укажите две профессиональные компетенции

Автор – Ксения Мальцева,
Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина – ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям

Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂

На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.

По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, – попробуем сегодня разобраться.

Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д. МакКлелланда и Р. Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.

Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:

Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос: «Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:

Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:

Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.

Из чего состоит система профессиональных компетенций?

Но чтобы реально можно было использовать проф. компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).

Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.

Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).

Как мы можем их использовать

Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
• Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы. • Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма
• Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально – технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
• Формировать программы проф. обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
• Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф. требованиям

Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.

Один из самых интересных случаев использования проф. компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» – как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?

Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.

В каких случаях не работает

Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.

Ситуация 1. Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать – не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».

Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф. компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше. Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании – непонятно.

Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф. тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других – 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.

Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.

Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
• При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно
• Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
• Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
• Нужно организационно закрепить практику использования проф. компетенций и их оценки – назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).

Как бы вы не решили использовать проф. компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.

укажите две профессиональные компетенции

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

укажите две профессиональные компетенции

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности. Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  • Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  • Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  • Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  • Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  • Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  • Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  • Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

укажите две профессиональные компетенции

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действийЧтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности. Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии. Есть два подхода к разработке компетенций:

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика. После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция. Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %. В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений. Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения. Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

укажите две профессиональные компетенции

Оценка 360 в Mirapolis HCM

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

укажите две профессиональные компетенции

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв. На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам. Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)

Интеллектуальные

Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.

Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.

Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.

Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.

Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.

Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.

Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.

Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.

Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.

Осведомленность об окружающей ситуации

Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.

Ориентация на обучение

Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.

Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.

Личностные

Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.

Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.

Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.

Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.

Внимание к деталям

Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.

Ориентация на изменения

Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.

Коммуникативные

По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.

Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.

Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.

Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.

В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.

Межличностные

При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.

Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.

Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.

Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.

Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.

В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.

Лидерство

Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.

Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.

Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.

Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.

Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.

Ориентация на результат

Взятие на себя риска

Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.

Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.

Чутье в бизнесе

Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.

Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.

Забота об идеальном качестве

Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.

Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.

Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.

Ориентация на клиента

Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.

Дополнительные компетенции (из других источников и списков)

Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.

Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения

Дополнительная информация

Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.

Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.

Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.

Pearn, M. and Kandola. (1995), Job Analysis: A Manager’s Guide, London: Institute of Personnel and Development.

Результаты недавнего опроса показали, 75% работодателей считают заполненный блок с навыками обязательным условием хорошего резюме. Но включать в документ первое, что придет в голову, нельзя: при таком подходе анкета может быть отсеяна еще на этапе прохождения через систему ATS. Кандидату нужно продумать каждую позицию. В статье расскажем, как правильно подобрать компетенции для резюме, чтобы получить приглашение на собеседование.

  • Роль компетенций в резюме
  • Правила заполнения компетенций в резюме
  • Ключевые компетенции для разных профессий
  • Признаки правильно указанных компетенций в резюме

Роль компетенций в резюме

Каждый работодатель предъявляет к соискателям определенные требования. Они формируются исходя из трудовых функций будущего сотрудника и особенностей корпоративной этики. То есть даже для одной должности в двух организациях перечень компетенций будет разным.

укажите две профессиональные компетенции

Чем больше необходимых навыков укажет в своем резюме кандидат, тем больше шансов на трудоустройство он получит.

Компетенции делятся на 3 большие группы:

  • Общие для профессии. Как правило, они присутствуют в типовых трудовых договорах и должностных инструкциях.
  • «Жесткие» навыки. Более узкий список умений, которые потребуются на конкретном рабочем месте с учетом специфики деятельности компании.
  • «Гибкие» навыки. В данную группу входят личные качества, которые не имеют привязки к какой-то конкретной профессии, но важны при адаптации к условиям труда, налаживании контакта с коллегами, деловыми партнерами, клиентами, участии в корпоративных мероприятиях.

В качестве примера рассмотрим, как сочетаются перечисленные виды компетенций в резюме учителя биологии.

Чтобы понять, какие компетенции написать в резюме, внимательно изучите условия вакансии. В объявлении работодатель уже рассказал, что конкретно ему нужно. Вам останется только интегрировать хотя бы несколько главных навыков в анкету. Но не бездумно переписать, а составить собственный список скилов: уникальный и в то же время тесно переплетающийся с указанными требованиями.

Правила заполнения компетенций в резюме

Определить список необходимых для резюме навыков недостаточно. Их еще потребуется разместить в своем документе таким образом, чтобы рекрутер сразу понял: вы — идеальный кандидат на открытую вакансию.

Как избежать распространенных ошибок при заполнении компетенций:

  • Не рассредоточивайте скилы по всем разделам. Выделите под их описание отдельные блоки: «Профессиональные навыки» и «Личные качества».
  • Не пишите очевидные вещи. Такие пункты, как «оргтехника», «телефонные переговоры» и «Microsoft Office» наверняка озадачат вашего потенциального работодателя. Сегодня диджитал-технологиями уверенно владеет 89% населения России, поэтому их наличие в анкете будет выглядеть странно.
  • Откажитесь от указания компетенций, которые не имеют никакого отношения к желаемой должности. Так, если вы претендуете на позицию экономиста, не нужно писать, что вы креативны, харизматичны и программируете на Java Script.
  • Будьте скромны при описании личных качеств. Храбрость, обаяние, великодушие, гиперответственность и аналогичные soft skills представят вас, как хвастливого и излишне уверенного в себе человека. Помните о том, что большинство руководителей стараются не нанимать самовлюбленных соискателей.

Обязательно позаботьтесь о правильном оформлении разделов, содержащих компетенции. Сделайте их максимально наглядными, чтобы рекрутер не выискивал нужные работодателю скилы, а видел их сразу, как только анкета окажется у него в руках.

При наличии сомнений в том, что вы сможете самостоятельно отформатировать анкету, воспользуйтесь профессиональным онлайн-конструктором резюме. На специализированном сервисе на выбор пользователей представлены интересные шаблоны с авторским дизайном и правильной структурой. Размещенные бланки разработаны с учетом требований рекрутинга и включают все необходимые разделы.

укажите две профессиональные компетенции

Ключевые компетенции для разных профессий

Профессиональные навыки вкупе с опытом работы являются главными критериями при оценке уровня компетентности соискателя. Поэтому при описании скилов от вас потребуется максимальная концентрация. Неверно подобранные позиции понизят ваш рейтинг и сведут шансы на трудоустройство к нулю.

Если не знаете, как заполнить профессиональные компетенции, примеры в резюме для разных должностей помогут сделать правильный выбор.

Начнем с молодых специалистов. Если вы студент или вчерашний выпускник, не старайтесь в погоне за количеством описать все имеющиеся у вас компетенции. Вместо этого, лучше укажите 4-5 навыков, соответствующих вакансии, которыми действительно хорошо владеете.

Да, их будет не так много, как у более опытных кандидатов. Но вы сможете компенсировать этот «пробел» за счет сильных личных качеств, наличия положительной характеристики от вашего куратора и включения информации об успешно пройденной учебной практике.

Для представителей технических профессий главную роль в резюме играют жесткие навыки. Чтобы продемонстрировать уровень своей компетентности, указывайте в первую очередь инструменты, оборудование, программное обеспечение, которые входят в must have для открытой позиции. Наиболее важными среди «гибких» навыков в этой ситуации будут скилы, характеризующие соискателя как ответственного и внимательного человека.

Если вы откликаетесь на вакансию из IT-сферы, указывайте только те навыки, которыми реально владеете на практике. Ведь впереди вас ждет техническое собеседование, в ходе которого все заявленные в резюме скилы придется подтвердить.

Список компетенций гуманитариев (например, педагогов, психологов, артистов, социальных работников) может быть не таким жестким и сильно варьируется в зависимости от особенностей деятельности организации. При заполнении «гибких» навыков основной упор делается на творческие и коммуникативные способности.

Непосредственно знание английского здесь указывать не нужно. Для этого в анкете предусмотрено поле «Владение языками». Кстати, его лучше не оставлять пустым вне зависимости от должности, которую планируете занять.

При устройстве на позицию в сфере экономики, потребуется отметить не только компетенции, необходимые для работы с финансами, но и написать о знании нормативно-правовой базы.

Если планируете устраиваться на позицию, предполагающую управление денежными потоками, указывайте более широкие навыки, свидетельствующие о вашей способности анализировать деятельность предприятия и разрабатывать тактику наращивания ресурсов.

Претендентам на руководящие позиции, помимо профессиональных компетенций, желательно указать скилы, демонстрирующие способность решать организационные вопросы.

Если не нашли подходящего примера, рекомендуем воспользоваться генератором навыков. Это облегчит процесс подбора позиций для желаемой должности. От вас потребуется только указать профессию, и «умный робот» в течение нескольких секунд выдаст актуальные скилы.

Признаки правильно указанных компетенций в резюме:

  • Описаны в отдельных блоках.
  • Кратко сформулированы.
  • Наглядно представлены.
  • Соответствуют условиям вакансии.
  • Включают 10-15 позиций.
  • Не содержат очевидных вещей.
  • Соответствуют действительности.

укажите две профессиональные компетенции

254Конспект урока 4 класс ВОВ. docxСамостоятельная работа. docDoc1. docxнормы оценок. docxПОХВАЛЬНаЯ ГРАМОТА-2022. docx«Разработка заданий для формирования предметных, метапредметных metodika_raboty so_slabouspe vayushchimi_na urokah_russkogo_yazykprogramma_raboty s_neuspevayushchimi i_slabouspev ayushchimi. docxАнализ содержания УМК на соответствие содержанию ПРП Укажите УМКК занятию 5-шаблон. docxпрактическая работа. docxДоклад Подорожней О. (1). docxВопросы круглого стола. docxФорма для сравнения Козлов. docxСценарий 2022. docx9 мая фестиваль. docxРабочая программа внеурочной деятельности Азбука нравственности. задание на каникулы 21. docfizika. docxДИД МАТ №2. pptФорма для заполнения. docxтехнологическая карта урока 7а 2021 (1). docнпк 2022. docxЗагадки. doce6e4303f-46b9 4885-a06d-f36 f7a00bd7c. docxmetodicheskie rekomendaczii po-organizaczii i-provedeniyu-vseroszhurnal_faku ltativnykh_zanjatij (2). docРЕПОРТАЖ. docxсмайл. docxКР. docxзачет_лексика. docx7 кл. Билеты для пересдачи ПА по русскому языку (1). docxМОЙ ПРОЕКТ. docx6 кл Билеты для пересдачи ПА по русскому языку. docxaktiv_klassa. docx5 кл. Билеты для пересдачи ПА по русскому языку. docxСамоконтроль. pptxТЕСТ ПО ЛИТЕРАТУРЕ за 1 полугодие. docxИ. Бунин. docxТермины. docx7г_список литературы на лето. docx7г_сегодня. docxЗачёт_Предлог_7г. docxКороленко_ил люстрации. pptxПрактическая работа. docxЮдович_5. docxЗадание 1_2. docxЮдович_3. docxЮдович_2. docxЮдович О. docx

Показать все связанные файлыЛабораторная работа 2. docxШахсуварян Анаит Мхитаровна Самостоятельная работа №1. docxТема 5 курсовая работа 2022 4 курс. docxПрактическая работа 2. pptxПрактическая работа 2 Физическая культура. docxПрактическая работа 2. docxПрактическая работа 2. docxПрактическая работа 2. docxИнформатика и информационно коммуникационные технологии в професИнформатика. Практическая работа 2 (2). pdfСамостоятельная работа №2

Развитие компетенций педагога по формированию и оценке компонентов функциональной грамотности обучающихся

Тема: Глобальные компетенцииЦель: Развитие профессиональных компетенций педагогов, реализующих программы общего образования, на основе анализа перспектив развития системы общего образования в РФ, ФГОС ООО-2021 как ресурса формирования глобальной компетентности школьников. Задания:

Изучите предложенные материалы и обоснуйте целесообразность и возможность формирования глобальной компетентности учащихся на основе ФГОС ООО – 2021. Заполните в группах интеллектуальные карты «Hard skills и soft skills педагога» для обеспечения формирования и объективной оценки метапредметных результатов в части глобальных компетенций. Синергия в группе: роль личности учителя в достижении обучающимися метапредметных результатов. Ответ на задание №1Понятие «глобальные компетенции» стало актуальным для современной школы.

Определение «Глобальных компетенций» в системе функциональной грамотности: глобальная компетентность — это многогранная цель обучения на протяжении всей жизни. Глобально компетентная личность способна изучать местные, глобальные проблемы и вопросы межкультурного взаимодействия, понимать и оценивать различные точки зрения и мировоззрения, успешно и уважительно взаимодействовать с другими, а также действовать ответственно для обеспечения устойчивого развития и коллективного благополучия. (PISA 2018 Assessment and Analytical Framework)

В исследовании PISA-2018 глобальные компетенции представлены как составляющие глобальной компетентности.

Глобально компетентный человек обладает навыками и взглядами, необходимыми для жизни во взаимосвязанном мире, способен использовать знания о мире и критически мыслить при рассуждении о глобальных событиях. Сочетая знания, полученные при изучении школьных дисциплин, и приобретенные в школе способы мышления, такой человек способен задавать вопросы, анализировать информацию, объяснять явления и вырабатывать собственную позицию относительно местных, глобальных или межкультурных проблем. Он также демонстрируют медиаграмотность, т. способность находить, анализировать и критически оценивать сообщения СМИ. Глобально компетентный человек способен рассматривать глобальные проблемы, а также взгляды и поведение других людей всесторонне. Он учитывает и ценит то, что позволяет преодолевать межкультурные различия и находить точки соприкосновения с представителями других культур (например, основные права человека, общий опыт). Сохраняя свою культурную самобытность, он одновременно осознает сущность культурных ценностей и убеждений окружающих его людей. Признание позиции или убеждений другого не обязательно означает их принятия. Однако способность видеть сквозь иной «культурный фильтр» дает возможность углубить собственные взгляды и, таким образом, принимать более зрелые решения при взаимодействии с другими людьми.

Глобально компетентный человек способен понимать культурные нормы, интерактивные стили и степень формальности межкультурного контекста и может соответствующим образом адаптировать свое поведение и общение. Он стремится к уважительному диалогу, выражает желание понять других людей и общаться с ними. Глобально компетентный человек содействует улучшению условий жизни в своем сообществе, в построении более справедливого, мирного, инклюзивного и экологически устойчивого мира. Этот аспект отражает роль молодых людей как активных и ответственных членов общества и связан с их готовностью реагировать на ту или иную местную, глобальную или межкультурную проблему или ситуацию. Сформированность глобальных компетенций выражается в следующих моментах:

  • Критическое рассмотрение с различных точек зрения проблем глобального характера и межкультурного взаимодействия
  • Осознание, как культурные, религиозные, политические, расовые и иные различия могут оказывать влияние на восприятие, суждения и взгляды (наши собственные и других людей)
  • Открытое, уважительное и эффективное взаимодействие с другими людьми на основе разделяемого всеми уважения к человеческому достоинству
  • Эффективные индивидуальные или групповые действия (деятельность) во имя коллективного благополучия и устойчивого развития в различных ситуациях

Ответ на задание №2

Hard skills – это умения, необходимые для конкретной работы, то, чему учат в университете, профессиональные навыки. Такие навыки можно продемонстрировать, они относятся к обязательным требованиям при приеме на работу, их указывают в должностных инструкциях. Hard skills:

– профессиональные ЗУН;

– умение обучаться в течении жизни;

– умение применять свои личные ЗУН в разной обстановке;

– знание источников для получения знаний. Soft skills – “мягкие навыки”. Связаны не с конкретным видом деятельности, а с коммуникациями для эффективного взаимодействия с коллегами, клиентами, партнерами. Такие навыки можно назвать «личными качествами», подчеркивая прямую зависимость между soft skills и характером, темпераментом, личным опытом конкретного человека.

– умение работать в команде;

– критическое мышление;

– лидерские качества.

Hard skills осваиваются быстрее, более в высоком темпе по равнению с Soft skills.

Творчески работающий учитель может самостоятельно разрабатывать задания, направленные на формирование глобальной компетентности учеников.

Используя сформированный банк заданий по «глобальным компетенциям» и соответствующие пособия, учитель может включать комплексные задания или их фрагменты в мотивационную часть урока, в объяснение нового материала, в закрепление изученного, в процесс проверки знаний. Эти задания целесообразно использовать при формировании ряда познавательных умений, которые связаны с аналитическим и критическим мышлением (выявлять и анализировать различные точки зрения, формулировать аргументы, объяснять сложные ситуации или проблемы, оценивать информацию, оценивать действия и их последствия). Они могут сыграть роль своеобразного триггера в дискуссии.

Личностный ресурс педагога — главный фактор, который влияет на развитие детей. Педагог — модель мира для ребенка, но более младшие дети сильнее поддаются влиянию личности педагога. Soft skills и Hard skills при формировании глобальных компетенций.

Какие есть профессиональные компетенции?

В модель профессиональных компетенций включают несколько видов: корпоративные — универсальные, необходимые каждому сотруднику компании, технические — определяющие работу специалистов на конкретных должностях, лидерские — применимые к тем категориям работников, у которых есть люди в подчинении

Что такое профессиональной компетенции?

Таким образом, в отличие от других видов компетенций , профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *