Определение компетенций и их значение для бизнеса
Компетенции — это знания, умения, навыки, характеристики, необходимые для выполнения определенной работы. Они могут различаться. Это зависит от должности, роли или индивидуальных особенностей.
Оценка навыков — процесс, в котором сотрудники получают обратную связь о том, насколько хорошо они выполняют свои задачи и используют навыки для достижения целей компании. Значение этих исследований для бизнеса связано с эффективностью персонала. От этого зависит, насколько быстро работник сможет адаптироваться к новым задачам и технологиям. Результаты оценки навыков используются в процессах управления или развития карьеры.
Это позволяет определить, насколько хорошо сотрудники подходят на свои должности. К целям можно отнести следующее действия:
Оценка персонала имеет связь с управлением сотрудников. Ниже представлены основные элементы:
Также в компаниях есть оценивание сразу по 2 категориям: hard и soft skills.
Hard skills относятся к конкретным знаниям, навыкам и опыту, необходимым для выполнения определенных задач в рамках конкретной должности. Примерами hard skills могут служить владение компьютерными программами, знание основ бухгалтерии или юридических норм.
Soft skills относятся к социальным навыкам, необходимым для взаимодействия с коллегами или клиентами. Примерами soft skills могут быть коммуникабельность, лидерские качества, способность работать в команде, умение решать конфликты.
Обе категории важны для успешной работы в организации. Однако, soft skills, как правило, более сложны для оценки — они менее конкретны, так как определяются в контексте каждой конкретной должности.
Классический подход
Матрица компетенций содержит перечень навыков, которые должен применять сотрудник в своей работе. При разработке первой матрицы компетенций у меня получилось около 200 компетенций, которые нужно оценить. Собирать данные о таком количестве данных довольно трудоемко. Поддерживать их в актуальном состоянии еще сложнее. У не смог себя заставить пользоваться таким инструментом.
При этом матрицы компетенций широко применяют во многих отраслях — от торговли, до промышленности. И применяют их очень успешно. Оказалось, что количество навыков в матрице компетенций в других сферах около 20 или даже меньше. Почему бы не уменьшить число компетенций и в нашей сферы.
Преимущества применения
Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.
Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:
Маркетолог – специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.
Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:
Маркетинг – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.
Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.
Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.
Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:
Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.
Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).
Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).
Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:
Публичные выступления – это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.
Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.
Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.
Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.
Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:
Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.
Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):
Динамика для аудитории – это подход обеспечивающий фиксацию внимания на выступающем за счет хождения выступающего по аудитории или сцене, перепады громкости или тона в речи, или резкое перемещение акцента выступления с одной темы на другую.
Ну и если дойти до логического конца, то нужно разложить эти подходы на действия, делать это или нет вопрос рациональности и трудозатрат, я рекомендую сделать это в качестве примера на простой подход, и на большинство сложных в виде алгоритма или стандартной работы. В своей статье я этот шаг раскрою ниже в части учет и оценки сотрудника.
Что мы имеем при наличии первых двух направлений? Имеем базовую логику и некий набор – гид от работодателя, каких навыков он – работодатель ждет от сотрудника. При правильном понимании и ознакомлении всех участников команды с этими материалами, это уже даст единый понятийный аппарат, снизит количество искажений при общении, синхронизирует внутренние ресурсы команды на выполнение цели. Более того сотрудники будут вынуждены разбираться в том, что они делают и как, а также подхватывать лучшие практики, отраженные в гиде компетенций, т.к. эти практики и возможность их применения будут явно видны их руководству при разборе их деятельности. Да и вообще, полученный гид – это огромная «книжная полка», где можно классифицировать и каталогизировать весь массив данных из вне, уже понятно к чему относится та или иная литература, что в ней дается, где этому место. Это упрощает поиск необходимых инструментов или подходов и планирование их применения на практике, что уже неплохо. Нахватает только формализовать планирование деятельности, четко ориентированное на те или иные компетенции, а самое главное формализовать оценку сотрудника.
Структурированный подход к развитию и оценке компетенций
Время на прочтение
Некоторые моменты стиля и представления нижеизложенного материала:Для лучшего донесения смысла, я буду пользоваться графическими и прочими метафорами, примерами, аналогиями;На каждый применяемый в системе термин буду стараться дать определение. Да пусть это нудно, но зато не оставляет белых пятен;Авторские определения не претендуют на роль абсолютно истинных, они являются лишь мнением автора.
Для начала взглянем, а что для этого уже применяется в менеджменте? Чаще всего за базу берется набор требуемых компетенций с общим описанием того что должен уметь делать работник, какими качествами он должен обладать и на этот набор еще накладывается какая-либо система метрик. В том или ином виде этот документ чаще всего называется Индивидуальным планом развития (ИПР). Само по себе применение ИПР в системе менеджмента компании уже неоспоримый плюс, однако в классическом варианте есть много недостатков, главный из которых – это субъективизм оценки подчиненного и руководителя.
Один из примеров ИПР
Особенно это обостряется в командах реализующих проекты изменений. Бывает даже так, что оценки ИПР становятся прямыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ/KPI) сотрудника и напрямую влияют на уровень заработка. В таких ситуациях бывают достаточно интересные казусы, например, менеджер переходит из команды в команду имея при этом выполненный ИПР и фактические оценки по компетенциям, но оценка «на входе» у нового руководителя может быть, как существенно выше, так и ниже полученной в прошлой команде. И если заглянуть в сам процесс обратной связи по развитию сотрудника, то ситуация чаще всего очень неоднозначная. Руководитель считает свою оценку объективной и правильной, но, как правило так не считает подчиненный! Самое интересное, что эта ситуация повторяется и воспроизводится и дальше, если у подчиненного есть следующей уровень подчиненных, или он вдруг становится руководителем его оценка все равно неоднозначна в глазах другой стороны. И это если не брать прочие случаи, когда ИПР, его оценка и обратная связь либо делается вообще формально, либо в спешке и спустя рукава. А почему так происходит и эта ситуация настолько устойчива? Подсказкой к этому может стать простой ряд вопросов – а что такое компетенция, из чего она состоит, чем она отличается от навыка и т.д.? Попробуйте ответить, самостоятельно, не заглядывая в сеть. Да даже если и заглянуть, можно встретить набор отличающихся абстрактных и не очень, наборов мнений. Т.е. корневая причина этой проблемы — это парадигмы у нас в головах, у каждого они свои и очень сложно не использовать их при оценке. Более того, чаще всего не сходится даже понимание терминов и базовых понятий! Мы, банально, общаясь на одном языке, мыслим на разных! У нас разный понятийный аппарат! Даже работая в одном коллективе, работая над одной и той же задачей, постоянно общаясь мы все равно не понимаем друг друга полностью.
Из полученных пунктов можно выделить три основных направления работы:
Однако сразу стоит подумать об ограничениях и рисках:
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Этапы проведения оценки
Рассмотрим основные этапы проведения оценки сотрудников:
Этап 1. Планирование
Каждый из этих этапов важен и выполняется в определенной последовательности для достижения нужного уровня навыков.
Строим оптимальный маршрут
Как руководителя, меня часто спрашивают, какие инструменты помогают успешно заботиться об эмоциональной атмосфере, поддерживать мотивацию моих ребят и точно прогнозировать работу команд. Для этого у меня в арсенале есть парочка интересных инструментов. Сегодня расскажу о, пожалуй, любимом – карте (матрице) компетенций сотрудников.
Если кратко, то такая карта состоит из систематизированного набора компетенций, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения своих функций и достижения корпоративных целей. Грубо говоря, это список востребованных в компании софт скиллов (коммуникабельность, умение решать проблемы, обучаемость и прочие), и хард скиллов (знание языков программирования, структур данных и алгоритмов, работа с базами данных, опыт тестирования и прочие). В целом, эти карты довольно вариативны от компании к компании, и даже от отдела к отделу, исходя из целей и специфики работы.
В зависимости от методики, карты компетенций заполняются либо руководителем, либо сотрудником, либо с участием обеих сторон. Каждому скиллу проставляется балл, в соответствии с уровнем владения. Самое главное в этом процессе – заполнять их регулярно. Это позволяет оценивать и развивать потенциальные навыки и знания ребят, фиксировать прогресс и прогнозировать работу как отдельных разработчиков, так и целых команд и даже подразделений. Как правило, мне было достаточно делать это раз в квартал, в редких случаях – раз в месяц.
По моим наблюдениям, понятная дорожная карта, которая помогает в профессиональном и личном развитии, высоко востребована сотрудниками. Однако польза от использования карт компетенций не ограничивается эффективностью работы конкретных ребят. Сфера их применения обширна и может включать следующие направления:
То есть это вин-вин инструмент, который помогает как сотрудникам, так руководителю и компании в целом.
Для сотрудника я бы выделил следующие явные плюсы от карт:
Для руководителя основные полезные эффекты такие:
Для компании в целом карты компетенции – инструмент улучшения следующих процессов:
Таким образом, карта компетенций является многофункциональным инструментом, который способствует эффективному управлению человеческими ресурсами, развитию профессиональных навыков сотрудников и повышению конкурентоспособности компании на рынке.
Вместе с тем, при всех позитивных эффектах, есть и обратная сторона медали, которую следует учесть, если вы внедряете в работу этот инструмент:
Хочу сказать, что все эти сложности преодолимы, если подойти с умом. Тем более, что эффект от их использования с головой покрывает все усилия.
Тому подтверждение популярность этого инструмента среди крупных компаний, таких как Google, Microsoft, Amazon, Apple, IBM и других.
Эти IT-гиганты активно инвестируют в своих сотрудников, используя карты компетенций для определения областей развития и удовлетворения потребностей своих кадров в обучении и росте. Благодаря этому подходу, они способны поддерживать высокую мотивацию и лояльность рабочих, что, в свою очередь, приводит к успешному выполнению корпоративных целей и удержанию талантливых сотрудников на длительный срок.
И на десерт, приведу живой пример карты компетенций для должности “Backend Developer” в IT-компании. Данная карта компетенций состоит из двух основных типов навыков: хард-скиллы и софт-скиллы.
Хард-скиллы (технические навыки):
Софт-скиллы (навыки социального взаимодействия):
Таким образом, карта компетенций сотрудника является стратегическим инструментом для руководителя и компании, позволяющим оптимизировать управление персоналом, обеспечивать эффективное взаимодействие и развитие команды, а также принимать своевременные и обоснованные решения касательно найма, обучения, повышения и удержания сотрудников. Карта компетенций также позволяет компании прогнозировать и адаптироваться к изменениям на рынке труда, а руководителям — успешно достигать корпоративных целей и улучшать результаты работы своих подразделений.
Благодарю за внимание.
Как проходит интервью по компетенциям?
Этот тип интервью до настоящего времени считается наиболее эффективным методом отделов кадров. Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, её целью является определение уровня развития компетенций кандидата способом изучения примеров из его прошлого опыта.
Перед началом собеседования отбирают ключевые компетенции, которые нужно отследить. Среди них — информация об умении трудиться в коллективе, навыки плановой работы, инициативность, самостоятельность в принятии решений и многое другое.
Как правило, компании формируют модель компетенций, подходящих под задачи предприятия. H R-специалисты рекомендуют не брать в расчёт более 5 компетенций, на них интервьюер опирается во время беседы. Для начала собеседования нужно составить план.
Смысл перечисленных выше моделей схож — специалист задаёт вопросы и получает ответы о поведенческих навыках тестируемого. На этом основании кадровик формирует Soft Skills — «мягкие» навыки, подразумевающие, в том числе, поверхностные умения, необходимые для командной работы — способность вести диалог, желание учиться, быстро перестраиваться на другие задачи и т.д. Существуют и «жёсткие» навыки, Hard Skills — к ним относят технические умения, глубокие знания по работе с оборудованием, способность анализировать и перерабатывать цифровую информацию.
Интервью неслучайно называют структурированным, имеющим чёткую последовательность. В его основу ложатся реальные случаи, которые могут происходить в жизни персонала. Когда структура опроса становится понятной, нужно сформулировать вопросы. В отличие от биографического теста, во время которого работник может рассказать о фактах своей жизни, на интервью по компетенциям создаются реальные условия.
Во время разговора с сотрудником нужно задавать поведенческие вопросы, чтобы человек смог ответить, как он поступит в определённой ситуации. Кадровики дают специалистам несколько советов, что нужно сделать:
Интервью проводит один представитель HR-отдела или несколько сотрудников. Каждый из них даёт испытуемому оценку. В итоге можно выяснить, как будет вести себя персонал на должности, выявить сильные и слабые черты характера претендента, оценить его инициативность и продуктивность.
Помимо живого интервью можно использовать видеоинтервью. Подробно мы писали об этом
Как правильно применять оценку 360 в вашей компании
Чтобы извлечь из оценки персонала методом «360 градусов» максимум пользы, придерживайтесь следующих правил и принципов:
🔹 Прозрачно обозначайте цели оценки 360. Убедите сотрудников, что опрос проводится не для того, чтобы иметь повод кого-то уволить или лишить премий. Объясните, что оценка нужна больше для самого работника, для повышения культуры обратной связи и в целом для развития компании.
🔹 При проведении оценки 360 собирайте фидбек от тех, чье мнение действительно важно. Нет смысла включать в список опрашиваемых всех коллег. Важнее получить обратную связь от тех, кто на постоянной основе контактирует с сотрудником или решал с ним вместе единоразовые, но сложные задачи.
🔹 Используйте полученные результаты для развития сотрудников. Руководители смогут составить со своими подопечными ИПР и разделить ответственность по его исполнению.
Хотите, чтобы и ваши сотрудники, и ваша компания оставались конкурентоспособными в новых условиях? Тогда стоит уделить особое внимание процессам непрерывного обучения персонала. Оценить текущий уровень компетентности кадров и подготовить для каждого работника индивидуальный трек развития можно с помощью мультиуровневых тестов от «Поток Обучения». Оставьте заявку, и мы поможем составить обучающую программу с учётом потребностей вашего бизнеса.
Хотите первыми узнавать о самых современных практиках в управлении персоналом?
Спасибо, что вы с нами! Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
Позаботиться о кандидатах и сотрудниках вам помогут:
Что измеряет
Опросник по компетенциям Navigator – психометрическая методика, направленная на оценку соответствия сотрудника модели успешного поведения в организации.
Зачем проводить оценку персонала методом «360 градусов»
Оценка 360 помогает компаниям решить следующие задачи:
Система мониторинга и оценки развития сотрудника
Первое с чем нужно определиться – это как эту оценку понимать и воспринимать. Человек несомненно очень сложная для анализа единица, и его нельзя вот просто взять и разложить на логические составляющие. Тем более в том ограниченном виде в котором мы представили модель приобретения опыта. При рассмотрении человека по этой системе и тем более при введении шкал оценки возникают риски:
Ни первого, ни второго допускать ни в коем случае нельзя, абсолютно нельзя переходить на личности!!! В понимании этого может помочь такая аналогия, допустим любой человек – это сфера. Люди могут знать друг друга в разной степени, очень хорошо или наоборот поверхностно. Это можно представить в виде сближения центров сфер и пересечения тел сфер. Но как бы мы хорошо ни знали того или иного человека, мы никогда не будем на его месте, т.е. центры сфер никогда не станут одной точкой. Как видно из примера, даже если центры совсем рядом, то одна сфера имеет огромный сектор, который не виден второй сфере и также наоборот, так и люди даже хорошо знающие друг друга, никогда не видят всей картины. А мы в нашей попытке рассмотреть человека в профессиональной деятельности еще более примитивны! Оценку человека в этой аналогии можно представить, всего лишь как срез или проекцию этой сферы на плоскость ожиданий работодателя, формализованной в виде компетенций и их составляющих. Это нужно сразу объяснять при обсуждении компетенций человека и их оценки, потому как низкая оценка маркетолога в компетенции – мышление ни в коем случае не говорит о том, что этот человек плохо, медленно, или поверхностно мыслит, она говорит только о том насколько он практиковал те или иные подходы или инструменты которое признаны данной организацией эталонными, ожидаются от работника и формализованы в гиде компетенций. Не более того!
Примерно так можно визуализировать ограниченность метода
Итак, о шкале оценки, необходимо ее определить. По сути какая она будет, 5 (10 или 100) бальная не сильно важно, единственное, чем больше шкала, тем более подробно организация хочет рассматривать трек развития сотрудника. Главное не придерживаться крайностей, т.к. при большом разбеге оценок есть риск в искусственном затягивании трека роста, а при маленьком наоборот, вероятны слишком поверхностное суждение и неоправданно резкий рост. Какая бы шкала ни была она должна быть ограничена сверху. Согласен, что нет предела совершенству, но потолок стоит очертить для того, чтобы понимать степень зрелости в освоении конкретной дисциплины и брать в охват следующие. Итак, возьмем для примера классическую «школьную» пятибалльную шкалу. Теперь необходимо прописать легенду в части какой балл какому уровню владения соответствует.
Что мы теперь можем получить? Теперь нам становится доступна та самая проекция знаний и уровня этих знаний на наши ожидания, давайте назовем это – матрицей оценки. Способы ее получения могут быть разными, если идти от простого к сложному, то:
Какой из них применять зависит от желания компании инвестировать в это средства. На мой взгляд, достаточно комбинированного варианта из самооценки + интервью по самооценке с уточнением уровня тех областей в которых кандидат показывает наибольшую осведомленность.
При любом варианте на входе получаем срез со всего спектра компетенций и их составляющих. По моему опыту, на входе картинка часто очень фрагментарная, о чем- то люди знают о чем-то нет и это вполне нормально. Для того чтобы получить верхнеуровневую картину по навыкам и компетенциям можно ввести определенные правила:
Имея матрицу оценки, руководителю становятся понятны сильные/слабые стороны своих подчиненных и следующим шагом будет формирования программы развития на проект. Имея пред глазами профили всех сотрудников можно сформировать сбалансированную по компетенциям команду, разделить предстоящий проект по направлениям и закрепить эти направления за участниками команды. Каждое направление можно декомпозировать до вех, которые нужно пройти чтобы получить нужный результат. Эти вехи так или иначе, пересекаются с какими-либо компетенциями и их составляющими, возможно не со всеми, но точно пересекаются. Поэтому логично соотнести какая компетенция наиболее коррелирует с какой вехой(хами) проекта и составить программу развития разложив выбранные компетенции до тех инструментов, практик или подходов, которыми подчинённый будет пользоваться в работе, для достижения тех вех, которые запланированы. Либо можно предложить коллеге составить план действий, которые руководитель сможет соотнести с тем или иным набором навыков, который относится к той или иной компетенции.
Например, наш гипотетический Маркетолог будет заниматься в проекте анализом рынка. Он будет узкоспециализированным, и не будет участвовать в акциях, фокус группах, переговорах. Его задача – работа по подготовке, обработке входных данных и формировании инфографики с основными трендами, и набором рекомендаций в каким областям следует уделить большее влияние. Исходя из чего в его программу развития будет входить только компетенция – Мышление и все или некоторые из ее составляющих, в зависимости от более конкретного профиля вменяемых задач. В нашем случае это, в развернутом виде может выглядеть так:
Так как нам представить прогресс согласно данной структуры? Только по фактическим действиям соотнесенным с одной стороны с планом работы сотрудника, с другой с тем как эта работа сдана руководителю. Т.е. человек может делать попытки выполнить одно или ряд ключевых действий и в итоге реализовать – подход. Руководитель или принимает сделанную работу, или нет. Значит на руках у нас останется дробь:
Шаг развития – это та сумма баллов, которую человек может получить к своему входному баллу за трек проекта.
Ясно, что у шага развития должны быть две основные зависимости:
И также нужно подумать какой максимальный шаг человек сможет забрать при минимальной входной оценке. Опять же повторюсь, все уставки системы в том числе, и эта, определяются самой организацией. На мой взгляд логично что, практикуясь в чем-либо достаточно долго, человек сможет взять планку уверенного пользователя, а в нашей шкале этому соответствует оценка 3. Соответственно при входящей оценке 0, если у коллеги получится 100% попыток, он возьмет себе оценку 3, т.е уровень пользователя.
Вспоминая азы математического анализа понятно, что у нас есть области определения от 0; 5 по оси входящей оценки ось (x), и от 0; 3 по оси шага развития (y), нет только функции, которую и нужно найти или выбрать если подходят несколько. Мне проще подобрать простую линейную функцию удовлетворяющую оговоренным выше условиям, и она имеет вид:
Рабочая для нас область функции лежит в области положительных значений (х; y). Формализуем теперь правила про значения вне этой области. По оси (х) т.е оценки, ниже 0 быть не может; По оси (y) т.е. шага развития: при к-те успеха <0, т.е. когда количество успешных попыток отрицательно (это можно применять как мотивацию в оговоренных заранее случаях, при формализации правил в организации), можно сделать логическую развилку, если коэффициент отрицательный вычесть фиксированное количество баллов к входящей оценке.
Вот теперь наша система – модель простроена до конца!
Приведем пример подсчета итогового балла.
Наш Маркетолог неопытен, обучается в рабочей обстановке, и имеет оценку, например, по подходу Выявление зависимостей – 1,5, тогда понятно, что шаг развития на ближайший проект составит = -0,6*1,5+3=2,1. Допустим он сделал за проект 25 отчетов с анализом данных и прогнозами, при этом лишь у 8 из них в последующем нашли корреляцию с фактическими изменениями статистики. Коэффициент успеха равен 8/25=0,32. Выходит, что уровень его успешных попыток 32% и именно столько он забирает к себе в копилку по этой практике, т.е. 2,1*32%= 0,672 это фактический шаг развития.
И, тогда 1,5 + 0,672 = 2,172 – это фактически полученная оценка на выходе.
Соответственно так можно сделать по сумме контрольных действий в каждом подходе, а дальше свести весь комплекс оценок до уровня компетенций.
Итак вы собрали данные. Пришло время получить хоть какую-то пользу.
Полученные матрицы дают такие возможности:
Bus-фактор
Предположим, что у вас 5 сотрудников и у вас получилась такая матрица:
Эта матрица дает возможность определить bus-фактор.
На данной матрице можно увидеть, что Golang применять в компании пока вряд ли стоит. Никто не хочет быть зависимым от одного единственного сотрудника.
Давайте взглянем на получившуюся диаграмму компетенций. Bus-фактор виден и здесь. Этот же сотрудник явный лидер в знаниях PHP. И казалось бы это хорошо. Ведь он может написать любой код. И это и правда так. Он даже сумел разобраться в асинхронном PHP. Но кто этот код потом сможет поддерживать?
Стоит его ограничить в применении нестандартных подходов или поставить ему задачу на обучение таким техникам других сотрудников. Но в асинхронный PHP ходить не стоит.
Определение уровня сотрудника и точек роста
Приходит к вам сотрудник dev2 требовать повышения зарплаты. Вам нужно определиться с объективностью его требований. Нужно добавить к матрице абстрактных сотрудников с компетенциями junior, middle frontend и middle backend.
На матрице сразу видно, что уровень джуна сотрудник прошел. Но до любого из мидлов он явно не дотягивает.
На диаграмме хорошо видно, что сотруднику логичнее развиваться в сторону фронтенда и понятны направления в которых необходимо развиваться сотруднику, чтобы получить повышение.
Подбор команды
Активный обмен знаниями происходит только в команде. Для адекватного общения в команде интересы сотрудников в команде должны значительно пересекаться. Сложно представить активный обмен знаниями чистого бэкендера и чистого фронтендера или мобильного разработчика и сисадмина.
В наличии 5 разработчиков. Нужно подобрать команду из 4 человек на проект. При этом необходимо обеспечить активный обмен знаниями внутри команды.
В матрице явно видно сильного бэкендера, 3-х фуллстеков и сильного фронтендера.
Сложно представить активный обмен знаниями между dev1 и остальной командой. У него слабо пересекаются знания и интересы с остальной командой. В областях пересечения знаний dev1 намного превышает остальных по уровню знаний. И ему будет сложно передавать знания остальной команде.
У dev1 с dev5 будут вечные разногласия на предмет самой правильной БД.
Прямо таки явные перекосы в интересах. Хотя и есть совпадающие, но их явно меньше чем различающихся.
Однако я бы отдал предпочтение такой команде:
Точки роста для каждого из сотрудников тут тоже очевидны.
Подобным образом можно подбирать проект и команду друг к другу.
И это только самые простые применения матрицы и диаграммы компетенций.
Итак оценка компетенций начала приносить пользу компании. Но встал вопрос в повышении точности? Только в этот момент стоит усложнять матрицы. И даже при этом большая матрица должна свестись к маленькой матрице, а визуализации делать уже с маленькой матрицы.
Для удобного использования матриц, будет мало гуглодока. Если вы знаете подобного рода инструмент напишите об этом в комментариях. А то так и чешутся руки навелосипедить.
P. S. Это сильно упрощенная модель. Тимлид должен знать свою команду. Матрица и диаграмма компетенций это лишь один из множества инструментов тимлида.
Оценку компетенций можно и нужно производить при собеседовании и найме сотрудников. Дополнительные оценки необходимо проводить и в процессе работы не реже одного раза в полгода. Это позволит отслеживать динамику развития.
Стоит добавить в матрицу цифру, которая отражает интерес сотрудника к развитию компетенции. Тогда вы сможете подбирать правильный проект для сотрудника и динамику интереса к различным технологиям у своих сотрудников.
По матрице компетенций отдельных сотрудников легко построить матрицу компетенций компании или отдельной команды.
Очень полезно строить матрицу компетенций проекта.
Технические особенности
От того, насколько профессионально будут составлены вопросы для интервью по компетенциям, зависит точность результата. При подготовке перечня вопросов учитывают, будут ли у испытуемого возможности продемонстрировать свои умения. Для этого интервьюер может поставить себя на место кандидата, чтобы понять, корректно ли составлен опросник. Вопросы должны иметь поведенческий характер, разберём примеры.