теоретические аспекты профессиональных компетенций

8 Ценность модели компетенций

Компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации. Ценность модели компетенций заключается в том,что:

• Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.
• Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.
• Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.
• Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

– облегчается процедура найма персонала – появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

– сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

– повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

– руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

– обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

7 Области применения модели компетенций

Модель компетенций используется для решения следующих задач:

• Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.
• Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого “резервиста”. Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
• Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

СОСТАВ ПРОГРАММЫ (ТЕМЫ)

Личные качества человека влияют на процесс формирования знаний, навыков и умений. Аналогично сформированные знания, навыки и умения влияют на личные качества человека. В их уникальном взаимном сочетании формируется компетенция.

Знания (как совокупность систематизированной информации) передаются в основном в процессе теоретического изучения самой компетенции, ее структуры и методов развития и применения в практической деятельности. В основе приобретения знаний лежат лекции и семинары.

Получаемые в результате обучения знания в процессе их применения в практической деятельности способствуют формированию определенных навыков. При этом навык представляет собой операцию, доведенную до автоматизма, когда человеку не приходится особенно задумываться о том, что и как он делает. Навыки формируются в процессе применения знаний в учебной ситуации. Эти ситуации отработки представлены в виде тренингов.

Навыки, в свою очередь, становятся как бы кирпичиками для формирования определенных умений. Умение – это деятельность, направленная на решение какой-то проблемы. Умение есть результат уже выхода из безопасной учебной среды и применения навыков в процессе решения поставленных практических задач. Для формирования умения обычно используется институт наставничества, когда более опытный сотрудник дает наставления для каждой конкретной ситуации и передает свой личный наработанный опыт.

И, наконец, когда менеджер начинает самостоятельно находить и принимать решения исходя из своих индивидуальных склонностей, способностей и качеств характера, формируется его компетентность, т. умение применять освоенные компетенции для решения поставленных задач. На этом этапе эффективным инструментом раскрытия личностного потенциала менеджера является коучинг.

Затрагивая вопросы о влиянии личных качеств на формирование компетентности менеджера, стоит учесть, что существует четыре психофизиологических типа личности (интеллектуалы, управленцы, торговцы и исполнители), и то, что способна освоить и выполнить личность одного типа, плохо удается или вообще невозможно для личности другого. Так, например, интеллектуалу будет крайне трудно быть коммуникабельным настолько же, насколько торговцу, а исполнителю быть руководителем (так как наемный служащий не может брать на себя ответственность принятие решений, от которых зависят другие, и руководить, но зато естественно и с комфортом для себя может исполнять решения). Здесь имеется в виду не положение в социально-экономической или карьерной иерархии, а врожденные качества личности.

Необходимо различать личностные психофизиологические качества и качества характера. Психофизиологические качества личности имеют априорный (врожденный) характер, в то время как качества характера (ответственность, целеустремленность, стойкость, терпеливость и др. ) можно развивать.

С другой стороны, развитие определенных компетенций влияет на качества характера, так же как качества характера способствуют или препятствуют освоению компетенций.

Поэтому психофизиологические качества нужно учитывать при подборе персонала на соответствующие должности, а качества характера можно формировать соответственно стратегическому плану развития персонала организации.

Модель компетенций как инструмент развития компетенций и компетентности сотрудников

Инструментом внедрения «системы управления компетенциями работников» является модель компетенций.

1 Определение модели компетенций.

Сначала определимся с понятием: что такое «модель компетенций»?

Существует несколько определений моделей компетенций, но все они принципиально не отличаются друг от друга.

Сущность компетенций и компетентности

В нашей стране особенно актуальной является проблема разработки способов развития коммуникативной компетенции у начинающих менеджеров, так как российский рынок очень нуждается в новых талантливых руководителях.

Актуальность темы заключается в том что, регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Объектом исследования является:профессиональная компетенция менеджеров различных уровней.

Предметомисследования является организационные условия, методы и формы развития коммуникативной компетенции менеджеров компаний.

Целью работы является изучение методов оценки компетенции и критериев оценки менеджеров.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

Выявить сущность компетенции и компетентности

Описать модель компетенции менеджера.

Рассмотреть основные направления деятельности ООО «Авангард».

Исследовать профессиональные компетенции менеджеров ООО «Авангард».

Определить проблемы в формировании профессиональных компетенций менеджеров в ООО «Авангард».

Разработать предложения по совершенствованию формирования профессиональных компетенций менеджера в ООО «Авангард»

Теоретическую и методическую основуработы составили труды отечественных и зарубежных ученых по социологии управления, социологии коммуникаций, управлению персоналом, менеджменту, психологии, педагогике и экономике.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе освещены теоретические аспекты профессиональной компетенции менеджеров.

Во второй главе приведен анализ профессиональных компетенции менеджеров торговой компании ООО «Авангард».

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию формирования профессиональных компетенций менеджера в ООО «Авангард».

В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе.

Теоретические аспекты профессиональных компетенций менеджера

Сущность компетенций и компетентности

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций).

Понятие «компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной, а в конце 1980-х гг. в отечественной литературе. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий.

Термин “компетенция” – отнюдь не изобретение наших дней, согласно словарю Webster, оно возникает в 1596 году. Компетенция – от латинского competo – «добиваться». Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели.

Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач.

Компетенция – это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть развиты через обучение.

Определение Perry похоже c приведенным выше определениям Mirabile. Однако, при более внимательном рассмотрении видны и некоторые различия. Второе определение говорит о группе знаний. Знания, навыки и отношения сами по себе еще не делают человека компетентным. Только интеграция этих элементов в единое целое может составить компетентность. Во-вторых, компетенция связана с действием в целом, а не только с высоким уровнем его выполнения, однако, есть ограничения. Утверждая, что компетенция может быть измерена вопреки принятым стандартам, он исключает из рассмотрения те качества, для которых либо не разработаны стандарты, либо те, которые вообще не могут быть измерены. Прагматизм также проявляется в последней части его определения, в которой он ограничивает круг компетенций только теми, которые могут быть приобретены или развиты в процессе обучения. Хотя, за исключением вышесказанного, это определение очень удобно для использования на практике. Но в то же время, это становится и его слабостью: слишком многое пришлось исключить из области компетенций.

Существует ещё одно мнение. Компетенция – это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. “Базовая характеристика” подразумевает, что компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обуславливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам.

Другое определение, где компетенция – это способность управлять ситуацией (даже непредвиденной). Компетенция – это структура, слагаемая из различных частей, как пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности – это пальцы, координация всех этих элементов – это ладонь, и, наконец контроль над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом).

Таким образом, деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы: описательная характеристика труда или работника; характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно

2 Модель компетенций и типы компетенций.

Итак, модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

При разработке модели компетенций обычно выделяют следующие типы компетенций:

– Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

– Специальные (или профильные) компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные (профильные) компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

– Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

– Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Рис. 3: Пример модели компетенций

УПРАВЛЕЧЕНСКИЕ НАВЫКИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, ВЕДУЩИЕ К УСПЕХУ

ТЕХНИЧЕСКИЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ ПО ДОЛЖНОСТИ

ПОВЕДЕНИЕ И УСТАНОВКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОСТИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Модель компетенций может быть основной и профильной. Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или отдела, то такая модель называется основной.

Основная модель компетенций не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Эта модель состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности.

Модель компетенций, разработанная для конкретной должности, имеет название профильной модели компетенций. Профильная модель компетенций должна состоять из четко сформулированных параметров, являющихся не только требованиями к должности, но и критериями оценки.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления.

6 Этапы разработки и внедрения модели компетенций

Первый этап: определение миссии и ценностей компании и формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории – кластеры. Это достаточно сложная работа, т. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут

проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Процесс формирования модели компетенций в организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис.

Рис. 3: Процесс формирования модели компетенции

Корпоративные ценности и стратегия развития

Цели и задачи компании

Модель компетенций, разработанная под цели и задачи компании

Применение на практике модели компетенций как инструмента обучения и развития персонала, инструмента оценки, инструмента мотивации, инструмента подбора персонала

Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Теперь рассмотрим технологию внедрения проекта по созданию модели компетенций в компании. Она предполагает несколько этапов:

• Планирование проекта. Описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
• Формирование проектной группы.

Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.

Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней.

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций.

Для полноты описания третьего этапа «Проектирование модели компетенций» следует знать различные методы сбора информации в процессе разработки моделей компетенций. Шеметова выделяет 8 основных методов сбора информации для разработки модели компетенций:

• Наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.
• Проведение опросов сотрудников и руководителей – интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции.
• Мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела.
• Рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов.
• Метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации.
• Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех.

О ПРОГРАММЕ

Программа разработана в целях  реализации государственной программы «Обеспечение общественной безопасности в Республике Башкортостан», утвержденной Постановлением Правительства Республики Башкортостан от 31 декабря 2014 г. № 670.

Программа направлена на:

• повышение информированности ответственных лиц о принимаемых органами власти мерах антитеррористического характера;
• профилактическую работу с лицами подверженными идеологии терроризма;
• обеспечение условий для успешной социальной культурной адаптации молодежи;

Обучение проводят ведущие преподаватели ГБОУ ВО «БАГСУ», имеющие многолетний опыт работы.

3 Структура модели компетенций

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций – набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной “связке”). Внутри каждого кластера выделены и отранжированы отдельные компетенции. Например, «компетенции профессиональной экспертизы» отнесены к кластеру когнитивных технологий (компетентностей).

В целях осуществления ранжирования компетенций целесообразно применить метод парного сравнения компетенций. Технология сравнения компетенций заключается в следующем. Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?». Если компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция 1 получает 1 балл (компетенции 2 в данный момент сравнения не присваиваются баллы). Если компетенция 1 важна менее компетенции 2, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом и ранжируются в зависимости от количества баллов, набранных в парных сравнениях. Назначение метода парного сравнения компетенций заключается в определении компетенций, которые должны быть более развиты для анализируемой должности.

Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

Достижение и действие.

Помощь и обслуживание других.

Воздействие и оказание влияния.

Менеджерские компетентности.

Когнитивные компетентности.

Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждый кластер компетенций имеет уровни – набор родственных поведенческих индикаторов.

Вот, например, как выглядят уровни компетенции «Работа с клиентами». Данная компетенция содержит 4 уровня:

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Рис. 4: Структура модели компетенций

Первый уровень – уровень понимания – работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень – базовый уровень – компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень – сильный уровень (дополняет базовый уровень) – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень – лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) – работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

9 Преимущества и недостатки применения

Существуют определенные преимущества применения модели компетенций. Для организации эти преимущества следующие:

• Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое “эффективная работа” и что означает “командная работа”.
• Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое “ценные качества” работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
• Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
• Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
• Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

• Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
• Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки применения модели компетенций, которые сводятся к следующему:

• Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
• Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.
• В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

– пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

– сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

– противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала;

– компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

– плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

– компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция “принятие решений” (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

– модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

– неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

– неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

– несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Разработка модели компетенций современного менеджера

Теперь давайте попробуем на основе вышеприведенных знаний разработать (без претензий на профессионализм) «Модель компетенций современного менеджера»

Управление – это постоянное, целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, с целью достижения заданных результатов.

Главная цель управления заключается в правильном использовании имеющихся ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей.

Управление осуществляется через функции:

• Планирование – разработка плана – стратегического, тактического, оперативного.
• Организация – создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
• Мотивация – вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.
• Контроль – сопоставление заданных и полученных результатов.

К важнейшим факторам формирования управленческих компетенций современного менеджера следует отнести:

• умение направлять работу в русло ценностей организации;
• способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;
• принятие управленческих решений;

Пойдем по этапам. Допустим, мы определились с миссией и целями компании, выделили ключевые задачи. Теперь попробуем найти компетенции, необходимые для решения задач.

Вспомним о шести кластерах. Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

Теперь попробуем соотнести общепризнанные кластеры и представленные выше компетенции. Можно предположить, что:

Компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

Компетенции: Способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;

Компетенции: Принятие управленческих решений

• Когнитивные компетентности. Личная эффективность
• Компетенции: Умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления и Принятие решений.
• Менеджерские компетентности. Профессионализм. Профильные компетенции.

Можно продолжить работу по утончению, но это займет время.

Чтобы довести работу до конца – разработать примерный образец модели компетенций менеджера, – нам придется ограничиться одним кластером.

В данном случае возьмем кластер «Достижение и действие».

наиболее соответствуют данному кластеру компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

Теперь переходим к непосредственному созданию модели компетенций менеджера (вернее ее части).

МОТИВАЦИЯ вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.

КОНТРОЛЬ сопоставление заданных и полученных результатов.

ОРГАНИЗАЦИЯ создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

ПЛАНИРОВАНИЕразработка плана – стратегического, тактического, оперативного.

Ориентация на результат

Работа с информацией

Сотрудничество в команде

Развитие других сотрудников

Воздействие и влияние

Лидерство в команде

Осталось разработать уровни и поведенческие индикаторы. Возьмем для примера «Воздействие и влияние»

Воздействие и влияниеКомпетенция предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести впечатление на других, чтобы добиться согласия и поддержки своих предложений. УРОВЕНЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕМЕНЕДЖЕР КОМПЕТЕНЦИЮПРОЯВЛЯЕТНЕ ПРОЯВЛЯЕТ1 уровень. Высказывает намерение, но не действует. Хотел бы оказать определенное воздействие. Считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление. Задает вопросы, чтобы выяснить, как его воспринимают со стороныпроявляет озабоченность или интерес к тому, как их сообщение будет воспринято, но не предпринимают никаких действийнечувствителен к тому, как другие воспринимают его2 уровень. Предпринимает отдельные действия с целью убеждения. Использует в основном прямолинейное убеждение (взывает к здравому смыслу, приводит данные и наглядные примеры). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от уровня и интересов аудитории. Иногда готовится активно вмешаться, чтобы добиться желаемого эффектаРазрабатывает хорошую аргументацию (данные, примеры, наглядные пособия) и использует один из этих компонентов независимо от уровня и интересов аудиторииНе предпринимает попытки убеждения, ограничиваясь передачей информацииНе пытается целенаправленно воздействовать именно на данную аудиторию и отбирать для сообщения то, что для нее актуально3 уровень. Предпринимает разнообразные действия с целью убедить. Оказывает воздействие в несколько приемов, не пытаясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленную накануне. Приводит в обсуждении или выступлении как минимум два разных аргумента. Использует комплексный подход и материалы, наглядные пособия, примеры, чтобы убедить аудиториюВыбирает комплексный подход независимо от уровня и интересов аудиторииВыбирает один метод убеждения (напр. приводит один пример) и повторяет его снова и снова независимо от реакции аудитории4 уровень. Тщательно прочитывает воздействие своих слов и поведения. Адаптирует выступление к интересам и уровню аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова или действия, какой имидж создать. Намеренно предпринимает вызывающие необычные действия, заранее просчитав их эффект. Способен предвидеть реакцию других и готов к ней. Готовясь к обсуждению или выступлению, заранее узнает как можно больше о мотивации и ожиданиях аудиторииЗаранее просчитывает альтернативные варианты в зависимости от того, с какой реакцией столкнется. В случае непредвиденной реакции аудитории упорно продолжают проводить ранее намеченную линию.

Примерно так будет выглядеть модель компетенций менеджера.

ОБУЧЕНИЕ ПОЗВОЛИТ

https://youtube.com/watch?v=lB0tdveDJYc%3Ffeature%3Doembed%26start%26end%26wmode%3Dopaque%26loop%3D0%26controls%3D1%26mute%3D0%26rel%3D0%26modestbranding%3D0

• повысить уровень межведомственного взаимодействия по профилактике терроризма и экстремизма;
• проводить воспитательную, пропагандистскую работу с специалистами государственных и муниципальных учреждений, предприятий и бюджетных организаций, с детьми, направленной на предотвращение экстремистской и террористической деятельности, воспитанию толерантности, культуры мира и межнационального согласия;
• использовать Интернет в воспитательных и профилактических целях;

4 Критерии эффективности модели компетенций

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 – 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, “раздувать” ее. Например, “техническая компетенция” должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

5 Принципы разработки модели компетенций. Два способа.

Итак, модель компетенций – это полный набор компетенций, как индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой.

Рассмотрим теперь принципы разработки эффективной модели компетенций.

Модель компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ – приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний.

Второй способ – создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно.

Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Общие принципы разработки модели компетенций:

• Вовлечение персонала. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. Очень важно, чтобы сами сотрудники компании хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
• Понимание ценности. В интересах понимания ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала. Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.
• Движение из сейчас в будущее. Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию.
• Больше практики, меньше теории. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.
• Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся.
• Ясность и результативность.

Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться. Создать идеальную модель невозможно. По сути это формат, в рамках которого можно решать как стратегические, так и текущие задачи, связанные с достижением требуемых стандартов качества и эффективности, причем как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Одно из условий эффективности модели компетенций – она должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 – 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Процесс формирования компетенции

Рис. Процесс формирования компетенции

Проблемно-ориентированная деятельность (коучинг)

Ситуационно-практическая деятельность (наставничество)

Практические аспекты обучения (тренинги)

СТОИМОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Стоимость обучения одного слушателя – бесплатно.

ЗАПИСЫВАЙТЕСЬ НА ПРОГРАММУ

ГРАФИК ОБУЧЕНИЯ

Обучение проходит дистанционно, формат взаимодействия – онлайн/офлайн. Каждому слушателю предоставляется личный учебный кабинет с доступом к учебным материалам, предусмотрена технико-технологическая поддержка и консультации.