роли в проекте по профессиональным компетенциям

Компетенции руководителя проекта

Для эффективного управления проектами руководитель проекта должен обладать следующими компетенциями (знаниями):

  • Проектный менеджмент, включая принципы, методы и инструменты управления проектами;
  • Экономика и финансы организации;
  • Менеджмент организации;
  • Управление рисками;
  • Методы мотивации персонала;
  • Законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие сферу деятельности компании;
  • Основы трудового законодательства и др.

Методы (такие как метод календарно-сетевого планирования и метод критического пути), а также  инструменты проектного менеджмента значительно облегчают работу проектной команды. Они позволяют распределять ресурсы, планировать мероприятия и нивелировать риски. При этом методы проектного управления используются на всех этапах жизненного цикла проекта и во всех процессах управления проектами, т. управления:

  • содержанием (работами);
  • командой проекта;
  • сроками;
  • стоимостью;
  • расходами и доходами;
  • качеством;
  • человеческими ресурсами;
  • информацией внутри и вне проекта;
  • заинтересованными сторонами, оказывающих воздействие на проект ;
  • закупками требуемых товаров и услуг (включая поддержание формализованных отношений с продавцами);
  • интеграцией и координацией процессов;
  • рисками.

Таким образом, управление проектом требует результативного управления всеми его процессами с применением вышеуказанных функций управления. И чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководитель проекта должен обладать знаниями во всех вышеперечисленных областях.

Подробнее о функциях руководителя проекта на разных стадиях жизненного цикла, можно прочитать в соответствующей статье.

Преимущества и недостатки профессии

Проектный руководитель постоянно повышает квалификацию. Для этой профессии нет предела в развитии, она не становится скучной. Бизнес-среда меняется, и появляются новые технологии по управлению проектами. Руководитель должен осваивать новые методы, чтобы повышать уровень заработка и соответствовать требованиям рынка труда.

Специалист пользуется профессиональными умениями вне офиса. Он умеет составлять планы и контролировать их выполнение, находить методы решения возникающих проблем. Эти привычки позволяют заниматься саморазвитием и контролировать свою жизнь при любых обстоятельствах.

С годами руководитель проекта накапливает множество социальных связей, учится распознавать настроение окружающих, производить хорошее впечатление и сглаживать конфликты. Успешный нетворкинг позволяет находить партнеров, контрагентов и участников команды, заводить друзей и становиться душой компании.

Недостатком профессии являются умственные и эмоциональные перегрузки. После рабочего дня профессионал чувствует усталость. Справиться с перегрузками помогает достаточное количество отдыха, освоение методов релаксации и снятия стресса.

Руководитель первым отвечает за проваленный проект или невыполнение заданий. Он принимает негатив от вышестоящего начальства и заказчика. Чтобы стать профессионалом, нужно учиться стрессоустойчивости и делать выводы из совершенных ошибок.

Проектный руководитель — это востребованная профессия с достойной оплатой. У руководителя проектов много задач, он отвечает за результаты работы коллектива. Освоить профессию можно на курсах проектного менеджмента. Получить умения и развить личные качества для карьерного роста, можно только с опытом.

Как научиться руководить проектами

Чтобы получить новую профессию, необходимо пройти обучение у компетентных преподавателей. Изучить область проектного менеджмента можно несколькими способами:

  • Получить высшее образование по специальности проектно-ориентированного управления. Диплом вуза дает соискателю преимущество в поиске работы, но на освоение профессии придется потратить от 2 до 4 лет. Получить высшее образование можно бесплатно.
  • Освоить новую профессию самостоятельно. Это самый долгий и сложный вариант. Только человек с отличной самодисциплиной сможет освоить основы проектного менеджмента по книгам и лекциям. После изучения базовых знаний можно устроиться в организацию в роли стажера и накапливать опыт для повышения.

Для построения карьеры недостаточно иметь сертификат об образовании. Уровень квалификации отражает резюме и портфолио с завершенными проектами. Профессионалом можно стать не раньше, чем спустя 2-3 года после освоения специальности. Только на практике можно понять суть профессии и научиться справляться с нестандартными ситуациями.

В процессе обучения на курсах или в вузе нельзя накопить достаточно опыта, чтобы эффективно решать задачи любой сложности. В процессе теоретического обучения нельзя развить лидерское мышление, необходимое для руководства людьми.

Обучающие программы дают понимание сути профессии и направление дальнейшего развития.

Понятие проекта. Участники проекта

Слова «проект» и «управление проектом» прочно укрепились в терминологии, используемой руководителями разных сфер и уровней управления.

Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует.

Слово «прое́кт» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд».

Проект (Project) – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Каждый проект проходит несколько этапов развития, суть которых во многом зависит от типа проекта.

Но каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:

  • Определение целей проекта.
  • Планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться.
  • Реализация проекта и достижение его результатов.
  • Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам.

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

  • идентифицировать состав участников проекта;
  • определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
  • сформировать команду проекта и команду управления проектом;
  • построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия, ответственности и обязанности зависят:

Перечень участников проекта включает:

  • Внутренних участников проекта (функциональные специалисты).
  • Внешних участников проекта (инициатор проекта; заказчик: владелец результата проекта: инвестор: куратор: спонсор).
  • Внешних участников по отношению к организации-исполнителю (консалтинг: лицензиар; генеральный поставщик, поставщики; проектировщик; генеральный подрядчик, субподрядчик).
  • Неключевых внешних участников проекта (орган власти, согласующие и контрольные службы: покупатели, клиенты и др.).

Вышеперечисленные прямые участники и дополнительные стороны, которые непосредственно не работают в проекте, называются заинтересованными лицами проекта. Заинтересованными лицами могут быть:

Заказчик — владелец и пользователь будущих проектных результатов. В качестве заказчика может выступать одно или несколько физических и (или) юридических лиц.

Проектировщик — специализированная организация, выполняющая комплекс работ по подготовке проектно-сметной документации. При выполнении сложных и длительных проектов часто возникает необходимость в определении генерального проектировщика.

Руководитель проекта (проект-менеджер) — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по управлению проектом. Именно проект-менеджер управляет такими аспектами проекта, как сроки, стоимость, область применения и качество работ по планированию и организации проектных работ, контролю и координации работ участников проекта.

Команда проекта — организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать максимально эффективное достижение поставленных целей и решение проектных задач.

Подрядчик (контрактор) — юридическое лицо, несущее в соответствии с контрактом ответственность за выполнение работ по реализации проекта. Если одна компания несёт ответственность за весь комплекс проектных работ, её называют генподрядчиком (генконтрактором), имеющим возможность передавать различные специализированные работы субподрядчикам (субконтракторам).

Клиент – индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

Спонсор – индивидуум или группа в исполняющей организации, которая обеспечивает финансовые, материальные и человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

Команда управления проектом – специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Лицензоры/Лицензирующие организации – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведение торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Существуют также поддерживающие структуры или вспомогательные участники проекта: консалтинговые и аудиторские компании, органы независимой экспертизы, различные фонды поддержки и т. То есть все те, кто содействует основным участникам проекта в выполнении проектных задач.

Важное место среди участников реализации инновационного проекта может занять научно-технический совет — группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей.

роли в проекте по профессиональным компетенциям

1 Участники проекта

Требования к администратору проекта

  • Основным требованием, предъявляемым к администратору проекта конечно является знание проектного менеджмента, а именно методологии, методов и инструментов управления проектами. Поощряется наличие соответствующих сертификатов.
  • Также при приеме на работу учитываются навыки работы с программными продуктами по планированию проектов и офисными приложениями.
  • Ну и конечно обязательно высшее образование, организаторские способности и высокие коммуникативные навыки.

Из хороших администраторов проекта вырастают руководители проектов с богатым опытом в области проектного управления. Поэтому данную проектную роль стоит рассматривать как определенный этап на пути развития и становления лидера.

Функции и обязанности администратора проекта

В соответствии с методологией проектного управления администратор проекта выполняет следующие основные функции:

  • планирование;
  • организация;
  • контроль;
  • отчетность.

Данные функции используются на всех стадиях жизненного цикла проекта.

роли в проекте по профессиональным компетенциям

Стадия инициации проекта

На стадии инициации администратор проекта совместно с руководителем проекта участвует в подготовке базовых документов, обосновывающих актуальность проекта и его реализуемость.

Базовые документы проекта – это документы, представляемые на заседание Проектного комитета для инициации проекта или прохождения очередного контрольного рубежа.

Комплект базовых документов проекта может включать:

  • заявку на инициацию проекта;
  • концепцию проекта;
  • приказ об открытии проекта и назначении руководителя проекта;
  • приказ о формировании рабочей группы проекта и назначении администратора проекта;
  • устав проекта,
  • бизнес-план проекта или технико-экономическое обоснование;
  • жизненный цикл проекта;
  • дорожную карту;
  • сводный план проекта и др.

Стадия планирования

На этапе планирования администратор проекта формирует детальный план-график работ на основе сводного плана и бюджет проекта. План работ показывает структуру взаимосвязанных работ, длительность их выполнения и ответственных исполнителей. Наиболее известными инструментами календарно-сетевого планирования являются программы MS Project, Spider Project, ProjectLibre, GanttProject и др.

Также на данном этапе администратор проекта разрабатывает регламент взаимодействия участников проекта и правила информационного обмена.

Для актуализации базовых проектных документов, в т. бизнес-плана или паспорта проекта, администратор проекта организует процесс подготовки и сбора исходных данных, задействовав всех участников рабочей группы и скоординировав их работу.

Стадия исполнения

На этапе исполнения главная функция администратора проекта — мониторинг и контроль хода выполнения работ согласно утвержденному плану-графику, а также исполнения бюджета.

При необходимости корректировки плана работ вследствие принятия решения со стороны руководителя проекта оформляется соответствующий документ (иногда его называют запросом на изменение). При этом могут сдвигаться сроки выполнения работ или меняться состав самих работ (исключаться, дополняться новыми).

Важно остаться внутри срока реализации проекта и утвержденных лимитов финансирования. Если это невозможно, то решение о переносе срока реализации проекта или выделении дополнительного финансирования принимается на уровне проектного комитета или заказчика проекта.

Главная задача администратора проекта на данном этапе — обеспечивать руководителя проекта актуальной и структурированной информацией, обеспечивающей возможность осуществления контроля за проектом и принятия верных решений. При возникновении отклонений необходимо своевременно информировать руководителя проекта и других участников проектной деятельности. Для этого формируются периодические отчеты, которые рассылаются всей проектной команде по направлениям работ.

В данном случае хорошим помощником руководителя проекта и администратора служит информационная система управления проектами, внедряемая в организации.

Информационная система управления проектами (ИСУП) – совокупность программно-аппаратных средств и обученного персонала, которая обеспечивает сбор, хранение, обработку и предоставление информации в области управления проектами.

Информационная система управления проектами позволяет осуществлять:

  • формирование, ведение, корректировку и контроль исполнения планов проекта;
  • мониторинг и контроль соблюдения сроков, бюджета и других показателей проектной деятельности;
  • наполнение сайта проекта соответствующим контентом, включая описание проекта, участников, библиотеку документов по проекту и отчетность;
  • взаимодействие участников проекта в едином информационном пространстве;
  • своевременную актуализацию планов и проектных документов.

Стадия завершения проекта

На стадии завершения проекта администратор проекта формирует отчетные документы для заказчика проекта, дополняет базу данных проектной документацией и базу знаний с учетом возникавших проблем, способов их решения и полученных результатов. Данная информация способствует повышению качества реализуемых в дальнейшем проектов и их эффективности.

Управление ожиданиями участников проекта

Суть в том, что продажа заинтересованным лицам на самом деле продолжается, как только проект передается руководителю проекта. Из-за этой реальности руководитель проекта должен в некоторой степени использовать навыки продаж и продолжать строить (и даже иногда восстанавливать!) отношения с заинтересованными лицами.

Построение отношений так же важно внутри проектной группы, как и вне ее. Хорошие отношения могут быть различием между выдающимся успехом и жутким провалом, так как это всецело связано с тем, как заставить людей любить и доверять вам, чтобы они производили то, что вы хотите, чтобы они производили в нужное время должным образом.

Ранее мы говорили об управлении заинтересованными лицами, выяснении и управлении их потребностями и ожиданиями, но это намного легче, если вы прежде всего выработали хорошие отношения с заинтересованными лицами.

Сотрудничество (внутреннее и внешнее) преимущественно связано с построением сплоченных деловых отношений. Для выполнения этого вам нужны хорошие умения по созданию взаимопонимания и слушанию.

Информированность об увлечениях, особых интересах, семье, достижениях, занятиях на досуге, членстве в организациях, и особых датах, таких как дни рождения, поможет вам углубить связь с ними.

Лучшие руководители проектов – те, которые вырабатывают достаточное чувство принадлежности к коллективу внутри проектной группы. Установление разумной культуры как части этого коллектива может помочь завоевать сердца и умы клиентов, сотрудников и поставщиков. Культура связана с обменом ценностями, а разумной будет та культура, в которой люди заботятся друг о друге. В проектах она связана с созданием внутри проектной группы коллектива, разделяющего общую цель.

Нужно помнить, что поставщики – тоже люди, и хорошо реагируют на неординарность. При принятии решения, как обращаться со своим клиентом, поставщик не может не рассматривать, как с ним обращается организация. Руководители проектов могут заработать доверие поставщиков с помощью открытых и честных коммуникаций. Держите поставщиков в курсе значимых решений и показывайте им, что вы думали о том, как решения повлияют на них.

Как и со всем, что затрагивает людей, внедрение процессов, способствующих хорошей коммуникации и отношениям и создающих ясные ожидания, служит краеугольным камнем успеха в любом проекте.

  • Кто беспокоится?
  • Что их беспокоит?
  • Что я собираюсь делать с этим?

Это три простых вопроса, которые проектная группа должна задать, чтобы понять своих заинтересованных лиц и разработать стратегию  их удовлетворения.

Когда мы провели рабочее совещание по управлению заинтересованными лицами, основываясь на этих трех вопросах, один из наших экспертов по управлению проектами соединил вместе все части, сказав: “Это всего лишь управление риском для людей”.

  • Выявить риски.
  • Проанализировать и измерить риск.
  • Разработать реакцию на риск.

В вашем следующем (или текущем) проекте примените рассмотрение ваших заинтересованных лиц как благоприятные возможности или угрозы.

Совет: Убедитесь, что ваши заинтересованные лица имеют имя и адрес электронной почты. Заинтересованные лица – люди, а не организации. “Учреждения” не станут утверждать ваш запрос на изменение, но Синди, управляющий отделом, может.

Теперь проанализируйте самых важных заинтересованных лиц. Заинтересованных лиц нельзя измерить так же, как и риски проекта, но можно систематизировать некоторую ключевую информацию: О чем они беспокоятся? Как проект повлияет на них? Насколько проект соответствует их приоритетам? Что вам нужно от них, чтобы проект выполнялся гладко?

  • Положительные личные отношения – основа эффективной коммуникации. Личные отношения увеличивают значение технологии, используемой для доставки информации.
  • Используйте два или больше средств коммуникации для каждого заинтересованного лица. Например, совещания должны сопровождаться документацией.

Во время проработки создания осмысленных контрольных точек следует уделять внимание обеспечению того, чтобы “язык технического решения” не закрадывался в контрольные точки. Разговор с не разбирающимся в технологии спонсором о такой технической концепции, как создание информационной модели данных, не принесет никакой пользы. Хотя это важная контрольная точка в создании продукта информационных технологий, она несет мало пользы для руководителя, пытающегося уменьшить длительность производственного цикла или сократить расходы компании! Несомненно, полезно включать технические контрольные точки для отслеживания прогресса с точки зрения технической группы, но использование этих элементов, и только этих элементов, в качестве контрольных точек проекта для коммерческих заинтересованных лиц – это приглашение пройти через очень длинный туннель. К созданию и отслеживанию контрольных точек нельзя относиться несерьезно!

  • Предотвращение проблем, окружающих изменения в приоритетных направлениях деятельности или отсутствие корпоративной устойчивости внимания. Проекты скорее завершаются, когда коммерческая ценность производится через равные промежутки времени.
  • Представление изменений сообществу клиентов с величиной и скоростью, которые они могут принять. Длительные проекты, выпускающие большие предоставляемые результаты, вносят значительное количество изменений одновременно. Только это может создать проблемы с освоением изменений для конечных пользователей, может усилить проблемы бизнес-процессов и создать разочарование в проекте. Поддерживайте изменения небольшими, сдавайте их регулярно, и вы с большей вероятностью будете иметь довольных клиентов.
  • Поддерживайте актуальность бизнес-требований. Длительные проекты часто имеют проблемы с расползанием масштаба и изменением требований просто из-за того, что бизнес, который проект поддерживает, меняется. Это быстро развивающийся деловой мир, не проявляющий признаков замедления. Длительные проекты просто производят результаты по отношению к устаревшим требованиям. Поддерживайте цикл (или фазы) короткими – от проверки требований до сдачи, и у вас будет меньше проблем с устареванием(, ) и изменчивостью требований.

Ежегодно от 40 до 70 процентов всех корпораций и государственных организаций пытаются выполнить изменение стратегии. В основном, формальные проекты – это предпочтительная структура, используемая для организации такой деятельности, независимо от того, определены ли лежащие в их основе цели в виде реорганизации бизнес-процессов (BPR), обновления технологии, слияний и поглощений, должной старательности или подобных концепций.

При отсутствии личного контроля за событиями все ненавидят изменения. Неспособность запомнить это важнейшее правило – основная причина большого количества неудавшихся проектов. Сложные стратегии коммуникации и модели планирования могут произвести впечатление на заказчиков, но эти инструменты не убедят враждебную группу пользователей или заинтересованных лиц, что новый проект улучшит их долю в жизни; безусловно нет, когда их инстинкты и рефлексы велят им сопротивляться.

Если умножить этот процесс на число людей, затронутых проектом, то конечным результатом будет несметное число различных запросов, докладных записок, приказов об изменении, задержек, пояснительных записок, дополнений к документам, анализов проекта, проверок, семинаров по стратегии, дней отсутствия на рабочем месте, совещаний по планированию и других продуктов частичного контроля. Возникает дополнительная трудность, так как заинтересованные лица не обязательно являются заказчиками. Различие простое, если деньги переходят из рук в руки, то это отношения поставщика-заказчика; все остальные – это заинтересованные лица. Заинтересованные лица могут иметь возможность влиять на требования и результаты, но у них нет прямого финансового интереса в проекте. Деньги других людей легче всего тратятся впустую.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Adblock
detector