Системы профессиональных компетенций в компании

Национальная система компетенций и квалификаций

Системы профессиональных компетенций в компании

15 мая в Москве в гостинице Марриотт Роял Аврора состоялась конференция «Национальная система компетенций и квалификаций (НСКК): от кадровой катастрофы к долгосрочной политике». Конференция была организована Агентством стратегических инициатив (АСИ) совместно с газетой «Ведомости».

В пленарной дискуссии приняли участие: генеральный директор АСИ Андрей Никитин, директор направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрий Песков, Министр экономического развития Российской Федерации Андрей Белоусов, заместитель Министра образования и науки Российской Федерации Александр Климов, заместитель Министра труда и социальной защиты Российской Федерации Любовь Ельцова, директор фонда «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» Владимир Княгинин, заместитель губернатора Красноярского края Андрей Гнездилов, а также представители бизнеса, органов власти и экспертного сообщества.

Системы профессиональных компетенций в компании

Об исключительной важности дорожной карты для экономического развития России рассказал Владимир Княгинин:

«Судя по всему, пришли в движение не только глобальная экономика, но и глобальный рынок труда. Вопросы реорганизации этого рынка выходят на повестку дня и политических сил, и деловых кругов. Наши коллеги из развитых стран уже поняли это и сформировали стратегии развития своих экономик, опираясь на создание рабочих мест в различных секторах, и особенно – в секторе высокопроизводительного предпринимательства. Более того, сегодня в таких государствах развивается практика импорта предпринимателей, так как ресурсов национальных бизнес-сообществ стало не хватать».

В качестве второго существенного тренда, влияющего на темпы экономического роста он назвал технологическую безработицу, возникающую в результате быстрой смены принципов и технологий производства и ведения бизнеса.

Меняются также и представления о социальной справедливости – если ранее под ней подразумевался равный доступ к труду, то сегодня основным критерием становится равный доступ к источникам развития. В этих условиях практически всеми констатируется отставание развития компетенций и квалификаций от потребностей экономики; это характерно как для развитых стран, так и для стран БРИКС, и, в особенности, для России.

Системы профессиональных компетенций в компании

Руководитель рабочей группы, занимавшейся созданием дорожной карты НСКК, Алексей Репик предоставил детальную информацию о российском проекте по развитию Национальной системы компетенций и квалификаций.

«Сильной стороной дорожной карты НСКК является ее огромная репрезентативность со стороны экспертного сообщества, – отметил Алексей Репик. – При ее разработке мы обратились к большому количеству экспертов. Охват проблем дорожной карты таков, что ее можно назвать метакартой, цель которой — создать систему для существенного роста производительности труда и сформировать условия для постоянного кадрового развития России. Это важнейшие задачи: сегодня факт наличия квалифицированного кадрового потенциала становится ключевым фактором развития экономики, служит основным критерием для привлечения инвестиций».

«На начальном этапе развития дорожной карты экспертное сообщество осуществило комплексный прогноз: было определено, в каких сферах предполагается создание большого количества современных рабочих мест, кто сможет их заполнить, какие процессы управления человеческими ресурсами могут соответствовать тем процессам, которые задаются экономической необходимостью», – сказал Алексей Репик.

Он также отметил, что ключевые российские проблемы, которые будут решаться с помощью мероприятий дорожной карты НСКК, – качество профессионального образования, уровень профессионализма руководителей и инновационность. Согласно международным экспертным оценкам по этим показателям Россия существенно проигрывает развитым странам; отставание в этих сферах является тормозом развития российской экономики.

Алексей Репик также уточнил, что НСКК – это комплекс мер, которые смогут обеспечить подготовку высококвалифицированных работников для развития экономики России. По его словам, на текущий момент дорожная карта почти полностью согласована с федеральными органами исполнительной власти, итоговый документ планируется получить уже в конце мая 2013 года.

Системы профессиональных компетенций в компании

Министр экономического развития Российской Федерации Андрей Белоусов обозначил экономические вызовы, которые станут реальной угрозой экономической стабильности России в случае, если в стране не удастся создать систему эффективной подготовки высокопроизводительных кадров.

По словам Министра, в России можно наблюдать нестабильное сосуществование двух факторов: уровня ВВП на душу населения по приоритету покупательской способности, находящегося на отметке 2/3 от уровня развитых стран при низкой производительности труда (от 30 до 50 процентов от уровня развитых стран). Именно такой зазор делает Россию крайне зависимой от цен на энергоносители, и без увеличения производительности труда уровень потребления рано или поздно придется резко сократить.

По мнению Андрея Белоусова, цель дорожной карты НСКК – повышение мотивации к увеличению производительности труда на рабочих местах. Эта цель, которая в теории должна быть целью самих предпринимателей, на сегодняшний день является труднодостижимой: психологически Россия до сих пор находится в эпохе индустриального уклада, и ориентирами служат рабочие места как таковые, а не компетенции и квалификации сотрудников. Также важной задачей в свете общенациональной реформы подготовки кадров станет обеспечение возможности отследить инвестиции в образование.

По словам главы Минэкономразвития России, это станет реальным после создания и внедрения системы стандартов, которые будут общими для всех работающих граждан России.

В качестве важной задачи для реализации планов по созданию НСКК Андрей Белоусов назвал формирование механизма сертификации компетенций и квалификаций.

Системы профессиональных компетенций в компании

Заместитель Министра труда и социальной защиты Российской Федерации Любовь Ельцова рассказала, что в настоящее время ведомство активно содействует реализации целей дорожной карты НСКК. По её словам, за последние месяцы сделан настоящий прорыв в сфере нормативно-правового регулирования профессиональных стандартов.

«Сегодня у министерства амбициозная задача — создать в течение пары лет около 800 профстандартов, заменить около 8 тысяч квалификационных требований, которые существуют в старых справочниках. Не менее сложная проблема — внедрение профстандартов и стимулирование спроса работодателей на этот продукт», – отметила Любовь Ельцова.

Она также подчеркнула, что важным направлением государственной работы в данной сфере является создание и легализация гибких форм занятости. Однако основной проблемой для внедрения новых стандартов и форм занятости Любовь Ельцова считает отсутствие массовой заинтересованности со стороны бизнеса.

Системы профессиональных компетенций в компании

По мнению заместителя Министра образования и науки Российской Федерации Александра Климова, российская система образования также должна соответствовать требованиям экономического развития. В первую очередь, обучение должно получить практическое направление, отметил он.

Этому способствуют новые формы подготовки, которые возникают в связи с принятием нового закона. В первую очередь, это практико-ориентированный бакалавриат, а также базовые кафедры на реальных предприятиях.

Во-вторых, необходимо создать условия для системы непрерывного образования, так как мир движется в сторону вариативных знаний и навыков.

Сложной задачей для НСКК Александр Климов считает создание эффективной системы оценки квалификаций. Наиболее негативный пример, по его мнению, это практика финальной экспертизы студенческих знаний самими вузами.

Системы профессиональных компетенций в компании

По словам директора направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрия Пескова, в рамках НСКК необходимо создать объективную систему изменения качества образования. Ярким примером объективной практически-ориентированной стандартизации, по его мнению, является конкурсная система WorldSkills.

Второе важное направление деятельности – развитие системы компетенций в сфере фриланса. По словам Дмитрия Пескова, это уже сложившийся сектор занятости со своими крупными операторами.

Третья сфера, которую напрямую затронут нововведения карты НСКК – это такая область занятости, которую можно обозначить как «новое ремесленничество». Для ремесленников современности получение сертифицированных навыков станет мерилом успеха предприятия, отметил Дмитрий Песков.

«В разработке карты мы попытались найти грани между должным и возможным. С одной стороны, Россия должна равняться на группу стран-лидеров, где уже прошла волна роста производительности труда. С другой стороны, необходимо понимать, на что действительно сейчас способна управленческая система в России», – сообщил директор направления «Молодые профессионалы».

Образцами для России могут выступить Южная Корея и Финляндия, страны, где уже внедрены собственные национальные системы компетенций и квалификаций. Поэтому для нашей страны актуальным будет импорт стандартов и компетенций, – сказал Дмитрий Песков. При этом он добавил, что в России отсутствует система развитых профессиональных сообществ, которые могут создавать систему оценки профкомпетенций. Подобную систему необходимо создавать, а также выращивать культуру работы с такими специалистами.

Системы профессиональных компетенций в компании

Генеральный директор АСИ Андрей Никитин подчеркнул, что разработчиком карты НСКК стало бизнес-сообщество, которое создало предлагаемый комплекс мер на площадке АСИ.

По словам Андрея Никитина, дорожная карта НСКК – пример внимания к интересам бизнес-меньшинства: крупные состоявшиеся на рынке компании не заинтересованы в создании независимой системы, обеспечивающей работу рынка труда. В возникновении таких механизмов заинтересованы только небольшие инновационные компании, которые имеют потенциал экспортного роста.

Говоря о воплощении намеченных в карте мероприятий, гендиректор АСИ отметил, что важнейшим шагом станет самый начальный этап – комплекс действий, намеченных на 2013-2014 гг. Дальнейшее продвижение карты НСКК будет очень сильно зависеть от того, насколько своевременно и грамотно были реализованы первые шаги, – подчеркнул Андрей Никитин.

Участники дискуссии сошлись во мнении, что в будущем основой экономической стабильности станут верифицированные знания и развитый человеческий капитал. Именно на достижения высоких результатов в данной сфере направлена представленная на конференции дорожная карта.

Презентация дорожной карты НСКК

Разработка модели профессиональных компетенций

Что такое профессиональные компетенции? Это знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения определенных профессиональных задач на конкретной должности.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий, чтобы привести компанию к запланированным бизнес-результатам. При этом, важно понимать, что стандартной модели компетенций не существует. У каждой компании для схожих должностей она может кардинально отличаться.

В последнее время у наших клиентов растет потребность в разработке модели профессиональных компетенций для разных специалистов.

«Зачем?» – спросите Вы – «Есть же  Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационные справочники должностей руководителей, специалистов и служащих». Да, все верно, такие справочники есть, но эти стандарты отстают от современных темпов развития технологий и изменений в бизнесе, поэтому многие компании осуществляют разработку собственных профессиональных компетенций, особенно, это важно для компаний, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации.

ПОЧЕМУ МЫ РЕКОМЕНДУЕМ ВНЕДРЕНИЕ МОДЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

  • Вы сможете определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий
  • Вы получите профили конкретных должностей
  • Вы сможете подбирать высококвалифицированных сотрудников в соответствии с требованиями к конкретной должности
  • Вы сможете построить и внедрить систему профессиональной оценки
  • Вы сможете создать среду для более эффективного развития профессиональных знаний и навыков

ЧТО ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПО ИТОГАМ ПРОЕКТА?

  • Описанную и внедренную модель профессиональных компетенций
  • Описанные профили компетенций, задающие стандарт успешного профессионального поведения сотрудника на конкретной должности
  • Рекомендации по разработке системы профессиональной оценки

Разработка модели компетенцийПроцедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала. С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников. При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании. Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей. Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов. На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций. Памятка для сотрудниковКаким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно. Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям. Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»). Преимущества применения модели компетенций:Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей. В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании. Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»;для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»;для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях». Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

  • продаж;
  • закупок;
  • учета и инвентаризации товаров;
  • финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений. Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров. Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

  • определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;
  • «расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

  • Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.
  • Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.
  • Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).
  • Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.
  • Полученная информация обобщалась.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности. ОПРОСНИКпо компетенциям для участников рабочей группы(фрагмент)Подразделение: департамент продажДолжность: менеджер оптовой торговлиИзучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций. Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени. Хочу добавить от себя______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Ф. (участник рабочей группы)_______________________________________________Дата заполнения _______________На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения. На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп. На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

  • управленческие/менеджерские качества;
  • индивидуальные качества;
  • качество обслуживания клиентов;
  • отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3). ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙДолжность — менеджер оптовой торговли департамента продаж(фрагмент)В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки). По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем. Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется. На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Представляем проект дорожной карты «Создание национальной системы компетенций и квалификаций»

Агентство стратегических инициатив подготовило и направило на согласование в федеральные органы исполнительной власти проект дорожной карты НПИ «Создание национальной системы компетенций и квалификаций» (НСКК).

В качестве ключевых показателей дорожной карты определены: количество высокопроизводительных рабочих мест в экономике, доля высококвалифицированных работников и позиция России по ранжированию стран по версии Всемирного экономического форума.

Реализация мероприятий дорожной карты позволит к 2015 году увеличить количество высокопроизводительных рабочих мест в российской экономике на 5 млн. (с текущих 12 млн. до 17 млн.

К 2020 году, согласно документу, в России должно появиться 25 млн. высокопроизводительных рабочих мест.

Доля высококвалифицированных работников в настоящий момент составляет не более 16%. К 2015 году этот показатель должен увеличиться на 6% (до 22%), а к 2020 году – на 17%, что составит 33% от общего количества занятых.

В рейтинге стран по версии Всемирного экономического форума в качестве основных ориентиров дорожной карты выбраны три ключевых направления: качество профессионального образования и переподготовки, уровень управления талантом и инновационность.

*в таблице обозначены места России в мировом рейтинге по соответствующему показателю

Более подробно с материалами, подготовленными рабочей группой НСКК, можно ознакомиться здесь

Общественное обсуждение проекта дорожной карты «Создание национальной системы компетенций и квалификаций» состоится 2 ноября на форуме «Открытые инновации» (подробнее)

В рамках национальной предпринимательской инициативы «Улучшение инвестиционного климата в Российской Федерации (НПИ) Агентством стратегических инициатив совместно с компанией Witology был организован краудсорсинг.

В проекте уже приняли участие 3 645 человек.

Предложения участников краудсорсинга:

  • Проблемы сферы НСКК
  • Результаты опроса «Профессиональные и образовательные стандарты»
  • Требования НСКК
  • Лучшие мировые практики

Профессиональные компетенции (hardskills) в сфере цифрового развития — группа компетенций, связанных с функциональным использованием методов и инструментов управления процессами, проектами, продуктами цифровой трансформации и регулярным решением сложных профессиональных задач в цифровой среде.

В модели компетенций выделены шесть ключевых профессиональных компетенций. Как и для личностных компетенций, профессиональным компетенциям присвоен шифр, дано определение и описание знаний, умений и навыков. Важно отметить, что при разработке инструментов оценки профессиональных компетенций для каждой отдельной роли в команде цифровой трансформации будут определены уровни проявления профессиональных компетенций по таким параметрам, как минимально необходимый уровень для успешного выполнения определенных функций и задач в команде цифровой трансформации и целевой уровень (уровень высокопрофессионального специалиста). Подчеркнем, что при описании профессиональных компетенций в модели будут применены общие характеристики, которые будут проявляться на разном уровне у разных ролей (что будет отражено в соответствующем профиле роли).

Профессиональные компетенции (hard skills) в сфере цифрового развития

Управление цифровым развитием — применение методов и инструментов стратегического, тактического и оперативного управления внедрением и развитием цифровых технологий, услуг, инфраструктуры.

Основы и концептуальные положения цифровой экономики:

Особенности четвертой промышленной революции:

Целевые ориентиры технологического развития России:

Введение в цифровую экономику:

Механизмы, регулирование и оценка цифровой зрелости:

Цифровые платформы и их роль в современной экономике и развитии госуправления:

  • Понятие «цифровая платформа».
  • Классификация цифровых платформ.
  • Типизация цифровых платформ.
  • Риски и угрозы, связанные с цифровыми платформами.
  • Теории государственных цифровых платформ.
  • Эволюция платформ.
  • Понятие «государственная цифровая платформа».
  • Ключевые особенности государственных цифровых платформ. Сравнение государственных и частных цифровых платформ.
  • Применение платформенного подхода в государственном управлении.
  • Принципы построения процессов на платформе.
  • Сервисное государство: приоритетные суперсервисы.

Регулирование цифровой экономики в России:

  • Инструменты регулирования цифровой экономики.
  • Процедуры и механизмы принятия регуляторных решений.
  • Меры по формированию системы регулирования цифровой экономики.
  • Эффективность механизмов, созданных в рамках национальной программы «Цифровая экономика».
  • Федеральный закон о «цифровых песочницах».
  • Определение понятия «цифровая зрелость».
  • Модели оценки цифровой зрелости.
  • Методология оценки уровня цифровой зрелости организации.
  • Методика расчета показателя «достижение цифровой зрелости» национальной цели «цифровая трансформация».
  • Матрица оценки цифровой зрелости государственных и муниципальных услуг.

Стратегическое управление цифровым развитием:

Целевая модель цифрового развития организации:

  • Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации и цифрового развития.
  • Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности цифровой трансформации и цифрового развития организации.

Планирование стратегии цифрового развития:

  • Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации и цифрового развития.
  • Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации и цифрового развития.

Система управления достижением стратегических целей:

  • Модель управления цифровой трансформацией.
  • Модель финансирования реализации стратегии цифровой трансформации и цифрового развития.

Развитие организационной культуры (в условиях цифровой трансформации) – применение технологий формирования, управления, изменения функциональных процессов и системы цифровых ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации.

Инструменты и методы формирования и поддержания организационной культуры:

Основы теории организационной культуры:

  • Понятие и свойства организационной культуры.
  • Значимость организационной культуры и области ее влияния. Основные элементы организационной культуры.
  • Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
  • Типология организационных структур.
  • Практическая значимость типологий организационной культуры. Показатели организационной культуры.

Принципы и этапы формирования организационной культуры:

  • Принципы формирования организационной культуры.
  • Этапы формирования организационной культуры.
  • Роль лидера в формировании организационной культуры.
  • Основные мероприятия по формированию организационной культуры.
  • Подходы и технологии формирования корпоративной культуры.

Условия поддержания организационной культуры:

  • Принципы управления развитием организационной культуры.
  • Сущность и этапы процесса управления развитием организационной культурой.
  • Методы поддержки корпоративной культуры.
  • Трансляция стандартов корпоративной культуры и формирования приверженности.
  • Корпоративный кодекс: этапы разработки, структура.
  • Основные методы изучения организационной культуры.

Механизмы управления организационными изменениями:

Принципы и алгоритмы управления организационными изменениями

  • Определение понятия «управление изменениями».
  • Матрица признаков изменений по Д. Тапскотту.
  • Принципы и общий алгоритм управления изменениями.
  • Трансформационное лидерство: алгоритмы.

Модели управления организационными изменениями

  • Подход Дж. Коттера и К. Фрайлингера/И. Фишера.
  • Подход К. Левина.
  • Модель управления изменениями ADKAR.
  • Подход «Треугольник изменений».
  • Модель органичного процесса изменений.

Методы работы с сопротивлением:

  • Реакция человека на изменение.
  • Типовые причины сопротивления изменениям.
  • Формы проявления сопротивления.
  • Модель SCARF.
  • Интеллект-карта неприятия перемен.
  • Методы работы с сопротивлением изменениям.
  • Работа с разноуровневыми изменениями.
  • Правила преодоления сопротивления.
  • Эмпирические законы практики изменений.

ADKAR (англ. awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement — осведомленность, желание, знание, умение, укрепление) — модель управления изменениями, основанная на концепции последовательного прохождения пяти ключевых этапов изменений от осведомленности о необходимости изменений до укрепления реализованных изменений.

Технологии управления кадровой политикой цифрового развития:

Организационные структуры управления цифровой трансформацией:

  • Функции подразделения организации, ответственного за цифровую трансформацию.
  • Типовые сложности организации работы подразделений, ответственных за цифровую трансформацию.
  • Команды цифровых проектов: практики формирования.
  • Команды цифровых проектов: сложности формирования и их решение.
  • Ключевые роли в команде цифрового проекта в системе государственного управления.

Цифровые команды: компетенции и модели формирования:

  • Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления.
  • Инструменты оценки компетенций.
  • Принципы работы команды.
  • Жизненный цикл команды.
  • Основные принципы взаимодействия в команде.
  • Командная хартия.
  • Модель командообразования по Р. М. Белбину.
  • Модель взаимодополняющей команды по И. Адизесу (PAEI).

Принципы и алгоритмы практик регулярного менеджмента:

  • Инструменты управленческого планирования: принцип Парето, метод АБВГД, матрица приоритетов Эйзенхауэра, правило 6П.
  • Постановка задач, делегирование и контроль: этапы, уровни и правила.
  • Обратная связь: цели, виды, форматы, методы.
  • Проведение совещаний: общие подходы и эффективность.
  • Кадровые решения.
  • Оценка работников: уровни, цели, задачи и принципы.
  • Развитие карьеры сотрудников.
  • Мотивация и стимулирование персонала.

Инструменты управления — это совокупность моделей и методов, используемых для решения задач управления процессами, проектами, продуктами и их информационного, организационного и методического обеспечения.

Методы и инструменты процессного подхода:

Основы процессного управления:

  • Процесс: определение, признаки, компоненты.
  • Иерархия и взаимодействие процессов, типы процессов.
  • Жизненный цикл процесса.
  • Стандарты ISO серий 9000 и 10000.
  • Модели процессов и нотации описания.
  • Методология описания процессов BPMN (модель и нотация для моделирования исполняемых процессов).

Процессный подход в управлении организацией:

  • Принципы процессного подхода.
  • Управление процессом на основе цикла Деминга — Шухарта.
  • Процессный подход в деятельности организации.
  • Внедрение процессного подхода как проект.
  • Функциональная модель управления и процессных подходов.
  • Ролевая модель управления процессами.
  • Процессный офис.

Порядок и инструменты проведения реинжиниринга и оптимизации процессов:

  • Классификация процессных показателей.
  • Виды потерь в процессах.
  • Анализ эффективности процессов.
  • Ключевые шаги по оптимизации процесса.
  • Цикл DMAIC и инструменты оптимизации.
  • Реинжиниринг процессов: цели, задачи, принципы, этапы.
  • Технологии постоянного совершенствования.

Методы и инструменты продуктового подхода:

Основы продуктового подхода:

  • Продукт и продуктовый подход.
  • Продуктовая стратегия.
  • Развитие потребителей.
  • Методы исследования потребителей.
  • Ценностное предложение.
  • Создание клиентского пути.
  • Постановка и проверка продуктовых гипотез.
  • Продуктовые метрики.
  • Организация продуктовых команд.
  • Типы продуктовых команд.
  • Развитие продуктовых команд в организации.
  • Типовые структуры продуктовых команд.
  • Роли продуктовых команд.
  • Признаки успешных продуктовых команд.

Методологии и этапы разработки продукта:

  • Методологии разработки продукта.
  • Agile-методология разработки продукта, фреймворки Scram и Kanban.
  • Этапы разработки продукта.
  • Минимально жизнеспособный продукт.
  • Интеграция процессов разработки и сопровождения (DevOps).
  • Принципы планирования разработки продуктов.
  • Управление качеством ИТ-продукта.

Методы и инструменты проектного подхода:

Основы проектного управления:

  • Ключевые понятия.
  • Стандарты, методологии, своды знаний по управлению проектной деятельностью.
  • История развития и нормативное регулирование проектной деятельности в Российской Федерации.
  • Система управления проектной деятельностью на уровне организации.
  • Система управления проектной деятельностью в органах власти Российской Федерации.
  • Жизненные циклы проектов.
  • Управление портфелем проектов и программ.
  • Автоматизация проектной деятельности.

Ролевая модель управления проектом:

  • Типы организационных структур и модели управления проектами.
  • Проектная команда: организационная структура, ключевые роли и их функции.
  • Роль руководителя проекта в достижении целей проекта.
  • Набор, развитие и управление проектной командой.
  • Компетенции участников проектной деятельности.

Методы и инструменты управления проектом:

  • Процессы управления проектом.
  • Управление интеграцией проекта.
  • Управление заинтересованными сторонами.
  • Управление содержанием проекта.
  • Управление ресурсами проекта.
  • Управление сроками проекта.
  • Управление финансами проекта.
  • Управление рисками и возможностями проекта.
  • Управление качеством в проекте.
  • Управление закупками и поставками проекта.
  • Управление коммуникациями в проекте.

Управление и использование данных — применение методов и технологий разработки, выполнения и контроля выполнения политик, программ и практик предоставления, проверки, защиты и повышения ценности данных и информационных активов на протяжении всего их жизненного цикла.

Управление данными: архитектура и моделирование:

  • Цели организации по управлению данными.
  • Принципы управления данными.
  • Проблемы управления данными.
  • Ценность данных.
  • Качество данных.
  • Жизненный цикл данных.
  • Стратегия управления данными.
  • DAMA-DMBOK2 — фреймворк управления данными.
  • Понятие и цели архитектуры данных.
  • Ценности архитектуры данных.
  • Корпоративная архитектура данных.
  • Национальная система управления данными.

Моделирование и проектирование данных:

  • Определение моделирования данных.
  • Виды моделируемых данных.
  • Концептуальные, логические и физические схемы.
  • Схемы представления данных при моделировании.
  • Свойства данных.
  • Процесс моделирования данных.
  • Методики моделирования данных.
  • Универсальное моделирование данных.
  • Семантическое моделирование данных.
  • Инструменты работы с данными.

Обеспечение хранения, безопасности и этичного обращения с данными:

  • База данных: понятие, назначение.
  • Классификации баз данных: по модели данных, по степени распределенности.
  • Средства хранения данных.
  • Среды баз данных.
  • Общие процессы обработки данных в базах данных.
  • Функции и компоненты систем управления базами данных.
  • Подходы к обработке данных: ACID и BASE; теорема CAP.
  • Жизненный цикл базы данных.
  • Интеграция и интероперабельность данных: инструменты и руководство.
  • Ключевые понятия.
  • Факторы обеспечения информационной безопасности.
  • Политика безопасности: актуальная документация.
  • Риски информационной безопасности.
  • Защита конфиденциальной информации.

Этика обращения с данными:

  • Цели организации по этике данных.
  • Принципы защиты данных в рамках этических вопросов.
  • Неэтичное обращение с данными и риски.
  • Формирование культуры этичного обращения с данными.

ACID (англ. atomicity, consistency, isolation, durability — неделимость, согласованность, изолированность, устойчивость) – подход к обработке данных, в основе которого лежит использование четырех обязательных требований, их соблюдение обеспечивает надежное выполнение транзакций в системе управления базами данных.

BASE (англ. basic availability, soft state, eventual consistency — базовая доступность, гибкое состояние, отложенное состояние) — подход к обработке больших данных, гарантирующий сохранение некоторого уровня доступности данных даже при сбое в работе части узлов, пребывание данных в состоянии постоянного изменения, их согласованность по всем узлам и во всех базах системы без гарантии непротиворечивости данных для всех транзакций и в любой момент времени.

Теорема CAP (англ. consistency, availability, partition tolerance — согласованность, доступность, устойчивость к разделению) — подход к обработке данных, основанный на поиске компромиссных решений, позволяющих сбалансировать в распределенных системах такие свойства данных, как согласованность, доступность, устойчивость к разделению.

Управление большими данными и качеством данных:

Ключевые понятия управления большими данными:

  • Понятие больших данных.
  • Наука о данных (data science).
  • Большие данные.
  • Компоненты архитектуры больших данных.
  • Источники больших данных.
  • Озера данных.

Техники и методы анализа больших данных:

  • Машинное обучение.
  • Анализ настроений.
  • Интеллектуальный анализ данных и текстов.
  • Предиктивная аналитика.
  • Предписывающая аналитика.
  • Методы анализа неструктурированных данных.
  • Операционная аналитика.
  • Визуализация данных.
  • Объединение данных.

Управление качеством данных

  • Основные понятия.
  • Принципы управления качеством данных.
  • Условия управления качеством основных данных.
  • Измерение качества данных.
  • Роль метаданных в обеспечении качества данных.
  • Структура управления качеством основных данных.
  • Базовые стандарты, регламентирующие управление качеством данных.
  • Инструменты управления качеством данных.
  • Методология оценки и повышения качества данных.

Применение цифровых технологий — использование технологий, работающих с дискретными сигналами, ускоряющих технологическое развитие и обеспечивающих конкурентоспособность разрабатываемых продуктов, и цифровых решений.

Цифровые технологии в бизнес-процессах систем:

Нейротехнологии и искусственный интеллект:

  • Понятие «искусственный интеллект».
  • Понятие «нейротехнологии».
  • Компьютерное зрение.
  • Обработка естественного языка.
  • Распознавание и синтез речи.
  • Рекомендательные системы и интеллектуальные системы поддержки принятия решений.
  • Перспективные методы и технологии в сфере искусственного интеллекта.
  • Нейропротезирование.
  • Нейроинтерфейсы, нейростимуляция и нейросенсинг.

Системы распределенного реестра:

  • Понятие «технология распределенного реестра».
  • Технологии обеспечения целостности и непротиворечивости данных.
  • Технологии создания и исполнения децентрализованных приложений и смарт-контрактов.
  • Понятие «квантовые технологии».
  • Квантовые вычисления.
  • Квантовые коммуникации.
  • Квантовые сенсоры и метрология.

Новые цифровые технологии, формирующие новую инфраструктуру

Компоненты робототехники и сенсорики:

  • Понятия «компоненты робототехники» и «сенсорика».
  • Сенсоры и цифровые компоненты РТК (робото-технического комплекса) для человеко-машинного взаимодействия.
  • Технологии сенсорно-моторной координации и пространственного позиционирования.
  • Сенсоры и обработка сенсорной информации.

Технологии беспроводной связи:

  • Понятие и типы технологий беспроводной связи.
  • WAN (Wide Area Network).
  • LPWAN (Low-power Wide-area Network).
  • WLAN (Wireless Local Area Network).
  • PAN (Personal Area Network).

Технологии виртуальной и дополненной реальности:

  • Понятия «технология виртуальной реальности» (virtual reality, VR), «технология дополненной реальности» (augmented reality, AR).
  • Интерфейсы обратной связи и сенсоры для VR/AR.
  • Платформенные решения для пользователей.
  • Технологии графического вывода.
  • Технологии захвата движений в VR/AR и фотограмметрии.
  • Средства разработки VR/AR-контента и технологии совершенствования пользовательского опыта (UX) со стороны разработчика.

WAN (англ. wide area network — глобальная сеть) — сеть передачи данных, развернутая в обширном географическом пространстве.

LPWAN (англ. low-power wide-area network — энергоэффективная сеть дальнего радиуса действия) — тип беспроводных сетей, разработанный для передачи данных телеметрии различных устройств, сенсоров, датчиков и приборов учета на дальние расстояния.

WLAN (англ. wireless local area network — беспроводная локальная сеть) — технология для беспроводной передачи данных, используемая в качестве альтернативы или дополнения обычных проводных локальных сетей на определенной территории.

PAN (англ. personal area network — персональная сеть) — компьютерная сеть, которая соединяет компьютеры/устройства в пределах досягаемости для отдельного человека.

Цифровые технологии проектирования и моделирования:

  • Понятие «новые производственные технологии».
  • Цифровое проектирование и математическое моделирование.
  • Управление жизненным циклом изделия или продукции (Smart Design).
  • Технологии «умного» производства (Smart Manufacturing).

Технология информационного моделирования:

  • Понятие «технология информационного моделирования» (Building Information Modeling, BIM).
  • Программное обеспечение BIM: непроприетарные или Open Source BIM стандарты.

Открытое программное обеспечение:

  • Понятие «открытый исходный код» (Open Source).
  • Модель открытого программного обеспечения в сравнении с проприетарными продуктами.
  • Преимущества и недостатки использования программного обеспечения с открытым исходным кодом.

Развитие ИТ-инфраструктуры — применение методов и инструментов, направленных на развитие совокупности информационных центров, подсистем, банков данных и знаний, систем связи, центров управления, аппаратно-программных средств и технологий обеспечения сбора, хранения, обработки и передачи информации организации.

ИТ-инфраструктура и архитектура организации: компоненты, процессы разработки, методики описания:

Общая характеристика ИТ-инфраструктуры организации

  • Ключевые термины и понятия.
  • Компоненты ИТ-инфраструктуры, модели зрелости.
  • Структура и уровни архитектуры организации.
  • Области применения архитектурного подхода.
  • Взаимосвязь стратегии и архитектуры организации.
  • Бизнес-архитектура организации.
  • ИТ-архитектура организации: компоненты.
  • Информационная архитектура (Enterprise Information Architecture, EIA).
  • Архитектура прикладных решений.
  • Подход к определению уровня критичности систем.
  • Техническая архитектура организации (Enterprise Technical Architecture, ETA).

Процесс разработки архитектуры организации:

  • Подходы к процессу построения архитектуры организации.
  • Оценка эффективности архитектуры организации.
  • Модель планирования архитектуры организации (С. Спивак).
  • Схема архитектурного процесса.
  • Универсальные архитектурные документы.
  • Принципы построения архитектуры организации.

Современные методики описания архитектуры организации:

  • Модель Закмана.
  • Модель Gartner.
  • Архитектурный фреймворк TOGAF.
  • Модель «4+1» представления архитектуры.
  • Стратегическая модель архитектуры SAM (Strategic Architecture Model).
  • Архитектурные концепции и методики Microsoft.

TOGAF (англ. The Open Group architecture framework — архитектурный фреймворк некоммерческого объединения The Open Group) — методология, библиотечный метод описания, подход (framework) для описания архитектуры организации, который предлагает подход для проектирования, планирования, внедрения ИТ-архитектуры организации и управления ею.

Концепции и системы управления ИТ-инфраструктурой организации:

Концептуальные и методологические основы управления ИТ-инфраструктурой:

  • Концепция управления ITSM (Information Technology Service Management).
  • Библиотека ИТ-инфраструктуры ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
  • Управление бизнес-сервисами (Business Service Management, BSM).
  • Методология управления ИТ COBIT: структура и составляющие, обзор, система принципов, цели и элементы системы корпоративного управления.
  • Выгоды использования подходов и принципов ITIL и COBIT.
  • Системный подход к управлению ИТ-инфраструктурой.
  • Концепция «360» — новый взгляд на управление ИТ-инфраструктурой.
  • Требования к средствам управления ИТ-инфраструктурой.
  • Продукты BMC Software для управления ИТ-инфраструктурой.
  • Программное обеспечение HPE OpenView для управления ИТ-инфраструктурой.
  • Управление ИТ-инфраструктурой на базе семейства продуктов Microsoft System Center.

Организация технического обслуживания и эксплуатация информационных систем:

  • Значение технического обслуживания.
  • Гарантийные обязательства: особенности.
  • Программы технического обслуживания.
  • Схемы технического обслуживания.

ITSM (англ. IT service management — управление услугами информационных технологий) — концепция управления ИТ как набором услуг, которая фокусируется на управлении ИТ-инфраструктурой, бизнес-компонентами, приложениями и связанными процессами.

ITIL (англ. IT infrastructure library — библиотека ИТ-инфраструктуры) — библиотека лучших практик для управления ИТ-услугами, улучшения ИТ-поддержки и повышения уровня обслуживания. Одной из главных целей ITIL является обеспечение соответствия ИТ-услуг бизнес-целям даже в случае изменения последних.

Средства и методы информационной и кибербезопасности:

Цели и задачи защиты информации, типы и источники угроз:

  • Систематизация понятий в области информационной безопасности.
  • Основные принципы защиты информации в информационных системах.
  • Основные проблемы защиты данных в информационных системах.
  • Цели и методы информационной безопасности.
  • Уровни формирования информационной безопасности.
  • Роль информационной безопасности в современном мире.
  • Виды угроз информационной безопасности.
  • Модель нарушителя информационной безопасности.

Инструменты и методы управления кибербезопасностью:

  • Понятие «кибербезопасность». Виды киберугроз.
  • Критическая информационная инфраструктура.
  • Гибридные угрозы.
  • Методы киберустойчивости.
  • Использование корпоративных компьютеров в личных целях.
  • Политика кибербезопасности организации.
  • Искусственный интеллект и машинное обучение в сфере кибербезопасности.
  • Ключевые тренды в сфере кибербезопасности.

Системы управления информационной безопасностью:

  • Преимущества построения системы управления информационной безопасностью.
  • Ключевые положения ISO/IEC 27001:2013.
  • Классы безопасности информационных систем.
  • Управление информационной безопасностью в организации.
  • Комплексные системы обеспечения информационной безопасности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *