Целью настоящего исследования является изучение структуры и компонентов
человеческого капитала, анализ проблем сферы
профессионального образования как источника формирования человеческого капитала,
описание структуры цифрового профиля профессиональных компетенций работника, а
также разработка методических
рекомендаций по созданию цифрового профиля профессиональных компетенций и
индивидуальных траекторий развития работников.
Человеческий капитал: структура и компоненты
При рассуждении о необходимости и высокой значимости цифровой
трансформации в национальной экономике не стоит забывать, что человек в
процессе цифровой трансформации первичен, и именно человек является ключевой
фигурой социально-экономического развития и определяет траекторию и границы
процесса цифровизации. Сегодня уже ясно, что трактовка понятия «человеческий
капитал» как совокупности знаний, умений и навыков не является полной и достаточной для
использования в современных реалиях.
·
специальные
компетенции, адаптированные к конкретным рабочим местам, которые формируются на
базе полученного образования и накопленного опыта работы;
·
универсальные
компетентности, такие как креативность, критическое мышление, переобучаемость,
организованность и способность взаимодействовать, которые формируются на
основании опыта коллективной и индивидуальной работы;
·
базовые
некогнитивные характеристики: твердость характера, устойчивость, психическая
адаптивность в условиях неопределенности, формируются за счет усиления
социально-личностных характеристик;
·
агентность
(активная самостоятельность) – предпринимательский элемент, формируется как
самостоятельная образовательная траектория развития.
Основные проблемы сферы профессионального образования как
источника формирования человеческого капитала
Сводные данные по национальным проектам, влияющим на формирование
человеческого капитала и на инновационное развитие РФ
Образование
Наука
Здравоохранение
Демография
Цифровая экономика
Совокупный объем
финансирования за период реализации проекта
784,5
млрд руб. 636
млрд руб. 1725,8
млрд руб. 3105,2
млрд руб. 1634,9
млрд руб. Доля в общем объеме
финансирования всех нацпроектов
3%
2,5%
6,7%
12%
6,5%
Еще одной глубокой проблемой формирования элементов человеческого
капитала является несвоевременная корректировка учебных программ подготовки
специалистов в соответствии с изменениями внешней среды, в частности
потребностей рынка труда и выбранной траектории развития национальной
экономики, при этом стоимость обучения постоянно растет, а покупательская
способность населения падает. Таким образом, проблема отсутствия адаптированных
вызовам экономики программ подготовки генерирует много дополнительных проблем,
которые максимально негативно влияют на специфику и перспективность развития
человеческого капитала.
Таким образом, мы проанализировали наиболее острые проблемы в
части формирования профессиональных компетенций, их адаптации и использования
на практике, далее попробуем определить элементы профессиональных компетенций,
которые смогут стать основой формирования цифрового профиля человеческого
капитала.
Структура цифрового профиля профессиональных компетенций работника
В зарубежной практике надпрофессиональные навыки
классифицируют на soft skills (мягкие навыки) и hard skills (жесткие навыки). При
этом soft skills – это набор личностных характеристик, наличие и системное
применение которых способствуют формированию профессионального успеха, а не
наоборот. Soft skills не поддаются
количественному измерению, в их состав включаются такие блоки, как самоорганизация,
коммуникативные навыки, навыки нестандартного критического мышления, навыки
управления конфликтами, а также навыки поиска и обработки информации. Hard
skills, напротив, легко оценить с помощью профильных оценочных средств, эти
компетенции неизменны, в их состав могут быть включены такие блоки, как уровень
владения иностранным языком, навыки работы с программными продуктами и пр. ,
т. они не отличаются ни по отраслевой логике, ни по численности компании, ни
по ее принадлежности.
Возникает вопрос – какие из перечисленных компетенций должны
быть учтены при формировании цифрового профиля? На этапе формирования
«технического задания» к структуре цифрового профиля профессиональных
компетенций человеческого капитала необходимо классифицировать когнитивые и
некогнитивные компетенции по следующим группам, при этом предполагается, что
факт их наличия/отсутствия можно будет оценивать при помощи реальных
практических кейсов и изучения возможных реакций исследуемых соискателей:
·
планирование – оценка способностей человека к самоорганизации
через применение инструментария оценки своего времени, определения приоритетности и важности
предполагаемых событий и места человека в этих событиях;
·
саморазвитие – оценка способностей человека управлять предоставленными
ему ресурсами, потребности его к изучению и применению на практике нового
опыта, возможностей самокритики, так как если человек считает, что он идеален в
своей профессиональной жизни, его развитие остановилось и начинается стагнация,
а далее – деградация;
·
коммуникации – оценка способностей человека к взаимодействиям с
учетом всех имеющихся ограничений на работу с персональными данными, управлению
конфликтами, изменениями, стрессом;
·
организационные навыки – оценка способностей человека эффективно
и результативно работать в команде, навыки делегирования полномочий; способностей
выявления точек с нулевой ответственностью и перераспределение работников как
носителей индивидуального функционала;
·
навыки работы с информацией – оценка способностей человека к
поиску в доступных источниках необходимой для принятия решения достоверной
информации с учетом ограничений, принятых на законодательном уровне,
способностей управления вниманием и концентрации на наиболее важных для
принятия решений моментах, навыков работы с информационными источниками –
базами данных, программными продуктами, а также навыков информационной
безопасности;
·
аналитические способности – оценка способностей человека к
результативной обработке найденной/предоставленной информации, ее
систематизации и анализу, который в итоге позволяет сформировать навык принятия
взвешенного решения;
·
критическое мышление – оценка способностей человека правильно
расставлять приоритеты и принимать ответственность за принятое решение на себя,
способностей к инициативности и комплексному рассмотрению исследуемой ситуации.
Важно выстроить четкую взаимосвязь между цифровой моделью
компетенций, требованиями к должности и ее месту в организационной структуре
управления, зафиксированными организацией в должностных инструкциях, а также их
местом и значимостью в части достижения KPI работниками в процессе
достижения конечного результата деятельности организации.
Методические
рекомендации по созданию цифрового профиля профессиональных компетенций и формированию
индивидуальных траекторий развития работников
На наш взгляд, срез цифрового профиля формируется не только на
основе данных по пройденным образовательным мероприятиям, но и данных по
результатам практического применения знаний, умений, навыков и их обязательной
фиксации – подтверждения результата.
В таблице 2 представлен образ, из чего может
формироваться цифровой профиль профессиональных компетенций человека, здесь
отражаются источники данных для его формирования, а также оценочные инструменты
для подтверждения и фиксации заявленной компетенции.
Образ цифрового профиля в части образовательной траектории
Элемент цифрового
профиля
Описание
Источник данных
Инструмент фиксации
Базовое образование
Компетенции в соответствии с ФГОС
Диплом
Государственный экзамен
Защита ВКР
Квалификация
Оценка квалификации, ее уровня и соответствия требованиям
профессионального стандарта
Реестр Национального агентства развития квалификации,
свидетельство
Профессиональный экзамен
Независимая оценка квалификации
Публикационная активность
Результат научно-исследовательской деятельности
Наукометрические базы eLibrary,
WofS, Scopus
Индекс Хирша
Цитируемость
Повышение квалификации, переподготовка
Расширение знаний по основной деятельности, получение новых
компетенций по смежным областям знаний/новым областям знаний
Удостоверение (повышение квалификации), диплом
(переподготовка)
Периодичность
Направление
Опыт, в т. управленческий
Продолжительность трудовой деятельности, формирование
когнитивных компетенций
Трудовая книжка
Сведения о трудовой деятельности
Стаж общий/ стаж по специальности
Семинары, тренинги, деловые игры
Формирование некогнитивных компетенций
Свидетельство
Выходной контроль
Нами был проведен анализ сформировавшегося опыта разработки и
внедрения цифровых инструментов оценки профессиональных компетенций. В
зарубежной практике интерес представляют методики оценки знаний и навыков,
такие как GTCI (глобальный индекс конкурентоспособности талантов, включает в том
числе показатели «новой экономики»), СFA (является
индикатором компетенций финансово-аналитической и инвестиционной
направленности), STAR (это методика
интервьюирования кандидата с целью оценки компетенций, включающая анализ
ситуации (Situation), конечной цели
(Task), предпринятые действия кандидата
(Action) и полученного в итоге
результата (Result)), Microsoft Сertified Professional (инструментарий
для оценки компетенций в областях: IT-инфраструктуры,
навыков разработки программных продуктов и способностей работы с базами данных,
то есть это некий стандарт оценки технических компетенций), EIS
(европейское инновационное табло в части движущих сил и результативности) и пр.
В российской практике впервые отечественной компанией Х5 Retail Group была внедрена в
практику технология собственного производства – цифровой оффер при приглашении
соискателя на работу, что, по их собственной оценке, на 75% сократило время
подготовки предложения на трудоустройство соискателю. Благодаря цифровым технологиям разработанный оффер полностью
интегрирован во все системы X5, при этом он автоматически собирает необходимые
данные из внутренней CRM-системы, включая все процессы согласования. Потенциальному
соискателю вакансии в CRM-системе отправляется предложение о трудоустройстве. При принятом
положительном решении и изменении в CRM-индикаторе «сделано предложение»,
кандидату отправляется ссылка на лендинг сайта Х5, на котором он может
выбрать варианты ответа «принимаю условия / не принимаю» и выбрать удобную для
себя дату выхода на работу. Вся информация о выборе кандидата передается в
общий центр обслуживания Х5 для дальнейшей организации работы нового сотрудника
в компании.
Таким образом, специалисты компании так оптимизировали процесс
найма и существенно сократили время за счет перевода части рутинных процессов в
цифру, при этом, конечно, следует понимать, что в данную компанию принимаются
работники, чьи компетенции не являются высокотехнологичными и особо сложными
для поиска, выявления и привлечения. Однако тот факт, что именно X5 стали первооткрывателями
в части разработки и применения цифрового оффера, стоит принять.
Таким образом, подводя итог проведенной работы, следует
отметить, что для создания продуктивного и результативного цифрового профиля
профессиональных компетенций человеческого капитала необходимо достичь взаимной
согласованности трех элементов – национальных приоритетов развития государства;
имеющегося потенциала работодателей на рынке труда с учетом выбранной ими траектории
развития и системы подготовки кадров.
Важно по каждой позиции должностей и профессий провести
классификацию и выстроить профессиональные компетенции в приоритетном порядке с
учетом значимости и степени влияния на конечный результат, только в этом случае
возможно будет добиться совокупного результата систем образования, рынка труда
и государственной политики.
Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.
Определимся с понятиями
Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции – это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
Специалисты выделяют следующие виды компетенций:
Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.
Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.
Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.
Этапы разработки модели компетенций
Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.
Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
Проектирование модели компетенций. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
- наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
- проведение опросов сотрудников и руководителей;
- интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
- мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
- рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
- метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
- метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
- метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.
Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.
Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.
Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.
Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Разработка профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.
Технология сравнения компетенций
При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.
Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:
- Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
- Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
- Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
- Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.
Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.
Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:
- объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
- периодическое обновление компетенций;
- привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
- внутренний PR проекта;
- информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
- интеграция компетенций во все HR-практики.
Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)
- личная эффективность;
- лояльность и деловая этика;
- профессиональное развитие.
- управление командой;
- управление задачами/процессами.
Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:
- профессионализм и бизнес-видение;
- эффективная коммуникация;
- нацеленность на результат.
Компетенция «Работа с клиентами»
Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.
УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.
УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
Компетенция «Отношение к новым задачам»
Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. ниже ожидаемого.
УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.
УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.
УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.
УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.
УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.
Что такое профессиональной компетенции?
Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности