Профессиональные компетенции способности профессионально значимые качества включают в конкуренции

В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.

Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.

Мировой опыт

Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.

В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.

Трудный путь

Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.

«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Подход к разработке профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.

Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:

• Формирование моделей профкомпетенций.
• Создание профилей должностей.

Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т. до той степени детализации, которую выберет компания.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.

При профилировании важно помнить следующее:

• Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»
• Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.
• Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.
• Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»

Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».

Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».

В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.

Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.

Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.

Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.

Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.

Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.

При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.

Оценка по компетенциям

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. ) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.

Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.

С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.

Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала

Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»

Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».

Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.

Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».

Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.

Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

4й уровень

 
(в дополнение
к уровню 3)
При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
Транслирует культуру правильной постановки задач;
3й уровень
Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;
2й уровень
Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;
1й уровень
При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;
0й уровень
Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
Не контролирует исполнение;

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Модель компетенций на службе эффективной работы организацииВ условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя. Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать. С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании. Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии. Компетентность и компетенцииРассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий. Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается. Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении. Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества). Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня. Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием. Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется. Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха. Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов. Разработка модели компетенцийПриступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована. Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров. В ЗАО «Киевстар Дж. » подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала. Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов. Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции. Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.

Рис. Модель компетенцийБазовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:

• преданность бизнесу;
• нацеленность на изменения;
• делегирование полномочий;
• работа в команде;
• безупречное выполнение своих обязанностей;
• порядочность.

Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией. Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле». Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации. Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации. Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы. Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением. Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации. В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра). Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы. Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении. Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных». )Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно. Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались. Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных. Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция. Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж. Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции. После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления. Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения. В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности. Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности. Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию. Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.