средства оценки профессиональных компетенций

средства оценки профессиональных компетенций

Время чтения:  8 минут.

  • Зачем необходима оценка
  • Какие методы существуют
  • Примеры инструментов
  • Что делать перед запуском
  • Что ещё важно знать
  • Памятка

В статье поговорим о современных видах оценки персонала. Разберём, как разные методики оценки помогают компаниям улучшить HR-процессы, снизить затраты на подбор, понять своих сотрудников и улучшить отношения в команде.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Польза для компании:

  • оптимизация расходов на персонал;
  • создание кадрового резерва;
  • улучшение качества подбора;
  • выявление HiPo, лидеров изменений;
  • изучение демотивации коллектива;
  • внутренние ротации в коллективе;
  • выстраивание системы материального стимулирования.

Польза для работников:

  • понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
  • разработка индивидуального плана развития;
  • возможность карьерного роста;
  • улучшение взаимоотношений с руководством;
  • отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.

Как правило, систему оценки внедряют в период изменений в компании, при выстраивании бизнес-процессов или налаживании эффективной коммуникации с персоналом.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Примеры оценочных инструментов

Психометрические тесты — стандартизированная процедура оценки, часто ограниченная по времени прохождения. С помощью тестов можно оценить: компетенции, профессиональный и управленческий потенциал, мотивацию, удовлетворённость работой, склонность к небезопасному поведению на производственных предприятиях.

Как правило, психометрические тесты противопоставляются «авторским тестам», в которых ключи и нормы не прошли психометрического обоснования. Надёжность и валидность авторских тестов не доказана. Пользователю такого теста остаётся только доверять или не доверять автору как специалисту.

Психометрическими тестами можно измерить только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации. Тестирование подходит для оценки разных категорий сотрудников. Рассмотрим на примерах тестов, разработанных нашей компанией:

  • Тесты: Большая Пятёрка Компетенций, FrontStaff, BackStaff, WorkStaff подойдут для подбора персонала на массовые позиции. С помощью этих методик можно оценить базовые компетенции, интеллект и личность.
  • Тест Лидерская Пятёрка Компетенций — один из способов анализа кандидатов на должности: менеджер продуктов, руководитель направления, предприниматель, стартапер, антикризисный менеджер. Методика оценивает потенциал к проявлению компетенций, необходимых руководителям для развития и управления проектами.
  • Тест Бизнес–Профиль используется для комплексной психологической и деловой оценки управленцев или специалистов. Тест одновременно оценивает мотивацию, интеллект и личность. Такой подход повышает точность анализа, позволяет получить максимум информации о возможностях и склонностях человека.
  • Универсальные тесты ProfIQ и ProfIQ+ подойдут для диагностики интеллектуальных способностей сотрудников или соискателей уровня мидл-менеджмент.
  • Тест SafetyProfile предназначен для отбора работников на ОПО (опасных производственных объектах). Отчёт по итогам тестирования формирует прогноз небезопасного поведения, даёт рекомендации по профилактике травматизма на рабочем месте.

средства оценки профессиональных компетенций

Мы профессионально занимаемся разработкой тестов и внедрением результатов оценки в работу, например: выстраивание бизнес-процессов и эффективной коммуникации с персоналом, создание управленческих и проектных команд, развитие сотрудников. Все методики HT Lab разработаны в соответствии с Российским стандартом тестирования персонала, под научным руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. Ломоносова А. Шмелёва. Если вы хотите попробовать тестовую оценку в своей компании, пожалуйста, свяжитесь с нами.

Тест-Ассессмент применяется для оценки управленческой команды и ключевых сотрудников. Тест-Ассессмент — это гибридная технология, которая состоит из двух этапов: комплексное психологическое тестирование и опыт реального эксперта — интервью по компетенциям, наблюдение, подготовка итогового отчёта.

Во время процедуры тестирование объективно оценивает кандидата, а наблюдение эксперта и постдиагностическое интервью добавляют к исследованию человеческий фактор. Таким образом, Тест-Ассессмент определяет наблюдаемый и потенциальный уровни развития компетенций. Технология полезна компаниям для формирования внутреннего кадрового резерва, создания проектных команд, выявления HiPo.

средства оценки профессиональных компетенций

Ассессмент-центр — это комплексный метод, в основе которого лежат упражнения с имитацией бизнес-ситуаций, интервью, опросники. В каждом упражнении за поведением каждого работника наблюдает группа экспертов, все наблюдения подробно фиксируются. Затем полученные результаты классифицируются по компетенциям и оцениваются по баллам.

Ассессмент применяется для обучения кадров, составления индивидуальных планов развития, формирования кадрового резерва. Это один из самых точных способов оценки компетенций, но, часто, дорогостоящий, и может занять от двух недель до месяца. Оправдан для аудита управленческой команды или ключевых специалистов.

средства оценки профессиональных компетенций

Интервью по компетенциям — позволяет оценить реальный опыт. Метод основан на том, что прошлый опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем. Применяется для подбора, ротации, обучения персонала. Например, HR-специалист подбирает сотрудника на должность начальника отдела. Цель HR-специалиста — определить, обладает ли исследуемый необходимыми навыками для этой должности. Во время интервью специалист анализирует прошлый опыт соискателя, просит привести конкретные примеры его поведения в работе. С помощью интервью по компетенциям специалист понимает: как человек принимает управленческие решения, чем руководствуется, как планирует свои действия.

средства оценки профессиональных компетенций

Метод кейсов используется для определения поведения сотрудника в сложившейся рабочей ситуации. В процессе процедуры работнику предъявляются задания, смоделированные под определённую должность или действие. Справляясь с задачей, оцениваемый демонстрирует уровень аналитических, стратегических и управленческих способностей, потенциала к продажам.

При выборе кейса для проверки кандидата важно понимать, какими знаниями, навыками и качествами должен обладать человек на этой должности. От этого зависит правильность прогноза успешности претендента в работе.

Если в организации есть своя утверждённая модель компетенций, то выбрать подходящий кейс будет проще. Если в компании нет единых, общепринятых стандартов, то до начала процедуры стоит определить набор оцениваемых компетенций, договориться что содержит в себе каждая компетенция. Это нужно, чтобы у оценочной комиссии было единое видение и не было разночтений в интерпретации оцениваемых параметров. Примеры готовый кейсовых методик от нашей компании: LeaderChart, LeaderCase, CaseSales.

средства оценки профессиональных компетенций

Метод «360 градусов» подразумевает, что информацию о сотруднике дают руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, — для этого используются опросные листы. Сбор данных может проходить анонимно или не анонимно. Иногда в оценке могут участвовать клиенты и подрядчики компании, тогда метод трансформируется в «540 градусов». Опрос проводится ежегодно или раз в шесть месяцев.

В процессе анализа руководитель и коллеги выставляют баллы по оцениваемым критериям в специальных анкетах. Далее выводится средний балл по каждому критерию, результаты ранжируются. После проверки работника могут включить в кадровый резерв или направить на обучение, например: развитие компетенций, тренинги по эффективной коммуникации, переговорам или по управлению проектами.

Результаты исследования методом «360 градусов» не всегда объективны, поскольку результат зависит от социально-психологического климата в команде и от самооценки самого сотрудника.

средства оценки профессиональных компетенций

Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой. Оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «Сотрудник №1 – Сотрудник №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «Сотрудник №1» сравнивается с «Сотрудником №3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом.

Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.

Здесь отметим, что метод парных сравнений не подходит для оценки большой команды, так как чем больше участников, тем больше сравнений нужно провести. Например, для группы из пяти человек нужно сделать 10 сравнений, а для группы из 20 человек — уже 190. Рассчитать этот показатель можно по формуле: Количество сравнений = Число участников х (Число участников — 1) : 2.

HR-специалисты применяют метод сравнения по парам не только при проверке действующих работников, но и при подборе кадров. Метод особенно эффективен на групповых собеседованиях, когда нужно быстро отсеять неподходящих соискателей.

средства оценки профессиональных компетенций

Аттестация — процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот метод является юридическим обоснованием для увольнения работника (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о: повышении квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.

Часто этот метод персонал воспринимает негативно, и если нет острой необходимости, лучше обойтись более комфортными способами проверки. Обратная связь по результатам аттестации не предоставляется. От аттестаций освобождены специалисты, работающие меньше года, топ–менеджеры, женщины в период беременности.

средства оценки профессиональных компетенций

Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения сотрудников на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100% — это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.

Для сотрудников метод KPI — это понятный инструмент оценки их деятельности, а для руководителей это способ «подтянуть» работу своей команды. Среди минусов метода: существенный расход времени и денег на процедуру; разные методики расчёта отдельных показателей, что делает оценку менее объективной.

средства оценки профессиональных компетенций

Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.

Для руководства компании общение позволяет лучше узнать своих работников, выстроить доверительные отношения, а также вовремя отреагировать, если настроение и работоспособность коллектива стали снижаться. Для сотрудника карьерные диалоги — это возможность рассказать о своих: мотивации и удовлетворённости текущей работой; поделиться целями по вертикальному или горизонтальному развитию, получить обратную связь. Этот способ подходит для компаний с открытой коммуникацией, — если в команде нет доверия, разговорная практика теряет смысл.

Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график работы; формат работы — удалёнка, офис, гибридный формат; что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.

Также анкетирование можно применять в качестве корпоративного опроса — для сбора мнений работников. Например, чтобы узнать, как сотрудники относятся к работодателю: устраивают ли условия труда, испытывают ли они дискомфорт на работе, станут ли рекомендовать компанию своим друзьям. Для получения честного мнения опрос лучше проводить анонимно. В противном случае может сработать страх увольнения или ухудшения отношений с начальством, тогда человек не станет откровенно делиться своим мнением.

HR–аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений.

Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.

Наиболее достоверные результаты в исследовании личностных или профессиональных качеств сотрудников можно получить, если совместить сразу несколько методик.

Что делать перед включением системы оценивания

Перед внедрением системы оценки сотрудников разработайте критерии, по которым будут оцениваться кадры в соответствии с профессиональными задачами для каждой должности. Для этого нужно создать модель компетенций.

Модель компетенций — это набор ключевых навыков, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения задач, достижения целей организации. Содержание компетенций зависит от стратегии и бизнес-целей конкретной компании.

Есть два пути создания модели:

  • Проведение ассессмента для анализа поведения, знаний и навыков эффективных работников той профессиональной группы, которая будет проходить оценку;
  • Подбор списка компетенций из готовых библиотек.

При составлении модели с помощью готовых библиотек HR-специалист рискует получить шаблонный вариант, без учёта особенностей компании или специфики бизнеса. Например, для корпоративных компетенций будет достаточно учесть ценности компании, а в случае разработки профессиональных — нужно проанализировать деятельность работника на конкретной должности.

При любом способе создания модели важно проверить её работоспособность. Например, за основу можно взять ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI): составить рейтинг «сильных» и «слабых» работников, провести оценку по компетенциям, сравнить результаты. Так можно понять, какими видами навыков должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с работой.

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Что запомнить

  • Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
  • Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в кадровый резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
  • Разные методики оценки помогают принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методик для более точного результата.
  • Перед процедурой составьте модель компетенций для каждой профессиональной группы работников. Модель послужит ориентиром при отборе кандидатов или сотрудников в проектную команду.
  • Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого работника обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
  • Если работник отказывается от оценки, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.

30 Октября 2020

Вы наверняка уже знаете, что компетенции «широко используются» и «пронизывают все уровни работы с персоналом». Написано (и налито воды) по теме действительно очень много, поэтому эту статью мы задумывали как краткую выжимку из актуальных рекомендаций, полезную практикам.

Но для начала все же чуть-чуть теории.

Чуть-чуть теории

Вот небольшая справка об истории вопроса в России – что нужно знать компетентному HR-у, чтобы быть в теме. Посмотрите, не пропустили ли вы чего-нибудь.

1990-е гг. : в русскоязычной HR-практике появился и закрепился этот новый термин. Стало неясно, что делать с отечественной традицией употребления термина «профессионально-важные качества». В 1993г. Спенсеры (западная традиция) издают свой бестселлер «Competence at Work», в 2005-м она появляется на русском языке.

2009г. : профессор МГУ Ю. Стрелков собирает Круглый стол. 45 психологов высшей квалификации (кандидаты и доктора наук), члены ЭСПП, обсуждали и оценивали 16 определений термина «компетенции» по 7 различным шкалам. Полученный куб данных прошел огонь, воду, кластерный и факторный анализ. Результаты представлены в статье Т. Базарова, А. Ерофеева, А. Шмелева «Коллективное определение понятия «компетенции»: попытка извлечения смысловых тенденций из размытого экспертного знания», 2014г. Спойлер: всё сложно. Но с ПВК разделить удалось. Если коротко, ПВК – это усредненные качества, важные для профессии в целом (например, для всех бухгалтеров). А компетенции – качества, важные для сотрудника (бухгалтера) конкретной компании. А также, несмотря на различия во взглядах на определение, участники сошлись на том, что измеряются они всегда комплексом методик.

Мнение научного руководителя HT Lab:

средства оценки профессиональных компетенций

Шмелёв, из записей на форуме ЭСПП, 2018г.

2012. : продолжая инициативу Минобрнауки, Московская школа управления Сколково запустила исследование «Форсайт компетенций 2030», которое ознаменовало дальнейшую проработку темы «компетенций будущего». Профессиональное сообщество осознает, что мало определять необходимые здесь-и-сейчас критерии оценки персонала. Нужно предугадывать запросы рынка труда, особенно для новых и высокотехнологичных индустрий. По материалам этого масштабного исследования был создан «Атлас новых профессий».

2014г. : единственный научный журнал в России, в котором выходят статьи об оценке персонала – «Организационная психология» – посвятил весь 4-й номер за 2014г. компетентностному подходу.

2016г. : проведены два масштабных исследований по теме.

  • , 59 компаний-участников. Важнейший вывод: разработка моделей на российском рынке в основном нетехнологичная, поскольку основана, как правило, на мнении руководителей. В разработке почти не используются количественные методы обработки данных. Вот и результаты опроса в ЭСПП это подтверждают (это уже 2018г.):
  • SHL. 170+ моделей российских компаний из 13 областей. О том, что выяснили, рассказывали на ШТАТе, выжимка есть на форуме ЭСПП. Авторы ответили на вопросы: действительно ли компании используют уникальные модели? (нет) Есть ли отраслевая специфика моделей? (нет) А еще назвали топ-6 и 6 критериев-аутсайдеров.

2018г. : опубликованы результаты исследования моделей компетенций будущего, проведенного компанией Экопси. Авторы собрали информацию из разных источников по теме и провели кластерный анализ. Получили 10 кластеров. Знаете, какой кластер оказался самым значимым? «Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми». А подробнее можно почитать в этой статье.

Итак, что мы вынесли:

  • компетенции – весьма размытое понятие, но в работе лучше ориентироваться на то определение, к которому пришли эксперты на Круглом столе;
  • разрабатывать модель нужно с умом, технологично, как завещали основатели компетентностного подхода (понятно, что это трудоемко);
  • при этом попытаться сделать ее «на вырост», держа в уме запросы будущего;
  • возможно, у вас появился вопрос «а зачем это делать, если в итоге у всех все одинаково?»;
  • для измерения разработанного придется строить целую систему оценки компетенций сотрудников.

А теперь объясним, как со всем этим работать и остановимся на двух больших практических задачах: как разрабатывать и как оценивать. По пути ответим на тот самый вопрос.

Методы разработки компетенций

Существуют два подхода:

Суть разработки состоит в анализе профессиональной деятельности персонала. Существует несколько методов, которые заключаются в проведении интервью и фокус-групп с экспертами и сотрудниками. Наиболее известным и проработанным является метод интервью по получению поведенческих примеров МакКлелланда. Подробнейшим образом классическое исследование описано у Спенсеров в книге «Компетенции на работе».

Из некоторого изначально избыточного набора, как из конструктора, составляют список, актуальный для данной компании. «Составлять» можно разными способами – с помощью сортировки карточек или онлайн-опроса, где руководители оценивают персонал по всему списку компетенций. Так работают сейчас ведущие провайдеры.

Но многие практики делают это сами: библиотеки и словари компетенций с неизменным успехом гуляют по профильным группам в соцсетях («и мне пришлите!»), у каждого HR-а в специальной папке наверняка хранятся несколько про запас. Тут легко пойти по кратчайшему пути и наделать ошибок.

«Довольно часто встречаюсь с такой бедой, как неквалифицированная адаптация чужих моделей к своей ситуации. Это от отсутствия хорошей подготовки, халатного отношения к делу и требования (руководства) как можно быстрее сделать работу»Т. Базаров, из записей на форуме ЭСПП, 2018г.

А вот здесь стоит вспомнить о том, что модели компетенций бывают разные: от обобщенных корпоративных до узкоспециализированных, профессиональных. В первом случае разработка опирается на ценности компании, во втором – на анализ деятельности конкретного специалиста или менеджера. И, конечно, чем выше степень обобщения, тем более похожими получаются модели у разных компаний. Помните тот вопрос в начале статьи? Вот и ответ на него. Довольно откровенно в свое время высказал свое мнение на этот счет Евгений Лурье:

Евгений Лурье,  Блог про оценку персонала, 2015г.

А мы вернемся к экспертному определению термина и далее будем все же иметь ввиду критерии, значимые для конкретной должности в конкретной компании.

Да, это не самая простая задача. Если квалификации персонала вашей компании для этого недостаточно, аналитики Лаборатории готовы вам помочь. Они проведут для вас статистический аудит вашей системы оценки. От вас нужны результаты оценки и данные, отражающие эффективность работы сотрудников.

Методы оценки компетенций персонала

Приверженцы западной традиции уверенно говорят о том, что в этой теме мы говорим о критериях поведения. Основой являются поведенческие индикаторы, т. наблюдаемые элементы поведения. Поэтому и оцениваться они должны только в рабочей деятельности, а говоря конкретнее – в моделирующих упражнениях Центра оценки.

Предложение оценивать лишь то, что кандидат или сотрудник реально делает или не делает, оставляя за скобками эфемерные мотивы/черты/способности, на первый взгляд подкупает. Но если вдуматься, становится ясно, что:

  • не зная внутренних, психологических конструкций, которые незримо стоят за внешними поведенческими проявлениями, невозможно корректно и непротиворечиво разделить и описать компетенции, а, следовательно, и оценить их;
  • поведение в Центре оценки отличается от поведения в рабочих ситуациях. А наблюдатели в ЦО устают и ошибаются, бывают субъективны и не всегда одинаково понимают индикаторы. Все это приводит к искажениям в оценке.

Именно поэтому эксперты и говорят о том, что оценивать компетенции нужно комплексом методик, и психологическая оценка здесь также важна.

Тут этот раздел можно было бы и закончить, но мы же договорились о том, что статья будет полезна на практике. А как только вы попытаетесь приступить к такой комплексной оценке, перед вами неизбежно встанут следующие вопросы.

А как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

Вот варианты решения, которые мы используем в Лаборатории сегодня:

  • «Бизнес-отчеты». Некоторые наши методики уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны в терминах универсальных компетенций. Посмотрите бизнес-отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
  • КОНКОМ — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки. По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
  • Кастомизация. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования в термины ваших критериев оценки. Для каждого фактора можем добавить в отчет плюсы и минусы респондента.
  • Тест-Ассессмент. Light-альтернатива Ассессмент Центру (ЦО) – относительно него это экспресс-оценка – в основе которой лежит применение тестов. Наши эксперты помогают правильно проинтерпретировать результаты тестов и корректно соотнести их с компетенциями и требованиями должности. В рамках Тест-Ассессмента проводят тестирование, интервью, дают обратную связь кандидату/сотруднику и готовят отчет для заказчика.

«Давайте представим, какими качествами должен обладать сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией к работе с людьми. Наверняка хорошим словарным запасом – это уже свойство интеллекта. Быть дружелюбным и избегать конфликтов. Диагностику мотивации, оценку интеллектуального потенциала сотрудника и его личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и «перевести» на язык других критериев». Из статьи Александра Горбачева «Психологические тесты и компетенции». Тема в статье раскрыта максимально емко: рекомендуем к прочтению.

Как совмещать разные методы оценки?

Вариантов всего два: параллельно и последовательно.

Самый простой и понятный способ его подсчета – среднее арифметическое значение. Это возможный вариант, то только если вы полагаете, что все методы дают равноценные результаты, имеют одинаковый «вес». В любом другом случае вам предстоит учесть весовые коэффициенты и рассчитать средневзвешенное значение. Часто HR-ы, слыша это словосочетание, немного пугаются, а зря. Сейчас все объясним.

Допустим, участник оценки получил для «Ответственности» «2» по результатам тестирования. «4»  ему поставили эксперты по итогам деловой игры. Если общий показатель мы будем рассчитывать как среднее арифметическое, то получим 3 балла.

Присвоим каждому методу свой весовой коэффициент. Их удобно определять как доли от единицы, вы сейчас поймете, почему. Допустим, мы определяем коэффициенты так:

  • Kтестирования = 0,75
  • Kделовой игры = 0,25

Интегральный балл = (0,75 х 2 + 0,25 х 4) / (0,75 + 0,25) = 2,5 балла

Как вы видите, «увесистый» балл, полученный с помощью тестов, «притянул» к себе и снизил итоговый показатель. Здесь же видно, что в знаменателе формулы сумма коэффициентов будет равна единице и ею можно пренебречь: 0,75 х 2 + 0,25 х 4 = 2,5 балла

Настоящая формула выглядит вот так:Средневзвешенное значение = ——————————————–К ней придется обратиться, если вам нужно свести воедино более двух значений (т. если в оценке применяется более двух методов), а также в случае использования другого типа весовых коэффициентов (например, целочисленных вида «вес = 1», «вес = 3» и т.

Как определять весовые коэффициенты

Основное правило определения коэффициентов: чем опытнее эксперты, тем выше (вплоть до 0,75) коэффициенты для нетестовых, экспертных методов. А если экспертами выступают, например, внутренние сотрудники организации без опыта в оценке, то коэффициент для их оценок должен быть снижен (0,25 или 0,33).

А если баллы, полученные разными методами, не совпадают?

Бывает. Тут нужно определить, насколько. И решение кроется опять в математике: допустимость расхождений оценивается с помощью величины коэффициента корреляции.

средства оценки профессиональных компетенций

средства оценки профессиональных компетенций

Рисунок 2, 3 – Пример подсчета коэффициента корреляции для результатов двух оценочных методов в MS Excel

Интерпретация полученного коэффициента корреляции (по Российскому стандарту тестирования персонала):

А) > 0,3 – различия допустимы.

Б) < 0,3 – недопустимая ситуация. Если вы получили значение ниже 0,3, необходимо понять, что вы сделали не так. Возможные варианты:

  • методические ошибки,
  • организационные просчеты в организации какого-либо метода оценки,
  • различия в трактовке критериев оценки у экспертов и разработчиков тестов и т.д.

Важно. Всегда, когда это возможно организационно и финансово, применение «мягкого баллирования» (параллельной формы) предпочтительнее.

На этом все. Надеемся, что из этой экспресс-статьи вы смогли почерпнуть несколько лайфхаков, или, по крайней мере, чуть лучше разобрались в теме.

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

НК «Роснефть» – известная компания, которая заинтересована в творческих специалистах. Вы хотите реализовать себя в интересном рабочем процессе и получать достойную оплату? Значит, нужно эффективно пройти собеседование в Роснефти. А на что при этом нужно обратить внимание – мы расскажем вам сейчас расскажем.

Компания «Роснефть» – коротко о работодателе

В 1991 году на базе одного из Министерств в СССР была создана государственная компания «Роснефтегаз». В НК «Роснефть» она была преобразована в 1993 году. Сейчас сотрудники нефтегазовой компании «Роснефть» успешно работают во всех регионах в России и за рубежом. Эта организация – лидер нефтяной отрасли, богатейшая добывающая компания в мире.

  • Разведка
  • Переработка
  • Обслуживание
  • Добыча и разработка
  • Сбыт

Разведочные функции исполняют организации, находящиеся в нашей стране, а также в Венесуэле, Бразилии, ОАЭ, Северной Америке, Норвегии, Вьетнаме. Добычей и разработкой занимаются компании в Центральной России, на Дальнем Востоке, в Сибири. Переработка и сбыт осуществляют организации в России и Германии, а сервисные компании занимаются гидроразрывами, обработкой пластов, поставками, обслуживанием, транспортом, ведением учета, ремонтом оборудования, скважин и т.

Если в вашем регионе есть одно из подразделений компании, значит, вам повезло! У вас в перспективе достойная оплата труда, социальная ответственность работодателя, а также учет региональности, мотивации и системный подход в части компенсаций и доплат.

  • Поддержка многодетных работников и пенсионеров.
  • Мотивация персонала в регионах с тяжелыми климатическими условиями и надолжностях с неблагоприятными условиями труда.
  • Поддержка сотрудников в тяжелых жизненных ситуациях.

Как устроиться в Роснефть?

Конечно, для этого придется постараться. Вам предстоит пройти через разработанную в 2005 году систему оценки персонала. Сначала подается заявка с резюме. Необходимо тщательно изучить, как его правильно составить. Если опыт у вас есть, то первый этап никаких трудностей не представляет. Через какое-то время менеджеры HR-отдела Роснефти обрабатывают заявки и осуществляют отбор кандидатов. После этого рекрутеры проходят корпоративное тестирование, а затем – собеседования.

Методы оценки при тестировании в Роснефти

Для оценки будущих сотрудников HR-отдел использует методы крупных международных компаний. Самым популярным вариантом являются тесты в Роснефть, также могут предлагаться опросники, рекрутеры изучаются на компетенции, используются методы оценки персонала, деловые игры и т. Для вышестоящего персонала отбор является более строгим, а вот если вы претендуете на должность, не требующей высокой квалификации, то для устройства на работу в Роснефть тест может быть упрощенным. В ключевых профессиях по добыче и переработке нефти применяются бесплатные контрольно-измерительные материалы.

Как успешно пройти тест Роснефть при приеме на работу

При тестировании Роснефть применяет методику SHL – крупнейшей мировой тестирующей организации. Поэтому от вожделенной должности вас отделяют тесты SHL, которые бывают числовыми, вербальными, логическими. Кандидаты, которые набирают большее количество баллов, допускаются к интервью, оценочным играм и т.

Важно!”Заранее найти все правильные ответы на тесты невозможно, так как их огромное количество. Но вот разобраться с принципами их решения реально

Рассмотрим на примере, как работать с числовыми тестами.

средства оценки профессиональных компетенций

Узнай врага в лицо, или Так ли страшны числовые тесты

Числовые тесты похожи на математические задачи. Но они не измеряют ваши способности к математике. Поэтому расслабьтесь и не штудируйте заранее учебники. Тесты распознают ваши способности к верной интерпретации числовой информации.

“Нередко люди с учеными степенями показывают плохие результаты числовых тестирований. Они несут в своем багаже опыт и знания, но тесты требуют умения переключаться, анализировать задания, решать проблемы, изучают ваш профессиональный потенциал”.

Как выглядят тесты

  • Сначала можно ответить на несколько пробных вопросов.
  • Вопросы приближены к реальной жизни.
  • На каждый вопрос – выбор несколько ответов.
  • Разрешается работать с калькуляторами.
  • Не нужны знания формул и математических законов.
  • Общее время тестирования строго ограничено.

Вам нужно знать только математические действия (от сложения до умножения), вычисление среднего числа, работу с процентами и пропорциями.

Вербальные тесты

А вот они состоят из других задач. Рекрутеру предоставляется ситуация, а ниже расписаны утверждения, которые следует отметить как ложные, истинные или “мало информации”.

средства оценки профессиональных компетенций

Удаленное тестирование

Иногда работодатель назначает удаленное тестирование. При этом отвечать на вопросы вы можете дома. Но если вы подключите третьих лиц, то возникают риски. Работодатель может применить к вам верификационный тест для оценки результатов или работу с полиграфом.

Верификационный тест

Он сдается под наблюдением. И если результаты разойдутся с предыдущими ответами, то о вакантной должности можно забыть.

Достойный результат – от 71% правильных ответов.

Итак, вы прошли тестирование и показали неплохие результаты. Следующий этап – ответ на вопросы на собеседовании в Роснефть. В каком виде такое собеседование может проводиться?

Что ждет вас на собеседовании

Самое простые вопросы на собеседовании в Роснефть задаются по телефону. Вас могут пригласить на групповое или индивидуальное собеседование, провести удаленное видеоинтервью и т. Собеседование может проводиться однократно или быть многоступенчатым. Рассмотрим их виды, которые чаще всего проводят с кандидатами в “Роснефти”.

Ассессмент-центр

Это комплексный метод оценки успешности человека, состоящий из упражнений и кейсов. В его основе лежит принцип «универсальности навыка» – если человек им владеет, значит, в упражнении он проявится. В ходе искусственно созданных “рабочих” ситуаций за участниками наблюдают HR-менеджеры, которые фиксируют их поведение. По каждому человеку составляется отчет.

Это сокращенный ассесмент-центр. Оценка кандидатов позволяет быстро анализировать их по 1-2 важным факторам.

Деловые ролевые игры

Предметно воссоздаются рабочие процессы и отношения, характерные для вакантной должности. Рекрутер проявляет свои навыки в игре.

Интервью в Роснефть по компетенциям

Это метод оценки, который требует от кандидата на вакантную должность большого опыта. Здесь разрабатывается последовательность вопросов. К примеру, сеть вопросов STAR – это 4 блока с вопросами: ситуация, задача, действие, результат. Все вопросы опираются на прошлый опыт тестируемого человека, а не на его теоретические рассуждения.

Ситуационные тесты

Человека погружают в искусственно созданную ситуацию и оценивают, как он справляется с поставленной задачей. Собеседование проходит в форме письменного тестирования. HR-сотрудник при этом определяет, соответствует ли кандидат вакантной должности. При этом разнообразие сценариев оценивает профессиональные и психологические показатели рекрутера.

Что же делать?

Учтите наши рекомендации, отдохните перед тестированием и не бойтесь. Верьте в себя, а мы будем верить в вас!

Благодарим вас за прохождение теста. Вы верно ответили на из – предложенных.

Хотите узнать, в каких вопросах вы допустили ошибку? Пожалуйста, заполните форму, и мы вышлем все детали вам на почту.

NExT предоставляет услуги по управлению профессиональной подготовкой сотрудников

На протяжении более 17 лет подразделение NExT помогает профессионалам в области разведки и добычи углеводородов оценивать свои навыки, формировать программы профессионального развития и поддерживать высочайший класс технической подготовки. Подразделение NExT обеспечивает проекты по управлению профессиональной подготовкой сотрудников как в рамках небольших рабочих групп, так и крупных мультидисциплинарных команд. Комплексная оценка профессиональной подготовки выполняется за счет комбинации самостоятельной оценки и собеседований с высококвалифицированными экспертами. Благодаря такой оценке появляется возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, а также программы повышения квалификации.

Мы предлагаем вам пройти демо-тест.

Тест основан на вопросах, входящих в программу комплексной оценки компетенций специалистов. В каждом разделе не более 10 вопросов. Временных ограничений на прохождение теста нет. Оцените свои знания по одному или нескольким направлениям: геология, бурение, петрофизика, геомеханика.

средства оценки профессиональных компетенций

На волне нововведений по охране труда 1 сентября 2021 года вступил в силу обновленный профессиональный стандарт специалиста по охране труда, требования к которому указаны в приказе Минтруда №274н от 22. 2021.

Данный профстандарт определяет суть работы специалиста по охране труда и обязателен к применению на основании статьи 217 Трудового кодекса Российской Федерации. Общая структура профстандарта не претерпела кардинальных изменений, но как говорится дьявол кроется в деталях. Рассмотрим их.

  • 1 Сравниваем «старый» и «новый» профстандарт
  • 2 Требования к образованию специалиста по охране труда
  • 3 Действия специалиста по охране труда при вступлении в силу профстандарта

Сравниваем «старый» и «новый» профстандарт

Упор в новой версии профстандарта направлен на повышение уровня значимости и нужности самой профессии специалиста по охране труда. Выделим основные моменты:

Добавление восьмого уровня квалификации.

Напомним для непосвященных, что квалификация в трудовых отношениях — это степень или уровень проявления профессиональных достоинств, степень соответствия определённому уровню профессиональных требований. Как правило, каждая должность имеет свой набор квалификационных требований. Это касается и должности специалиста по охране труда. До ввода в действие нового профстандарта существовало семь квалификаций.

Отныне 8-ому уровню смогут соответствовать заместители руководителя организации по управлению профессиональными рисками и руководители направления или подразделения по управлению профессиональными рисками в организации. Обобщенной трудовой функцией таких работников будет стратегическое управление профессиональными рисками.

Расширение и разведение основных трудовых функций во избежание перегруженности, когда специалист по охране труда один в организации.

Шестому уровню квалификации относятся младшие специалисты по охране труда, специалисты по охране труда и главные (ведущие) специалисты по охране труда с обобщенной трудовой функцией – обеспечением функционирования системы управления охраной труда в организации. На седьмом уровне квалификации имеется две основные трудовые функции – планирование, разработка и совершенствование системы управления охраной труда и оценки профессиональных рисков, и экспертиза эффективности мероприятий, направленных на обеспечение функционирования системы управления охраной труда. Первой функцией должны обладать руководители службы охраны труда, начальники отделов охраны труда и начальники управления охраной труда, а второй – эксперты по условиям и охране труда, консультанты по условиям и охране труда и управлению профессиональными рисками, а также инструктора по условиям и охране труда.

Обобщенные трудовые функции изменились в формулировках и добавились новые.

Например, у 6-го уровня квалификации «внедрение и обеспечение функционирования СУОТ» перетекло в просто «обеспечение функционирования СУОТ», а вот «проведение мониторинга функционирования СУОТ» вообще отсутствует. На 7-ом уровне «планирование, разработка и совершенствование СУОТ» изложено в новой трактовке «планирование, разработка и совершенствование системы управления охраной труда и оценки профрисков». На 7-ом и 8-ом уровне добавились функции – «экспертиза эффективности мероприятий, направленных на обеспечение функционирования СУОТ» и «стратегическое управление профрисками» соответственно.

Теперь в трудовых действиях специалиста по охране труда отсутствует обязанность в организации проведения предварительных при приеме на работу и периодических медицинских осмотров, других обязательных медицинских осмотров (освидетельствований), обязательных психиатрических освидетельствований. Организация заменена на проведение контроля, что является логичным – ведь специалист по охране труда не может контролировать тот процесс, чьим организатором он является.

Отныне специалист по охране труда должен организовать проведение периодического обучения работников рабочих профессий оказанию первой помощи пострадавшим. Ранее такое требование в профстандарте отсутствовало.

В каждом уровне квалификации трудовые функции получили более понятные действия, знания умения, которым должен соответствовать специалист по охране труда. Все изменения перечислять нет смысла, лучше все посмотреть в самом стандарте.

Диджитализация проникла и в профстандарт для соответствия новым тенденциям и оптимизации проведения работ по охране труда. Так, специалист по охране труда по умолчанию должен знать прикладные программы для локальных сетей и информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», инструменты для проведения вебинаров и видеоконференций, пользоваться цифровыми платформами, справочными правовыми системами, базами данных в области охраны труда.

Требования к образованию специалиста по охране труда

Уровень компетенции по новым требованиям должен содержать:

Наименование должностиУровень квалификацииТребования к образованию (что-то одно из перечня)Минимальный стаж работы в области охраны труда
Специалист по охране труда (младший специалист по охране труда)6-ойПрофильное высшее образование по охране труда по направлению «Техносферная безопасность» – бакалавриат; любое непрофильное высшее образование (бакалавриат) и профпереподготовка по охране труда; любое среднее профессиональное образование, профпереподготовка по охране труда3 года
Руководитель службы (отдела) охраны труда, начальник отдела охраны труда, начальник управления охраной труда7-ойПрофильное высшее образование по направлению подготовки «Техносферная безопасность» – магистратура или специалитет; любое другое высшее образование (магистратура или специалитет) и профессиональная переподготовка в области охраны труда. 5 лет
Руководитель по управлению профессиональными рисками в организации/
заместитель руководителя организации по управлению профессиональными рисками8-ойВысшее образование (магистратура или специалитет); непрофильное высшее образование (магистратуру или специалитет) с профессиональной переподготовкой в области охраны труда. Обязательным условием является наличие дополнительного образование по оценке профрисков (с переаттестацией – 1 раз в 3 года). 5 лет

Действия специалиста по охране труда при вступлении в силу профстандарта

Основополагающим действием специалиста по охране труда является пересмотр своей должностной инструкции в связи с вступившим в силу новым профстандартом. При актуализации должностной инструкции необходимо обратить особое внимание на функции, где необходимо расписать их в зависимости от уровня квалификации в профстандарте,

Также значительной корректировке подлежит раздел с обязанностями. В данном случае появилась легальная возможность уйти от лишних обязанностей, которыми специалисты по охране труда занимались ранее. Для этого должностную инструкцию необходимо подвести под формулировки профстандарта, без выхода за его рамки. Если все же дополнительными обязанностями работодатель пытается вас нагрузить, то можно поступить следующим образом:

  • через формализованную процедуру (служебную записку, пояснительную записку, рапорт и т.д.) поднять вопрос о расширении штата работников по охране труда, в случае отказа – об увеличении заработной платы за дополнительные обязанности;
  • обратиться в службу корпоративного надзора и через внеплановую проверку с выявленным нарушением несоответствия уровню квалификации получить предписание с последующим устранением данного замечания.

Все должны понимать, что чем выше уровень квалификации, тем выше должен быть уровень компетенции, стажа работы и знаний по стратегии управления профрисками в организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Adblock
detector