ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Время на прочтение

С частью 1 можно ознакомиться, перейдя по ссылке
С частью 2 можно ознакомиться, перейдя по ссылке

Основные подходы и правила декомпозиции

Существуют два основных подхода к декомпозиции задач — горизонтальный и вертикальный. При горизонтальном задачи делятся по типам работ, по уровням или по компонентам. Например, у нас каждая задача проходит через несколько стадий: фронтенд, бэкенд, базы данных. И при горизонтальном подходе одна задача идет в бэк, вторая во фронт, а третья приводит к изменениям в базе данных.

Чем плох данный подход? Мы не получаем рабочий функционал после выполнения каждой отдельной задачи. Только собрав результаты из трех источников, мы можем получить какой-то результат и фидбэк на него. По этой причине горизонтальную декомпозицию чаще всего не используют.


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Гораздо удобнее вертикальный подход, при котором в каждой задаче можно сделать наглядный функционал — задача проходит по всем стадиям и на выходе есть результат, который можно проанализировать, протестировать, показать заказчику и поправить, если надо. И быстренько запустить в работу и использовать.

Если говорить про правила, здесь я выделил всего три. Во-первых, задача должна быть логически завершенной, то есть независимой сама по себе. Она не должна ломать логику вокруг себя и обязательно должна нести в себе хоть какой-нибудь бизнес-смысл, который в результате получит пользователь. При этом не стоит разбивать на части те задачи, которые не несут бизнес-смысла (в идеале их вообще не должно быть).

Во-вторых, результат выполнения одной небольшой задачи должен нести небольшие изменения. Чем меньше изменения, тем быстрее они попадают в общий код, и таким образом код не устаревает. Кроме того, маленькие задачи помогают избежать конфликта между разработчиками при мердже.

В-третьих, не стоит разбивать задачу на совсем уж микроскопические части. Если разбить слишком мелко, очень много времени уйдет на управление этими задачами. На каждом этапе их, возможно, придется переприоритезировать, заново проставлять связи зависимости и вот это всё. Таким образом, скорость разработки не увеличится, а наоборот, резко упадет. Поэтому нужно искать золотую середину.

Методы принятия управленческих решений

Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, , или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Идите в бухгалтерию!Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.

Возможные трудности

Если вы решите использовать декомпозицию задач в своих проектах, то скорее всего первой сложностью, с которой вы столкнетесь, будет зависимость задач друг от друга. По моему опыту, именно эта проблема приводит к блокированию всего потока и встречается наиболее часто. Чтобы этого избежать, к декомпозиции стоит подходить ответственно и уделять ей достаточное количество времени.


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Еще одна трудность — определить, насколько мелко надо декомпозировать задачу. И здесь границами выступает только здравый смысл. Например, мы берем компонент выбора города. В нем есть кнопки, какой-нибудь текст, поле ввода. Насколько мелко нужно бить эту задачу?

Мы для себя вывели правило, что задача должна проходить по всему потоку не больше, чем за одну неделю (около 40 часов). Речь идет про все стадии: стадию аналитики, разработки, тестирования. Плюс учитываются две стадии разработки бэкенда и фронтенда, включая ревью и тестирование на каждой.

Еще у нас была проблема с тем, что не всегда понятны границы эпика. Недавно нам поставили задачу с оформлением заказа. Где у нее границы? Что должно получиться на выходе? Нам было непонятно, нужно ли нам делать весь функционал до самого конца, или выбрать какую-то часть. Входит ли в этот эпик оплата, или это уже отдельный эпик.

Бывают задачи, с которыми сложно понять, как их декомпозировать и когда. Большую часть задач мы декомпозируем на стадии приема эпика, но бывают ситуации, когда это нужно сделать, например, на этапе аналитики. Мы берем задачу в работу и считаем, что все нужные данные в наших интеграционных системах уже есть, но в процессе анализа выясняется, что либо нас не устраивает формат данных, либо проблема в качестве самих данных, либо требуется доработка со стороны других систем, с которыми мы связаны. Тогда нам приходится делать задачу «на заглушках» и заводить еще один пункт в бэклог, к которому мы приступим уже после того, как решим основные проблемы.

Вот, вроде бы, и всё. Будет здорово, если поделитесь в комментариях историями о том, какой подход к декомпозиции задач используете вы и почему.

Спасибо, что дочитали!

Способы декомпозиции

В зависимости от источника, количество способов декомпозиции очень сильно варьируется: где-то их указывают всего восемь, где-то десять, где-то двадцать. Я бы хотел остановиться на тех способах, которыми мне приходится пользоваться каждый день на работе.

Несколько потребностей

Этот способ удобнее всего использовать, когда в истории присутствуют союзы «и», «или». Например, потребитель хочет сделать заказ и оплатить его картой или бонусами. Эту задачу можно разделить на три: первая, в которой пользователь делает заказ, вторая, где он оплачивает его картой, и третья, где в ход идут бонусы.

Сценарии использования

Еще один часто встречающийся способ — делить задачи в зависимости от сценария использования. В этом случае одна история представляет из себя один основной путь и несколько альтернативных. Допустим, пользователь хочет купить товар, и это будет основной сценарий. Но есть еще альтернативные пути — он может сразу положить товар в корзину и оплатить, а может захотеть перед покупкой сравнить этот товар с другими. И тогда отдельной задачей мы делаем сравнение товаров.

Возможно, он не хочет покупать прямо сейчас, а отложить куда-нибудь, добавить в избранное, чтобы позже к нему вернуться. Или пользователю понравился товар и уже готов его купить, но его нет в наличии. Значит, надо дать ему знать о том, когда товар появится. И вот таким образом получается четыре сценария.

От простого к сложному


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

При таком подходе с каждой последующей задачей функционал должен расти. Мы можем, например, сделать из сетки карусель, а потом добавить какие-нибудь ссылки, тексты, кнопки и остальное. В общем, сначала реализуем самый простой и быстрый в исполнении вариант, а затем движемся к более сложному.

Как раз недавно я занимался похожей задачей по реализации баннера. Баннер должен был висеть на главной управляться из CMS. Если спросить у заказчика, а чем бы именно он хотел управлять, он, не моргнув, радостно ответит — всем. Поэтому здесь было важно немного погрузиться в тему и выделить то, чем нужно управлять прямо сейчас, чем просто часто, а чем почти совсем не пользуются. И таким образом расставить приоритеты по реализации и поделить на задачи.

Операции (CRUD)

Это, наверное, самый распространенный способ декомпозиции. Здесь задачи деляться по операциям Create, Read, Update и Delete. Он подходит для задач, где нужно чем-то управлять или что-то конфигурировать. Например, задача по оформлению заказа делится на четыре более мелкие: создание заказа, его просмотр, редактирование и удаление.

Варианты интерфейса

Используется, когда надо поддержать несколько вариантов интерфейса. Например, сайт должен поддерживать несколько языков. Сначала мы делаем русскоязычную версию. Затем, при запусках в других странах, добавляем английский. Если же в стране используется язык, отличный от английского, то можем добавить и его. В этом случае проще все сделать сначала на одном языке, а потом постепенно добавлять переводы.


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совсем недавно мы завершили проект личного кабинета для юридических лиц, в котором нужна была поддержка мультиязычности. Сроки были сжатые, поэтому изначально сделали все на одном языке, но заложили основу для дальнейшего перевода. Теперь, чтобы добавить поддержку нового языка, нужна всего лишь одна небольшая задача. Если нужно добавить сразу несколько языков, на каждый из них заводится отдельная задача.

Разделение по ролям

Подходит для ситуаций, в которых функциональность подразумевает работу нескольких ролей и групп пользователей. На сайте «Спортмастера» у пользователя могут быть разные роли. Например, пользователи делятся по ролям на авторизованного пользователя, анонимного пользователя, и, допустим, пользователь колл-центра. Последняя роль также может делиться на две — это может быть как рядовой пользователь, так и администратор.

Для каждой роли мы можем сделать отдельную задачу. Начать с отображения для анонимного пользователя, а затем добавить какой-нибудь расширенный функционал в рамках задачи для авторизованного. И не забыть про технические роли операторов колл-центра и функционал для них.

Обработка ошибок

Если сроки сжатые, а минимальный функционал нужен как можно быстрее, можно вынести обработку ошибок в отдельную задачу. Здесь речь идет не о написании тестов, а об обработке ошибок пользователей и систем, с которыми интегрирован сайт. Представим, что мы обрабатываем страницу с каталогом, которая содержит плитку с товарами. В каждой карточке есть описание, фото и дополнительная информация.

Случилось так, что какая-то часть информации не приходит из баз данных.
Возможно, если речь идёт о бренде или материале, то этим можно пренебречь и просто не показать информацию. Но если не дойдет цена или название, стоит ли показывать эту карточку?

Что в такой ситуации делать? Этот вопрос можно вынести в отдельную задачку и затем обрабатывать каждое отдельное поле. То есть, если не пришла цена, то выполняем одно действие, потерялось описание товара — другое. То же самое с ошибками пользователя. Если он ввел что-то некорректно и отобразилась ошибка, например, «Страница не найдена» или ошибка 500, мы должны показать ему конкретную информацию о том, что случилось, и предложить ему сценарий, что он может сделать дальше.

Этот способ также подходит для ситуаций, когда нужно быстро получить обратную связь на функциональность, чтобы решить, оставлять ее или нет.

Статические, затем динамические

Это один из моих любимых способов. Подходит в ситуациях, когда можно реализовать функционал «на заглушках», то есть внешние системы не готовы поддержать функционал. Например, какие-то блоки на главной странице не могут управляться из CMS. Или меню, когда мы делаем его у себя в коде и отображаем пользователю, но при этом им не может управлять бизнес. И чтобы внести изменения, бизнесу надо постоянно ходить в разработку и просить это сделать.

Здесь мы выносим потребности пользователя и получение прибыли в приоритет. Пользователь получает готовый функционал сразу, пусть мы внутри можем испытывать некоторые неудобства. Поэтому мы делим задачу на несколько и сначала делаем новый блок доступным для пользователя, но бизнес им пока напрямую управлять не может. Но затем мы можем интегрироваться с какой-то системой или базой данных, где бизнес сам сможет менять пункты местами и добавлять новые самостоятельно, а мы их будем отрисовывать без участия разработки.

Мы часто используем этот способ: сначала делаем функционал на своих данных, которыми нельзя управлять со стороны, а потом уже добавляем динамику и начинаем получать данные из сторонних систем.

Производительность

Если задача в целом сложная и объемная, непонятно, с какого конца за нее взяться, то производительностью можно пренебречь. В первую задачу вынести готовый функционал, который хоть как-то, пусть медленно, но работал. А следующей задачей сделать ускорение работы. Например, это может быть медленная работа поиска товаров, применение фильтров, получение какой-либо информации

Иногда большая часть усилий вкладывается в быстрое создание функции — первоначальная реализация не так уж сложна. Но можно многому научиться из медленной реализации, плюс это имеет определенную ценность для пользователя, который иначе не смог бы выполнить какое-нибудь важное действие. Во всех этих случаях задачи разбиваются на «заставьте это работать» и «сделайте это быстрым».

Как справиться с декомпозицией задач и не перестараться

Меня зовут Виктор, я системный аналитик в компании «Спортмастер». И сегодня я хотел бы поговорить о декомпозиции задач и передачи их в разработку. Любой объект состоит из частей, будь это автомобиль или программный продукт. И чтобы собрать любой из этих объектов в единое целое из составных частей, потребуется время. Иногда — даже очень много времени. Особенно, если перед этим вы не просто разобрали основную часть, а решили докопаться до сути на атомарном уровне.

Где же та грань между адекватной постановкой задач и тотального хаоса? Поделюсь примером того, как к нам в «Спортмастере» периодически поступают задачи в разработку от бизнеса.


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Как видно из приведенных примеров, описание каждой задачи зависит по большей части от фантазии и здравого смысла заказчика. Где-то оно больше, где-то оно меньше, но аналитикам надо как-то с этим работать. Иногда указывают еще и границы функционала, а иногда присылают просто тему. Если передать такую задачу сразу в разработку, на выходе получим что-то непонятное. Что приходится делать?

Идти к заказчику ногами и выспрашивать все требования, уточнять, что именно должно быть на выходе. Правда, бывают еще золотые заказчики, которых, на самом деле, большинство — они пишут все требования у себя в Confluence, поэтому можно в любой момент пойти и спокойно почитать, задать вопросы. И когда уже все понятно с рамками фичи, можно приступать к нарезке задачи.

Зачем нужна декомпозиция

Основная цель декомпозиции заключается в том, чтобы бизнес мог быстро реализовывать все свои хотелки, и чтобы от самой идеи до появления функционала у пользователя проходило как можно меньше времени. Для этого можно делать более мелкие задачки, от которых пусть небольшой, но все-таки рабочий функционал будет доходить до пользователя.

Помимо достижения глобальной цели удовлетворения потребностей пользователя и бизнеса, декомпозиция задач позволяет получать более быстрый фидбэк от заказчика, в правильном ли направлении копает разработка, или же получилось совсем не то, что заказчик себе представлял.

Если задача изначально большая и мы взялись за нее сразу целиком, то мы потратим на нее очень много времени и после комментариев заказчика нам придется все выбросить. Ну а если задача маленькая, день-два работы от силы, — ничего страшного. Переделка займет еще примерно столько же. Второй подход, к тому же, обойдется еще и дешевле. Не говоря уже о сэкономленных нервах с обеих сторон.

Если один функционал разбить на несколько кусочков, разработчики могут работать над ними параллельно. Таким образом мы распараллелим поток и ускорим вывод функционала в прод. Важная штука — при этом задачи должны как можно меньше зависеть друг от друга.

Плюс быстрое тестирование и исправление багов. Опять же, мелкий функционал гораздо проще и быстрее тестировать, чем монструозную махину. И если что-то пойдет не так, на «пофиксить» разработчик потратит совсем немного, и все быстрее заработает.

На этапе разбивки задач вместе с заказчиком можно сразу понять, какой функционал важен прямо здесь и сейчас, чтобы уже начать получать прибыль, что можно оставить на потом, а что, возможно, само отвалится за ненадобностью.

Бизнесу же важно знать, как быстро появится рабочий функционал. И при разбивке на задачи мы можем спрогнозировать и более точно оценить время, которое потребуется на их реализацию, чем когда у тебя один большой фронт работ. Но помимо того, что мелкие задачи легче оценить в плане времени на их проработку, разработчику также проще оценить риски, которые могут возникнуть в процессе работы.

Например, обновились фреймворки, какие-то методы вывели из эксплуатации, проблемы с кодом и прочее. Беря в работу небольшие задачи, мы минимизируем все эти риски, и даже если такая задача что-то заблокирует в потоке, это будет не так критично, как если бы это был здоровенный кусок (который бы заблокировал вообще всё). В случае необходимости можно будет сделать рабочее решение и в бэклог положить техдолг, с которым можно будет разобраться чуть позже, когда проблемы будут решены.

IV Подбор методов управления отношениями с людьми

Теперь, когда мы определили из чего же складываются взаимоотношения и выяснили факторы, регулирующие их, перейдем к действиям, позволяющим ими эффективно управлять. Иначе говоря, выяснив «ЧТО ДЕЛАТЬ», теперь определим «КАК ДЕЛАТЬ» и таким образом еще на шаг приблизимся к поставленной цели.

Для определения состава этих работ возьмем за основу тезисы, которые мы выявили и зафиксировали в финале каждого раздела. Поскольку я являюсь специалистом в области системного анализа, то буду рассматривать методы, которые использую в своей профессиональной деятельности. Возможно, специалисты в области психологии, психоанализа, менеджмента, этики и т.д. могут дополнить этот раздел приемами из своих практик.

Детализация сложных явлений и событий

Этот прием называется Декомпозицией. Ну чтобы уже быть точным — есть еще и обратный метод Абстрагирования. То есть Декомпозиция раскладывает сложные вещи на более простые составляющие, а Абстрагирование наоборот, откидывает все лишние детали и оставляет для рассмотрения только главное.

Детализация может проводится многоуровнево — слой за слоем, шаг за шагом, раскладывая элементы на составляющие, которые в свою очередь сами могут быть расчленены на части. Поэтому, необходимо сдерживать себя, осознавая уровень ниже которого опускаться в декомпозиции не имеет смысла, а порой и вредно.

Например, если вы рассматриваете вариант смены места работы, то просто взглянув на десяток объявлений, сходу тяжело сказать выбор какой из них свяжет вас с интересным во всех смыслах занятием, а какой обречет на мучения с опостылой работенкой. Что бы не совершить роковой ошибки, давайте конкретизируем понятие «Новая работа», разложив его на ваши ожидания. Например, как показано на рисунке ниже. На первом уровне мы выделили 3 основных направления, которые могут влиять на выбор: Вознаграждение», «Общение» и «Комфорт».


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рисунок 1 – Пример детализации

Естественно есть профессиональные методики, которые предоставляют возможность строить модели шаг за шагом, раскладывая сложные элементы на составные части. Причем они позволяют не придумывать компоненты наугад, как мы делали в примере выше, а выявлять их на основании информации о происходящих процессах. Но знакомство с этими инструментами сейчас не входит в наши планы.

Выявление точек зрения

Когда человек решает исключительно свои проблемы, которые вообще никак не связаны с другими людьми (если такое вообще возможно), он спокойно может оценить их прямо на месте, не сходя со своей точки зрения. Конечно лучше использовать чужой опыт, знать варианты решения проблемы, но выносить вердикт нужно исключительно учитывая свои интересы. А вот если в деле замешаны и другие люди, группы людей, огромные коллективы или даже все человечество, то учитывать необходимо гораздо большее количество мнений и взглядов. Случается еще и так, что приходится решать проблемы не свои, а совсем других людей и соответственно приходится мысленно абстрагироваться от себя самого и на время прикидываться — тем другим человеком. Давайте разберемся, как это лучше всего сделать на практике.

Парадигма восприятия мира зачастую пересекается с законами геометрии. Например, в том, что: «Чем шире угол зрения, тем он тупее». Продолжая подобные сравнения можно утверждать, что чем больше точек зрения, тем более точные контуры проблемы можно очертить.

Обычный обыватель чаще всего рассматривает только одну точку зрения — свою. Мы же поставили своей целью научиться эффективно взаимодействовать с людьми, поэтому нам надо уметь ставить себя на “чужое место” и заглядывать на проблему со стороны. Проще всего это сделать, просто собрав мнения разных респондентов по рассматриваемому вопросу. Например, найти нужную группу в социальных сетях и обсудить там волнующую тему. Можно еще поискать в сети статьи, рефераты и т.п.

Для примера, открыл первую попавшуюся страницу в «поисковике» по запросу «выбор работы критерии» и нашел статью: «Работа мечты и как ее получить» rabota-of-dream.livejournal.com/28957.html. В ней приводятся результаты опроса мнений. То, что удалось из нее подчеркнуть занес в таблицу:


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Собрать-то мнения мы собрали, а что дальше? Как их поделить на точки зрения.

Помните, что на этапе первичного сбора информации мы обратили особое внимание на социальные фильтры, которые преломляют мировоззрение людей. Так вот это и есть точка зрения и основная фишка, которую мы можем использовать по своему усмотрению. То есть, во-первых, надо разделить собранные мнения по точкам зрения (сформировавшимся мнениям различных социальных групп). Во-вторых, выбрать из них те, которых мы сможем использовать в создавшейся ситуации. Но об этом дальше.

Анализ объективности точек зрения

Набрав достаточное количество субъективных мнений, постараемся по рецепту известного суперагента: смешать их не взбалтывая, получив таким образом объективное мнение.

Поскольку мы выбрали ориентиром для определения точки зрения — социальные фильтры, то снова используем их, но на этот раз для отбора тех мнений, которые станут пригодными для нашего употребления. Например, проповедовать в коллективе идеи, которые им полностью отторгаются — дело не благодарное, в большинстве случаев провальное и даже небезопасное.

Эти замыслы сразу откинем из рассмотрения, идя на поводу у толпы и руководствуясь инстинктом самосохранения. А вот теми мнениями, которые имеют некий процент поддержки или симпатий, можно оперировать. Они и будут объективными для данного электората.

Соотношение уровня поддержки той или иной точки зрения в сообществе может меняться под воздействием заинтересованных сторон. Но это требует определенных усилий и затрат. Учитывая все вышеизложенное, добавим в нашу таблицу дополнительные столбцы: «Группа» — определенная точка зрения и «Вес для меня» — важность этого показателя с моей точки зрения.


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Еще раз хочу обратить внимание на важность выяснения причин, по которым люди приняли именно ту или иную точку зрения. Ведь от степени мотивации зависит может ли вообще человек поменять свою точку зрения на другую и, если может, то насколько сложно это сделать. А возможно, эта мотивация даже станет для вас достаточной, чтобы поменять свою, отличную от данной, точку зрения. Подобные мелочи могут сэкономить массу вашего времени и нервов.

Разработка убедительных доводов в общении

В этом разделе мы НЕ коснемся таланта убеждения близкого ко внушению, а поговорим о способности подготовить убедительные аргументы и развернутые разъяснения, для предоставления нужной информации, подталкивающей людей к осознанному выбору, а порой просто полезному именно Вам. Другими словами, сейчас мы рассматриваем не влияние на нас чужого мировоззрения, а наоборот навязывание другим своей или продвигаемой нами точки зрения.

Основные приемы мы рассмотрели выше. Первый важный метод – это деление сложных явлений и событий на грозди более простых составляющих. Второй момент — определение веса каждой части, оказывающий важное влияние на выбор общего решения. Третье средство – подбор и корректировка или формирование — нужной точки зрения.

Этот прием, в продолжение нашего примера с поиском работы, можно использовать, когда вами наконец заинтересовался потенциальный работодатель и пригласил на собеседование. Вы должны предоставить ему настолько веские аргументы того, что именно Вы, а не тот парень, который был отобран вместе с вами для собеседования, должны занять вакантное место.
Чтобы подобрать эти самые аргументы, думайте как потенциальный работодатель, станьте им на время.

Как это сделать? Ну во-первых, проанализируйте текст самой вакансии, а во-вторых, все тот же кладезь информации – интернет. Итак, станем на время работодателем и зафиксируем, что нас может интересовать?


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эта таблица заполняется значениями, в зависимости от конкретной вакансии: Организации, должности, непосредственного руководителя и т.п. Собрать нужную информацию можно опять таки через интернет, прочитав отзывы об организации её сотрудников – действующих или несостоявшихся. Если есть возможность, лучше с ними пообщаться лично. Например, разузнать информацию у сотрудника, пригласившего Вас на собеседование. На основании этой инсайдерской информации можно дополнить таблицу.

Таким образом мы получим точку зрения организации об идеальном сотруднике, которого она ищет. Дальше дело техники: просто (или не очень) подготовить свои ответы на вопросы, которые максимально будут соответствовать этой точке зрения.

В соответствии с этим можно откорректировать собственное резюме. Убрать все лишнее и выпятить то, что ожидает заполучить работодатель.

Анализ событий и явлений в динамике

До сих пор мы рассматривали только статические характеристики явлений: Важность, Состав, Ожидания и т.п., то есть как бы моментальные фотоснимки происходящего вокруг. Но реалии, чаще всего, имеют одно очень неудобное для анализа свойство – все время меняться, как кадры в кинохронике. И мало того, еще и в зависимости от порядка изменения конкурирующих действий, может зависеть вариант дальнейшего развития событий и состава явлений. « Как только у вас на руках все козыри, жизнь начинает играть с вами в шахматы». Когда объект анализа сложный и состоит из множества изменяющихся частей, то в памяти сложно просчитать возможные варианты их взаимовлияния, если конечно Вы не гроссмейстер. Но бороться с этой сложностью тоже можно. И для этого тоже есть профессиональные инструменты моделирования. Мы же в рамках данной статьи рассмотрим относительно простой способ — составление специальных таблиц.

Первое, что мы должны зафиксировать для себя — это существенные события, в результате которых могут произойти изменения, важные для нас. Например, в рассматриваем случае выбора работы: «выслал резюме», «получил приглашение», «пришел на собеседование» и т.п.
Следующее существенное звено для анализа — это состояние, предшествующее событию, которое повлекло за собой изменения. Это важно учитывать, поскольку в зависимости от такого предсостояния, возможна разная реакция на само событие. Например, после получения приглашения на собеседование, очень важно будет состояние претендента – соответствует ли его знания и умения, заявленным в вакансии или нет.

И наконец, добавим в таблицу еще колонку – «Условие перехода» в новое состояние, то есть определим при каких условиях данное событие приведет к разным результатам.


ВОПРОСЫ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ В СОТРУДНИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Составление таких таблиц, может здорово помочь например, для процесса получения в бюрократическом аппарате какого-нибудь разрешения или согласования. Когда от статуса собранных документов и условий их визирования, зависит дальнейшая цепочка прохождения увлекательного квеста.

Приёмы проектирования взаимоотношений

Во взаимоотношениях людей многие аспекты предопределены заранее. Например: характером, привычками, разницей в социальным положением общающихся и т.п. Это неизбежность которая существует и с которой необходимо считаться. Проявляется сие например, в сокрытии информации или ее искажении. Для того чтобы противостоять отрицательному влиянию субъективных качеств людей, а еще лучше использовать их в своих целях, желательно понимать причины, которые препятствуют плодотворному общению. Вот некоторые из часто встречающихся мотивов:

• влияние на мировоззрение стереотипов мышления;
• податливость реальному или воображаемому давлению оппонента;
• склонность к поддержке социально одобряемых мнений;
• невозможность четко осознать собственное мнение, позицию и отношение;
• антипатия к оппоненту;
• сомнения в сохранении конфиденциальности общения:
• невольные ошибки памяти.

Например, иногда случается так, что при обсуждении проблемы вы чувствуете, что на собеседника оказало неизгладимое впечатление подсмотренное им где-то ранее решение. Оно так глубоко отложилось в его сознании, что в беседе с вами человек повествует не о том, что ему реально нужно и волнует в данной ситуации, а фантазирует на «тему увиденного». В подобных ситуациях не стоит конфликтовать или оказывать давление на личность, чаще всего это приводит к обратному эффекту. В таких случаях можно эффективно применить один из приемов, описанных ниже.

Для собеседника с «отвлечёнными фантазиями», можно использовать метод «Лестницы». Целью этого метода является установление причинно-следственных связей между желаниями собеседника и выгодами, которые он реально хочет получить при его реализации. Вы должны сформулировать вопросы таким образом, чтобы выстраивалась цепочка от конкретного желания человека, к сулящим при его воплощении выгодам. Основные вопросы: «Почему это важно для Вас» и «Что это значит для Вас». Из наводящих вопросов выстраивается «лестница» к действительно необходимому решению.

Еще один эффективный прием — Проективные методики. Они применяются, когда необходимо ответить на вопросы: почему человеку важны те или иные решения. Задавая вопросы негативно настроенному собеседнику напрямую, существует большая вероятность получить ложную информацию. А бывает и так, что реальное положение вещей не осознается человеком, так как скрывается от его сознания с помощью психологической защиты. Проективные методики позволяют «обмануть» сознание человека и обойти психологические барьеры. Таким образом — мы можем узнать реальное отношение собеседника к обсуждаемой проблеме.

На практике можно использовать следующие основные виды проективных методик:
Ассоциативные. Собеседника побуждают сказать, написать или выбрать из заранее подготовленных вариантов то, что у него ассоциируется с обсуждаемой проблемой. Для этого метода удобно воспользоваться приемом сравнения предлагаемого решения проблемы с аналогичными решениями успешно примененными на практике.

На завершение задания. Собеседника просят закончить незавершенные «стимулы», например, дописать предложение или выбрать из нескольких предложенных вариантов.

Конструирующие. Собеседнику предоставляют сценарии действий, в которых отображены какие-либо ситуации и просят рассказать о том, что могут думать и чувствовать участники этих сценариев, а также что могло происходить с ними до начала и после окончания рассматриваемых ситуаций.

Еще один вариант — поставить собеседника на “чужое место”. Для этого можно подготовить вопросы, начинающиеся с некоторого утверждения, якобы высказанного другим человеком. Далее собеседника просят объяснить причины, по которым “замещаемый” высказал такую точку зрения и сформулировать собственное видение вопроса.

Ранжирование. Методика имеет множество модификаций. Например, собеседнику дают списки аспектов обсуждаемой проблемы и просят выбрать те из них, которые наиболее ему импонируют. Или просят проранжировать характеристики по какому-либо признаку (например, по степени важности).

В проективных методиках самое главное — понять разницу между тем, что человек сказал и тем, что он имел в виду. Для этого вам необходимо постоянно просить собеседника объяснять свои действия или слова. Главный вопрос в этом случае «Почему?».

Таким образом, следует обращать особое внимание на субъективные качества человека, как на потенциальные причины всевозможных искажений предоставляемой им информации. В этом деле вам здорово поможет развитие собственной проницательности и коммуникабельности. Особое значение при использовании подобных методик играет: уровень ваших морально-этических качеств, сдержанность и терпение, общая эрудиция, располагающие манеры и внешность.

Так получилось, что эта (3_я часть) опубликована позже, чем предыдущие и я имею возможность в ней ответить на вопросы и замечания читателей, а также внести некоторые разъяснения, касающиеся статьи в целом.

Эта статья написана в таком стиле с целью популяризации системного мышления в повседневной жизни, в быту. В ней намеренно не приводятся определения и ссылки на источники информации, чтобы придать написанному стиль повествования, а не научной методички.

Я постарался максимально упростить подачу материала, для того, чтобы расширить круг читателей. Возможно в некоторых местах это выглядело вульгарно, извините меня пожалуйста.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *