной структурой, ожидается богатый опыт работы (в столь же крупной организации) и определенная психологическая гибкость, умение находить понимать как потребности топ-менеджеров, так рядовых служащих.
Таким образом, требования к HR-директору достаточно высоки: это и хорошее образование (нередко профильное), и опыт работы не менее 2х лет на аналогичной позиции (чаще всего работодателей интересуют специалисты с опытом работы от 5 лет), отличные управленческие качества, знание специфики данной отрасли или сегмента рынка, свободное владение иностранным языком (для международных компаний).
Валентина Селиверстова, buildteam
Профиль должности директора по персоналу
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ
директора по персоналуОрганизационная структура подразделения
Формальные требования должности к сотрудникуТребования к общим и специальным знаниям и навыкамОрганизация рабочего места и особенности трудовых отношенийКритерии оценки эффективности работы
14 цикл программы
реализуется в 2022 году
Первая в России программа по юридическому менеджменту для руководителей высшего и среднего звена.
Цель программы: формирование и развитие системных управленческих компетенций в области правового обеспечения бизнеса.
Уникальное содержание программы позволяет обеспечить комплексный экономико-юридический подход к принятию эффективных управленческих решений в деятельности юридической службы компании.
В 2022 году состоится тринадцатый выпуск.
Выдаваемый документ: диплом о профессиональной переподготовке по программе Executive Master in Legal Management «Директор юридической службы: партнер в цифровой трансформации и развитии бизнеса» Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».
- Режим занятий Очно-заочная форма с частичным использованием ДОТ. Режим занятий: 5 модулей продолжительностью 1,5 месяца каждый. В каждом модуле – пять еженедельных вебинаров с 18.50 до 22.00. На шестой неделе каждого модуля предусмотрены очные занятия в пятницу с 13.30 до 22.00 и субботу с 9.30 до 18.00.
- Выдаваемый документ Диплом о профессиональной переподготовке
- Реализующее подразделение Высшая школа юриспруденции и администрирования
- Направление подготовки Менеджмент, Юриспруденция
- Место проведения занятий 109028, Москва, Покровский бульвар, 11
- Стоимость программы: 540 тыс. рублей (возможна оплата двумя частями).
- Дата начала: 18.10.2022
Поступление
Вице-президенты компаний по правовым вопросам, руководители юридических служб (департаментов, управлений и др. ), корпоративные секретари, кадровый резерв.
Документы для приема
Оригинал и копия паспорта или документа, заменяющего егоОригинал и копия документа об образовании и квалификации или справка об обучении для лиц, получающих высшее образованиеОригинал и копия документа об изменении фамилии, имени, отчества (при необходимости)Копия трудовой книжки, заверенная работодателем, или сведения о трудовой деятельности, заверенные надлежащих образомФотографии 3х4 – 3 штуки
Условия поступления
лица, имеющие высшее юридическое образование (специалитет, магистратура) и стаж юридической работы не менее 4 лет, в том числе стаж управленческой работы не менее 2-х лет.
Вступительное испытание: собеседование
Базовый обязательный курс 1. 1 Тенденции развития современного менеджмента 1. 1 Цифровая революция: нейробиологический менеджмент и эволюция управленческого мышления 1. 2 Миссия, стратегия и ценности организации 1. 3 Созидательная сила лидерства 1. 4 Командная эффективность 1. 5 Корпоративная культура как основа инновационного развития организации II. Специализированные курсы 2. 1 Формирование правовой стратегии организации 2. 1 Юридическая политика компании 2. 2 Организационно-правовой статус юридической службы 2. 3 Руководитель юридической функции – партнер бизнеса 2. 4 Юридический дизайн управленческих решений 2. 5 Построение бизнес-процессов в деятельности юридической службы 2. 2 Развитие кадрового потенциала юридической службы 2. 1 Особенности найма персонала юридической службы 2. 2 Адаптация сотрудников юридической службы 2. 3 Специфика мотивации и управления вознаграждением персонала юридической службы 2. 4 Оценка персонала юридической службы: современные формы и методы 2. 5 Обучение и развитие юридического персонала в самообучающейся организации 2. 3 Эффективность юридической функции бизнеса 2. 1 Юридический маркетинг и брендинг 2. 2 Эффективное управление коммуникациями в юридической сфере 2. 3 Управление конфликтами и юридические споры 2. 4 Противодействие манипуляциям в юридической деятельности 2. 5 Управление карьерой и талантами в юридической сфере 2. Управление цифровыми юридическими проектами 2. 1 Стратегия цифровой трансформации юридической функции 2. 2 Правовой базис современных цифровых юридических решений 2. 3 Ключевые сценарии управления цифровыми юридическими проектами 2. 4 Порядок работы с поставщиками цифровых юридических услуг 2. 5 Продуктовая миграция при реализации стратегии цифровой трансформации юридической функции 2. 6 Системы и метрики контроля качества цифровых юридических проектов 2. 7 Методология Dev(Sec)Ops как ключевой элемент операционной эффективности цифровых юридических проектных команд 2. 8 Методики оценки цифровых юридических проектов и модели ценообразования 2. 9 Постпроизводственная поддержка и сопровождение цифровых юридических проектов 2. 5 Бизнес-компетенции руководителя юридической службы 2. 1 Эффективные переговоры и работа с возражениями 2. 2 Техника публичных выступлений и презентаций 2. 3 Развитие эмоционального интеллекта руководителя юридической службы 2. 4 Тайм-менеджмент и фитнес – образ жизни 2. 5 Программа стрессозащиты юридического персонала III. Специальные курсы 3. 1 Спецсеминар (мастер-классы) «Практика управления юридической службой компании» (на русском и английском языках) 3. 1 Лучшие практики управления юридической функцией в российских и зарубежных компаниях 3. 2 Практики внутреннего консалтинга в деятельности юридической службы организации 3. 3 Личная эффективность и бренд руководителя юридической службы 3. 2 Проектная работа (по выбору) 3. 1 Групповой прикладной исследовательский проект по формированию правовой стратегии организации 3. 2 Групповой прикладной консалтинговый проект по формированию эффективной структуры юридической службы IV. Дисциплины по выбору (одна из трех) 4. 1 Комплаенс-практики в деятельности юридической службы 4. 1 Система комплаенс современной организации 4. 2 Международно-правовое регулирование системы комплаенс 4. 3 Антикоррупционная политика организации 4. 4 Основные направления организационного комплаенса (санкционный, антимонопольный, налоговый и др. ) 4. 2 Правовая защита информации 4. 1 Виды конфиденциальной информации в деятельности современной организации 4. 2 Построение системы защиты коммерческой тайны 4. 3 Организационно-правовая защита персональных данных 4. 4 Техническая защита информации 4. 3 Экономика и политика права 4. 1 Политика права, особенности ее формирования 4. 2 Экономический анализ права в принятии юридических решений 4. 3 Современные методы экономического анализа права 4. 4 Прикладные аспекты применения экономического анализа права