что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности. Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  • Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  • Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  • Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  • Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  • Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  • Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  • Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действийЧтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности. Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии. Есть два подхода к разработке компетенций:

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика. После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция. Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %. В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений. Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения. Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Оценка 360 в Mirapolis HCM

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв. На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам. Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.

Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.

Мировой опыт

Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.

В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.

Трудный путь

Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.

«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Подход к разработке профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.

Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:

  • Формирование моделей профкомпетенций.
  • Создание профилей должностей.

Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т. до той степени детализации, которую выберет компания.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

При профилировании важно помнить следующее:

  • Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»
  • Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.
  • Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.
  • Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»

Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».

Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».

В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.

Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.

Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.

Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.

Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.

Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.

При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.

Оценка по компетенциям

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. ) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.

что вы понимаете под профессиональными компетенциями какими из них вы обладаете

С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.

Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала

Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»

Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».

Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.

Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».

Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.

Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.

Компетентностный подход

Оксана КлименкоВедущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании Just Consulting, г. Москва
Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год

Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании

Прежде всего, необходимо понимать разницу между функциональными обязанностями сотрудника, закрепленными в должностной инструкции, и обязанностями (ролью) в проекте. Хорошо, если система мотивации в организации разработана с учетом требований, которые предъявляются к сотруднику при приеме на вакантную должность, и которые отражены в должностной инструкции. В этом случае сотрудник, выполняя свои обязанности, имеет четкое представление о критериях оценки своей работы.

Вот как, например, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис.

В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Рисунок 1. Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивации

В ситуации, когда сотрудника начинают вовлекать в проектную деятельность, может происходить следующее.

Проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Если проект большой, например, строительство здания, открытие совместного предприятия, организация нового бизнеса, то в этом случае руководитель проекта должен быть занят в нем на все сто процентов своего рабочего времени. Если же проект небольшой (каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), то руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом ребрендинга или вывода на рынок новой торговой марки. В первом случае обязанности руководителя проекта будут совпадать с должностной инструкцией и фактически описание его функциональных обязанностей будет «привязано» к системе мотивации.

Во втором случае, при совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Все эти важные моменты лучше всего прописать и утвердить в отдельном документе — ролевой инструкции руководителя проекта.

Составляем ролевую инструкцию

У рабочей должности имеется должностная инструкция, в проекте у участников — роли. Подчеркнем, что при управлении проектом с частичной в нем занятостью, по основному месту работы сотрудник руководствуется описанием своих основных функциональных обязанностей, а в проекте — ролевой инструкцией.

Как правило, ролевая инструкция может содержать следующие разделы: набор ключевых компетенций, ответственность (ответственный за определенные работы и соисполнитель в каких-либо этапах работ по проекту), целевые показатели в проекте (табл.

В разделе «Ключевые компетенции» по трем составляющим подробно прописываются требования, предъявляемые компанией к сотруднику, который претендует на роль руководителя проекта. В разделе «Ответственность» можно указать конкретные работы и контрольные точки проекта, за которые отвечает руководитель проекта, и те, в которых он является соисполнителем, а ответственность лежит на другом участнике проекта, например, на кураторе или функциональном лидере. В «Целевых показателях» необходимо четко определить критерии и допустимые отклонения по каждому из них. Подробно ответственность и целевые показатели разрабатываются обычно при создании корпоративной системы управления проектами на этапе планирования и разработки, до ее внедрения.

Наиболее сложным при составлении ролевой инструкции является определение ключевых компетенций. Этому факту есть несколько объяснений. Во-первых, компания никогда ранее не внедряла проектный менеджмент, и поэтому таких компетенций просто не существовало — нужно «изобретать колесо». Во-вторых, даже если взять известные описания знаний, умений и навыков, необходимых менеджеру, и применить их, они мало чем будут полезны, потому что каждая компания реализует проекты, специфичные для нее. И в этом случае нужно учитывать потребности в таких руководителях проектов, которые смогут быть максимально эффективны именно для данной компании.

Что же такое компетенции, как их определить для руководителей проектов применительно к конкретной компании, и что это даст организации в целом при постановке проектного менеджмента?

На практике существуют различные подходы к пониманию терминов «компетенция» и «компетентность», и трактуются они по-разному. Словарь иностранных слов, например, раскрывает понятие «компетентный» как обладающий компетенцией — кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению: Competent (франц. ) — компетентный, правомочный. Competens (лат. ) — соответствующий, способный. Competere (итал. ) — требовать, соответствовать, быть годным. Competence (англ. ) — способность (компетенция). Если обобщить вышеперечисленные толкования компетенции, то можно определить ее как:

  • способность человека справляться с самыми различными задачами,
  • совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы.

При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. В нашем случае ключевыми компетенциями должны быть именно те, которыми обладает руководитель проекта для реализации всех запланированных работ в заданные сроки, с определенным бюджетом и достижением утвержденных целей.

ПРИМЕР. Разработка ключевых компетенций руководителя проекта

Разработка ключевых компетенций руководителя проекта может проводиться по-разному. Главное — она должна основываться на реальных потребностях компании. Один из вариантов создания ключевых компетенций руководителя проекта был нами реализован в крупном российском холдинге, оперирующем на пяти рынках и имеющем разнонаправленные бизнесы.

Исследование проводилось совместными усилиями службы персонала и дирекции по развитию, которая фактически выполняла функции офиса управления проектами. Вначале мы четко определили цели исследования:

  • создание профиля для позиции «руководитель проекта»;
  • формирование ключевых компетенций для данной позиции.

Перед службой персонала были поставлены следующие задачи:

  • уточнение и согласование с руководителями высшего звена критериев оценки компетенций исходя из требований, которые предъявляет компания к деятельности руководителя проекта;
  • формирование прогностических выводов о профессиональных навыках и личностно-деловых качествах, необходимых руководителю проекта;
  • разработка рекомендаций по дальнейшему использованию, мотивированию, развитию и обучению участников проектной деятельности.

Что же представляет собой методология проведения исследования? Это структурированное интервью с участниками проектной деятельности со стороны высшего руководства, руководителями и кураторами проектов.

В выборку вошли сотрудники, средний стаж работы которых в данной компании составил 5 лет, общее количество — 17 человек, образование — высшее и два высших. Структурированное интервью состояло из вопросов по нескольким разделам:

  • Планирование проекта.
  • Цели и риски.
  • Команда.
  • Обучение/компетенции.
  • Запуск проекта.
  • Исполнение проекта.
  • Завершение проекта.
  • Обратная связь и рекомендации.

Интервью были проведены со всеми участниками, звуковые файлы обработаны, проанализированы и на их основе подготовлены выводы и рекомендации. В частности, по разделу «Команда» мы получили, например, такие интересные предложения:

  • При формировании проектных команд каждому члену команды рекомендуется пройти интервью с учебным центром службы персонала для составления индивидуального плана развития.
  • В рамках проектной деятельности необходимо создать стандартную программу обучения для участников проектных команд по основам управления проектами.
  • Рекомендуется создать банк компетенций (внутренних тренеров) из сотрудников компании, который можно будет использовать в проектной деятельности.

По итогам исследования мы получили следующий набор компетенций для позиции «руководитель проекта» по трем наиболее важным составляющим: личностные качества, профессиональные и общие знания, умения, навыки. Кроме того, все компетенции по трем составляющим были проранжированы. В таблице 2 показана полученная карта ключевых компетенций.

Интересными и ценными оказались полученные результаты еще и тем, что они несколько отличались от международных стандартов. Так, например, среди личностных качеств руководителя проекта в классическом проектном менеджменте принято ставить на первое место коммуникабельность, умение общаться с людьми. В холдинге возглавило список такое качество, как умение брать на себя ответственность за результаты работы, сроки, бюджет и управление командой проекта.

Кроме этого, дополнительно в ходе исследования выявились личностные установки, играющие важную роль при назначении сотрудника на роль руководителя проекта. Они также были проранжированы участниками интервью:

  • лидерство;
  • терпение;
  • целеустремленность;
  • умение слушать;
  • самостоятельность;
  • исполнительность;
  • самодисциплина.

Для руководителей проектов и членов проектных команд по итогам проведенного исследования была выявлена необходимость разработки адаптационного модуля стандартных программ с привлечением внутренних тренеров, обладающих требуемыми компетенциями. Программа может включать в себя, на выбор, несколько обучающих модулей, таких как:

  • разработка и исполнение проектов;
  • основы ведения деловых переговоров;
  • проведение презентаций;
  • основы и принципы экономики;
  • основы юриспруденции.

Полезным предложением от службы персонала стало создание системы наставничества для участников проектных команд. Компания, таким образом, получает своеобразный банк компетенций, которыми наставники делятся с вновь вовлекаемыми в проекты участниками.

Помимо достигнутых целей исследования, нами были подготовлены и предложены руководству индивидуальные Программы развития ключевых участников проектной деятельности холдинга на следующий год. Исходя из необходимости развития компетенций для повышения уровня руководства проектами, данные программы были переданы директору по персоналу — для включения в систему мотивации, и финансовому директору — для включения в планы в рамках процедуры годового бюджетирования (табл.

Итак, в итоге проведенного исследования холдинговая компания получила следующие стартовые результаты.

  • Первое. Определены и разработаны ключевые компетенции для позиции «руководитель проекта». Набор ключевых компетенций включен в ролевую инструкцию — основной документ, определяющий деятельность сотрудника, совмещающего работу на основной должности и руководство проектом.
  • Второе. Подбор сотрудника на ключевую роль руководителя в проекте производится не «по наитию», а в соответствии с описанными в ролевой инструкции требованиями.
  • Третье. Начал создаваться кадровый резерв для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.
  • Четвертое. В ходе исследования была получена база для формирования критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.
  • Пятое. Созданы индивидуальные программы развития персонала, которые являются отражением действительных потребностей в обучении.

И самое важное. Только на собственном опыте можно узнать, что же такое компетентностный подход к назначению сотрудников компании на роль руководителей проектов и убедиться, что это вовсе не привидение!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector