По нескольким смежным проектам столкнулась с вопросом построения модели компетенций. В результате проделанной работы появились свои наработки и материалы. Хороший повод написать статью для блога =)
Статья будет полезна для:
Модель компетенций хотя и используется во многих российских компаниях, но не так широко распространена, из-за сложности разработки и неудобства ее дальнейшего использования.
Модель компетенций можно сделать простой и понятной, и мы как раз рассмотрим особенности разработки и пройдемся по этапам.
Бизнес задачи использования модели компетенций:
При разработке модели компетенций используются несколько терминов, в которых можно запутаться. Пройдемся немного по определениям.
Существуют такие термины как: навыки, умения, знания, компетентность, компетенция, модель компетенций, профиль должности, профиль профессии.
Знания – совокупность сведений и познаний в какой-либо области. Все что мы получаем при обучении и поиске информации.
Умения – все, что может сотрудник делать, по результатам пройденного обучения или выполнения какой-либо работы. Например, регистрация входящих документов с учетом всех правил делопроизводства.
Навыки – это умения, доведенные до автоматизма. Например, слепая 10 пальцевая печать. Сначала мы изучили, потом попрактиковались, а потом уже не задумываясь начинаем делать автоматически.
Компетенции сотрудника – это базовые знания, умения, навыки, опыт; сюда входят и личностные характеристики, и способности, и профессиональные качества.
Ключевая компетенция – совокупность знаний, умений, навыков, технологий, необходимых для конкурентного преимущества компании. ключевая компетенция- та компетенция, наличие которой критично для компании.
Иногда путают понятия компетенция и компетентность, поэтому приведем еще и определение компетентности для общего понимания.
Компетентность – это совокупность профессиональных компетенций сотрудника в определенной предметной области (актуальные знания+умения+навыки+способности), необходимая для эффективной профессиональной деятельности и принятия высококвалифицированных решений.
это такой набор компетенций, который делает сотрудника профессионалом в своей области и его мнение по аналогичным профессиональным вопросам является авторитетным.
Модель компетенций – это совокупность ключевых компетенций, необходимых для эффективного выполнения различных должностных обязанностей сотрудниками, – все, что необходимо для достижения стратегических целей компании. В ней описываются знания, умения, мотивы, личностные качества и ценности сотрудников компании по всем должностям.
Модель компетенций можно сравнить со стандартом требований к персоналу, который можно использовать как для оценки персонала, так и для мотивации сотрудников, продвижения по карьерной лестнице, поиска и подбора персонала, формирования кадрового резерва, используется также в политики управления персоналом.
Профиль должности/Профиль компетенций – список компетенций, отображает эталонные требования к сотруднику для должности. Содержит не только список компетенций, но и уровень владения, которым должен обладать сотрудник на занимаемой должности. Используется для оценки и подбора персонала.
Профиль профессии – список компетенций по профессии, обеспечивающих показатели профпригодности, основных требований, предъявляемых профессией к личностным и профессиональным качествам.
Все эти определения взаимосвязаны. Приведем схему.
все это = компетенции сотрудника
Компания выбирает приоритетные для себя компетенции сотрудников, которые будут являться ключевыми компетенциями сотрудников.
На базе ключевых компетенций сотрудников выстраивается модель компетенций компании, т. список характеристик сотрудников, обеспечивающих конкурентное преимущество компании и способствующих достижению стратегических целей.
Но чтобы это все применить конкретно к сотрудникам нужно еще дополнительно учесть специфику профессии и адаптировать модель компетенций к должности, т. для каждой должности будет разный набор требуемых компетенций.
Для руководителей это один набор, для менеджеров по продажам другой.
Профиль профессии + Модель компетенций = Профиль должности
И как раз Профиль должности мы уже можем применять для поиска сотрудников на должность, оценки и подбора персонала, оценки и мотивации сотрудников.
Для поиска, оценки и мотивирования сотрудников можно применять и универсальную для всех должностей Модель компетенций компании. Она поможет отсеять сотрудников, не соответствующих ключевым критериям для компании.
Но для учета специфики деятельности по должности потребуется использование Профиля должности.
По факту, оба инструмента, Модель компетенций и Профиль должности, применимы для этих целей. Разница в подходе и степени детализации.
Поговорим теперь немного о самих компетенциях.
В основе любой деятельности сотрудников лежат:
Это все и составляет компетенции сотрудника.
Существуют различные виды компетенций, рассмотрим классификацию.
Принятая классификация компетенций – разделение их на корпоративные, управленческие и функциональные.
Корпоративные компетенции– общий список компетенций, который подходит для любых должностей компании. Формируются из корпоративной этики, ценностей и стратегии компании.
Управленческие компетенции – список компетенций для руководства компании и управления сотрудниками. Формируется с учетом бизнес целей компании.
Функциональные компетенции (иногда их называют специфические или функциональные)- список компетенций для конкретной категории/должности сотрудников.
Чем выше позиция сотрудника, тем больше требований к управленческим компетенциям и тем меньше требований к функциональным.
Как можем видеть из классификации, компетенции бывают разные.
В некоторых компаниях используют только ключевые компетенции, в некоторых только управленческие для оценки топ-менеджеров, в некоторых только для специалистов отдела продаж.
А в некоторых разрабатывают комплексные модели как для руководителей, так и для специалистов.
Нужно быть внимательными к списку общих компетенций. Так, например, хотя в некоторых консалтинговых компаниях выделяют общие требования к сотрудникам, такие как «инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки», на самом деле это не так.
Есть такие специальности, как оператор ПК, дворник, вахтер и другие специальности, где нужно выполнять работу стабильно, четко, качественно, а дополнительные инициативы могут быть даже наказуемы, особенно если они будут нарушать общий процесс работы.
Сам по себе список компетенций достаточно общий, у всех на слуху, и при желании можно даже найти в интернете некоторые подборки.
Но любая компания по своей сути- уникальна, у каждой свои принципы работы и свои правила, поэтому адаптация и выбор наиболее важных ключевых компетенций для компании в любом случае понадобится.
Для понимания приведем пример компетенций:
- Нацеленность на результат
- Знание методик продаж
Существуют требования как к построению модели компетенций, так и к формированию самого списка компетенций.
Рассмотрим требования к формированию списка компетенций:
Поведенческие характеристики – это как человек взаимодействует и выполняет свои должностные обязанности. Например, умение работать в команде, эффективно вести переговоры.
Достаточно часто при разработке модели компетенций ее делают или слишком детальной, например, выделив 50 ключевых компетенций, создавая не читаемую и не используемую в дальнейшем модель компетенций.
Или же другая крайность, слишком обобщают, выделяя только 1-2 компетенции, что также делает модель компетенций не используемой в дальнейшем.
Рассмотрим среднее количество компетенций, используемых при разработке модели компетенций:
- Среднее количество корпоративных компетенций –7+/-2
- Среднее количество ключевых компетенций – 10+/-5
Выявленные и зафиксированные ключевые компетенции используются при разработке Модели компетенций компании и Профиля должности, для оценки и подбора персонала, для оценки и мотивирования сотрудников.
Как выявляют и как фиксируют – рассмотрим в следующей статье.
Бурянина О. 11 АНО ВПО «Московский гуманитарно-экономический институт» Воронежский филиалНастоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации. Ефремова Н. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М. : Национальное образование, 2012. – 416 с. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М. : Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.
Основная проблема процесса найма персонала – это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.
Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.
Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.
Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.
Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.
Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.
Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:
Организация работы.
Ориентация на достижение.
Мотивация и развитие сотрудников.
Работа с информацией и документами.
Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж
Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А. Турчинова, Р. Боятцис, А. Кибанова и т. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.
В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.
Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:
1 – отсутствие или слабое проявление компетенции;
2 – полностью соответствует требованиям;
3 – превышает предъявляемые требования.
На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл.
Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.
Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.
Уровни компетенций начальника отдела продаж
Профиль должности начальника отдела продаж
Библиографическая ссылка
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
Зачем нужна в рекрутинге, что это такое и как выглядит
Все руководители всегда хотят знать наперед, будет ли его будущий сотрудник эффективным, покажет ли он те результаты в работе, которые он от него ожидает. И задача рекрутера – оценить кандидата и спрогнозировать его успешность в будущей работе.
Но на практике обычно бывает так: заказчик просит найти, например, “креативного” или “инициативного” сотрудника, а вы не знаете, как оценить эту “креативность” и действительно ли то, что хочет заказчик называется именно “креативностью”. Вы находите с десяток “креативных” на ваш взгляд кандидатов и для заказчика они все оказываются “не те”, поэтому “давайте еще поищем”.
Все дело в том, что с заказчиком вы разговариваете на разных языках и в названия многих, так называемых, soft skills или “мягких”, личностных и социальных характеристиках скрывается абсолютно разное представление о том, как же они должны проявляться в поведении.
Компетентностный подход поможет избежать разночтений в формулировках между вами и заказчиком и вы точно будет знать, какие компетенции и как вам нужно оценивать. Но для этого вам нужно самому освоить новые знания и умения и начать использовать компетентностный подход в своей практике.
Как это сделать и что для этого нужно – сейчас об этом и поговорим.
Давайте начнем с определения, что же такое эти самые компетенции.
Что такое компетенции
Компетенции – это те характеристики человека, которые могут наблюдаться в поведении и, соответственно, быть измерены для того, чтобы спрогнозировать эффективность работы человека в будущем.
Визуально это можно представить так
В практике многих стран принят целостный подход к компетенциям, включающий в себя 5 измерений:
- Когнитивные компетенции – знания, полученные в результате обучения, а также основанные на собственном опыте
- Функциональные компетенции – навыки, то, что человек умеет делать в конкретной профессиональной области
- Личностные компетенции – относительно устойчивые характеристики личности, связанные с эффективным выполнением работы
- Этические компетенции – ценности, на основе которых сотрудник принимает решения
- Мета-компетенции – качества, позволяющие осваивать необходимые знания и навыки
Наиболее важными компонентами компетенции являются знания, навыки, способности, особенности личности, мотивация, мировоззрение.
Знания и навыки приобретаются с опытом и являются видимыми характеристиками людей. Рекрутер или руководитель достаточно легко их сможет оценить с помощью профессиональных вопросов и тестов. Также достаточно понятным является как их развивать – достаточно направить сотрудника на курсы повышения квалификации или на тренинг развития навыков.
Свойства и мотивы более скрыты и спрятаны в самой личности. Глубинные мотивы и свойства развить и оценить труднее, поэтому рентабельнее отбирать людей по наличию в первую очередь этих характеристик.
Как описать компетенции
Каждая компетенция содержит:
Название компетенции – это короткий термин, чтобы все заинтересованные лица понимали, о чем идет речь. Например, “Коммуникабельность”, “Принятие решений”, “Работа в группе” и т.
Описание компетенции – толкование, интерпретация, позволяющая наиболее точно передать содержание компетенции.
Разные организации в одно и тоже название компетенции могут вкладывать разное содержание этой компетенции, поэтому не рекомендуется брать “вслепую” и использовать чужую модель компетенций.
Например, в одной компании компетенция “Влияние” – это «умение склонять других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения», а в другой компании – «умение убедить других людей купить что-либо или поддержать рекомендуемое направление действий, а также умение достигать компромисса между двумя конфликтующими сторонами».
Поведенческие индикаторы на каждом из уровней ее развития.
Поведенческий индикатор – это то поведение, которое мы можем наблюдать в поведении человека, обладающего этой компетенцией. Для того, чтобы это определить, нужно ответить на вопрос: Как человек действует, что он конкретно делает?
Поведенческие индикаторы должны быть сформулированы таким образом, чтобы их легко было наблюдать.
Когда мы оцениваем компетенции, мы не отвечаем на вопрос – есть они или нет. Мы отвечаем на вопрос – на каком уровне развита та или иная компетенция? Для этого поведенческие индикаторы раскладываем на несколько уровней развития компетенции, используя метод шкалирования.
Методов шкалирования существует несколько – от 3 до 5 уровней развития. Для примера мы возьмем самую простую 3-х уровневую шкалу.
Пример: Компетенция “Коммуникабельность”
Виды компетенций
Чаще всего выделяют 3 вида – общие, специальные и ключевые. В свою модель компетенций вы можете включать как все 3 вида, так и один.
Общие компетенции – универсальные, которые могут быть применимы к широкому кругу должностей, а иногда для всех должностей компании. Например, компетенция “Клиентоориентированность” необходима для всех должностей подразделений, связанными с продажами.
Специальные или технические компетенции – те компетенции, которые отражают специфику профессиональной деятельности и могут применяться к определенным должностям. Например, профессиональные знания, внимательность к деталям и т.
Ключевые компетенции – компетенции, которые применимы к любой должностной позиции в организации и отражающие миссию, ценности, культуру, принятую в компании («Какие мы»).
Как выглядит модель компетенций
Разработанные компетенции, каждая из которых содержит описание и поведенческие индикаторы на каждом уровне развития, группируются в модель компетенций.
Считается, что оптимальное количество компетенций в модели должно быть в пределах от 6 до 12. Меньшее количество компетенций может не охватить основные критерии эффективности. Большее количество компетенций усложняет восприятие модели.
Часто вы еще можете встретить такое понятие как “Кластеры компетенций” – это группировка наиболее тесно связанных между собой компетенций. Например, можно объединить компетенции в кластеры:
Работа с клиентами
Ориентация на клиента
Работа с отказами
Уверенность в себе
Ориентация на профессионализм
При этом каждая компетенция должна иметь описание и обозначение каждого уровня ее развития.
Результатом всей вашей работы по разработке модели компетенций и начальной точкой поиска кандидатов на вакансию должен стать профиль компетенций конкретной должности, в котором для каждой компетенции указан требуемый уровень ее проявления и развития.
Пример: профиль компетенций должности менеджера отдела продаж
А вот для должности старшего менеджера по продажам модель компетенций будет та же, но профиль компетенций будет отличаться, т. уровень развития некоторых компетенций, например, профессионализм, изначально требуется выше.
После того, как вы разработали модель компетенций, описали поведенческие индикаторы на каждом уровне ее проявления, сформировали профиль компетенций для конкретной должности, на этом этапе согласовали с заказчиком общее видение будущего сотрудника, можно приступать к поиску и оценке кандидатов.
И в следующий раз, когда заказчик вам скажет, что ему нужен креативный сотрудник, а вы зададите ему всего один прямой вопрос “Как человек действует, что он конкретно делает, чтобы мы могли увидеть, что он креативный?” окажется, что то, что он хочет, называется совсем не креативностью, просто он не смог подобрать другого слова:)
Вам интереса сфера управления персоналом? Анонсы статей, разбор рабочих ситуаций, подробно об hr-инструментах, ответы на ваши вопросы – обо всем этом в наших соцсетях. Присоединяйтесь, будем рады!
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
- Коммуникация;
- Постановка задачи и обеспечение исполнения;
- Управление взаимодействием;
- Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
- Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
- Понимание бизнеса и лояльность;
- Планирование и прогнозирование;
- Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
- Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;
Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
- Ставит задачу конкретно
- Отвечает на вопросы
- Мотивирует сотрудников
- Контролирует исполнение
Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
4й уровень
(в дополнение
к уровню 3)
При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
Транслирует культуру правильной постановки задач;
3й уровень
Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;
2й уровень
Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;
1й уровень
При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;
0й уровень
Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
Не контролирует исполнение;
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.
Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.
ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ЗНАЧИМОСТИ
Анализ массива публикаций о том, как применять компетентностный подход в кадровой политике, позволил сформулировать определение: модель компетенций представляет собой полный набор компетенций и их характеристик, сформированный в соответствии с видом профессиональной деятельности.
Она служит базовой терминологической и семантической моделью, в которой отражены основные знания, умения и навыки сотрудников, необходимые для обеспечения высокорезультативной и эффективной деятельности. При этом чем больше разнородных видов профессиональной деятельности выполняют сотрудники организации, тем больше компетенций может быть включено в модель.
Значимость модели компетенций для развития кадровой экосистемы любой организации велика. Рассмотрим ключевые эффекты применения модели компетенций.
Сотрудникам организации модель компетенций дает следующие возможности
Целевой ориентир саморазвития, который обобщает основные качества, описывающие идеальный образ специалиста (или группы специалистов, объединенных одним видом деятельности).
Модель компетенций используется для повышения производительности и стимулирования личностного и профессионального развития, в том числе дает сотруднику ответ на вопрос: «Все ли я знаю и умею для эффективного выполнения задач на моей позиции и в сегодняшней роли?»
Независимая экспертная оценка знаний и умений по модели компетенций.
Модель компетенций помогает понимать траектории развития как для себя, так и для своих коллег, демонстрировать профессионализм и высокий уровень квалификации в интересах развития карьеры. В модели компетенций сотрудник получает ответ на вопрос: «Какими компетенциями я должен обладать чтобы претендовать на позицию Х?»
Общий круг профессиональных компетенций как основа восприятия коллег как единомышленников.
В уже сформированной команде модель компетенций способствует созданию и развитию комфортной рабочей среды. Как следствие, сотрудники с большей вероятностью будут работать результативнее, а в коллективе в целом будет меньше конфликтов и несогласованных между собой действий.
Руководители организации получают следующие выгоды применения модели компетенций
Основа для разработки профилей ролей участников цифровой команды.
В частности, на основе профиля роли можно разрабатывать должностные инструкции участников цифровой команды.
Формирование индивидуального паспорта компетенций сотрудников на основе результатов оценки их компетенций.
Модель компетенций полезна для составления рекомендаций по кадровым назначениям, формирования кадрового резерва, она встраивается в систему управления талантами как ориентир для составления персональных траекторий развития, выбора образовательных программ, разработки инструментов оценки и пр.
Ориентир для разработки специализированных образовательных программ (для руководителей образовательных программ).
Содержание образовательных программ разрабатывается на основе требований к компетенциям конкретной роли.
Кадровая служба получает следующие возможности при использовании модели компетенций
База знаний для кадровых служб органов государственного управления.
Модель компетенций используется как основа для разработки интервью с кандидатами на должность, инструментов оценки компетенций, чек-листов оценки/самооценки личностных качеств, системы грейдов, при подготовке алгоритмов и автоматизации подбора участников кадрового резерва и др.
Основа для верификации кандидатов.
Портфолио кандидатов (резюме, самооценка, результаты тестирования и др. ) сравнивается с профилем роли. Модель компетенций упрощает и первичный отбор кандидатов, и принятие окончательного решения о назначении.
Формирование индивидуальных траекторий развития компетенций с учетом выявленных пробелов в знаниях, умениях или навыках (при участии руководителей).
На основе этого составляется дифференцированная образовательная программа, сформированная в соответствии с индивидуальными потребностями и зонами роста конкретного сотрудника.
Основа для разработки инструментария объективной независимой оценки персонала (различных форм измерения компетенций (тестов, опросников, кейсов и пр. ), а также алгоритма и методики проведения оценки компетенций).
Формирование индивидуального цифрового профиля как совокупности цифровых записей о сотруднике, которая должна содержать как актуальные, так и исторические сведения о его компетенциях, опыте работы, образовании.
Модель компетенций позволяет определить критерии для структуры цифрового следа — данных о персональной траектории развития в рамках участия в цифровой трансформации и пр. Оценка исторических данных о движении сотрудника по траектории развития компетенций позволяет, например, делать предположения о потенциале дальнейшего развития сотрудника.
Благодаря модели компетенций организация в целом получает следующие преимущества
Формирование организационной культуры.
Создание четких рекомендаций, в которых указывается, что ожидается от сотрудников (например, в госорганах — от государственных служащих).
Основа для разработки и совершенствования программ профессионального развития, которые помогают обеспечить соответствие сотрудников конкретным критериям.
Отдельно стоит упомянуть уровень взаимодействия между ведомствами и организациями. Формирование рабочей группы из сотрудников разных организаций (с разными организационными культурами и сопутствующими сложностями) упрощается благодаря общей модели компетенции, в соответствии с которой все сотрудники группы принимались на работу. Модель компетенций становится общей базой, где собраны и структурированы приоритеты, знания и подходы к оценке результатов работы, она позволяет создать более эффективную и слаженную межведомственную или межотраслевую команду, все участники которой «говорят на одном языке». Это имеет большое значение как для кратковременных, так и для постоянно действующих рабочих групп или коллегиальных органов.
Выделенные положительные эффекты применения модели компетенций при формировании кадровой экосистемы любой организации стали важным фактором, подчеркнувшим актуальность разработки модели компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления.
Что такое профиль компетенций?
Профиль компетенций — список компетенций , относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций
Что входит в компетентность?
Понятие компетентности включает в себя образование, умения, навыки и опыт работы сотрудника. Другими словами, его способность выполнять конкретный вид работы. По сути, компетентность и компетенция — схожие термины