декомпозиция профессиональной компетенции

Развитие в рамках Национального проекта в сфере производительности труда с географией охвата ВСЯ Россия. Мы постоянно растем и развиваемся, появляются новые проекты и направления, поэтому всегда есть возможности для профессионального и карьерного роста. Уникальная история, государственная поддержка и реальные перспективы.

• Проведение программ обучения по декомпозиции целей, инструментам визуального управления
• Консультирование действий рабочей группы предприятий участников в вопросах
• Декомпозиции целей предприятий до уровня цехов/участков (дерево целей), распределении зон ответственности
• Формировании карты KPI
• Внедрении информационных центров
• Участие в разработке/переработке программ обучения
• Участие в проектах блока обучения ФЦК
• Формирование учебного контента для внутрикорпоративных изданий, он-лайн платформ обучения

• Знание разных типов производств
• Знание принципов формирования организационной структуры предприятия, распределения зон ответственности
• Знание основ формирования управленческой и бухгалтерской отчетности
• Знание основ бережливого производства (виды потерь, их влияние на эффективность деятельности предприятия в целом)
• Опыт работы в экономической службе производственной компании/в производственном подразделении/подразделении по развитию и внедрению производственной системы от 3-х лет
• Опыт расчета и управления себестоимостью конкретных продуктов
• Опыт организации/оптимизации производства продукции
• Опыт формулирования KPI, построения Дерева целей
• Опыт формирования карт KPI
• Опыт проведения обучения по финансово-экономической тематике

• Командировки по России
• Работа на масштабном проекте, интересные задачи
• Заработная плата достойная, обсуждается на интервью
• Годовое премирование
• ДМС
• Корпоративное обучение
• Работа в шаговой доступности от метро Улица 1905 года

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции – это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.

Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Проектирование модели компетенций. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

• наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
• проведение опросов сотрудников и руководителей;
• интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
• мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
• рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
• метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
• метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
• метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

• Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
• Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
• Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
• Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

• объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
• периодическое обновление компетенций;
• привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
• внутренний PR проекта;
• информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
• интеграция компетенций во все HR-практики.

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

• личная эффективность;
• лояльность и деловая этика;
• профессиональное развитие.

• управление командой;
• управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

• профессионализм и бизнес-видение;
• эффективная коммуникация;
• нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.

УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Ключевыми навыками, необходимыми для успешной карьеры в будущем станут навыки мышления (дизайн-мышление, вычислительное мышление), социально-эмоциональные (soft skills) и технологические навыки. По прогнозам специалистов*, к 2030 году количество часов использования физического и ручного труда сократится на 11-16%, а время использования технологических навыков увеличится на 60%. Дополнить обучающие программы таким образом, чтобы они могли ответить на вызовы будущего, призваны современные образовательные инициативы, одна из которых, Intel® Skills for Innovation, была запущена в этом году в России.

Социально-эмоциональные навыки (гибкие навыки): сочувствие и сопереживание, умение поддерживать позитивные отношения, настойчивость, толерантность, сотрудничество.

Навыки мышления (дизайн-мышление и вычислительное мышление): генерация идей в команде с человеком или роботом, сотрудничество, логический анализ и проектирование, когнитивная стратегия, декомпозиция, абстракция, распознавание образов, выстраивание алгоритмов.

Технологические навыки: программирование, кодирование, анализ данных, моделирование и симуляция, работа с искусственным интеллектом, работа с машинным обучением.

Компания Intel разработала инициативу, в которой преподаватели осваивают роль наставников, а также учатся тому, как правильно интегрировать технологии в образовательный процесс, чтобы развить у школьников навыки будущего. А дети, в свою очередь, развивают навыки мышления более высокого порядка, осваивают сложные когнитивные процессы и готовятся к самостоятельной постановке задач и их решению, получают стимул к изучению человеко-ориентированного проектирования и взаимодействию с искусственным интеллектом.

По оценкам Всемирного экономического форума (ВЭФ), уже к 2025 году сдвиг в разделении труда между человеком и машиной создаст 97 миллионов новых рабочих мест, при этом исчезнут 85 миллионов традиционных. Мы пообщались с представителями трех профессий, точно востребованных в будущем, – предпринимателем, инженером и хирургом – и узнали о самых необходимых в их профессиональной деятельности навыках.

Гибкие навыки (soft skills) составляют 80% успеха предпринимателя – чем выше позиция и чем старше бизнес, тем больше гибкие навыки влияют на успех. В числе главных навыков этого порядка хочу выделить умение общаться, договариваться и сотрудничать, готовность идти на компромисс, корректировать свою позицию. Безумно важна проактивность: когда человек берет ответственность за результат своего направления и сам его двигает, а не ждет указаний. И еще очень ценна готовность честно признавать свои ошибки, а не пытаться их скрыть или переложить на другого.

Если подросток мечтает быть предпринимателем, бизнесменом, нужно развивать кругозор, самостоятельность и независимость от чужого мнения, умение мыслить out of the box (ред. – нестандартно).

На мой взгляд, предприниматель – это профессия, одна из возможных карьерных лестниц, по которой может пойти любой. Однако, думаю, что большинство предпринимателей ретроспективно оценивают ее, как не самый простой путь и не самый выгодный с точки зрения достижения желаемого результата. Поэтому не надо делать из предпринимательства культ.

Бизнесменам необходимо постоянно работать над собой. Например, навык, который я до сих пор развиваю – управление командой, сотрудничество. Методом проб и ошибок нахожу способы стать хорошим руководителем. Второй – тайм-менеджмент. Я по-прежнему испытываю сложности с тем, как управлять своей эффективностью и последовательным выполнением задач, проведением встреч и так далее. И третий – осознанность в широком смысле слова. Ее, наверное, всем не хватает, но я активно стараюсь постигать эту философию.

Если резюмировать, то тем из вас, кто хочет стать предпринимателем, советую начать развивать следующие социально-эмоциональные навыки: ownership, или проактивность, независимость от мнения окружающих, настойчивость при умении идти на компромисс.

Инженеры – двигатели прогресса. Инженеры каждый день пытаются сделать нашу жизнь лучше, решая задачи разного характера. При этом, инженером может быть любой. Ведь если человек хочет чего-то добиться, он станет кем угодно.

Я никогда не разделял людей на технарей и гуманитариев. Более того, условный «гуманитарий» может за счет своего мышления гораздо лучше технического специалиста придумать или разглядеть важные детали. К примеру, часто получается так, что человек, активно не участвующий в инженерных разработках, может создать больше нестандартных вариантов решения технической задачи.

В нашей профессии очень важны навыки мышления, которые называются сейчас дизайн-мышлением или вычислительным мышлением. Расскажу на примере своей ежедневной работы. Я всегда начинаю с декомпозиции. Например, перед командой стоит большая задача сделать машину автономной, чтобы она сама ездила. Что же для этого необходимо? Мы сразу раскладываем ее на более маленькие задачи, и уже к каждой из них применяем определенный подход.

Как минимум, задачу можно разбить на три стадии:

• подготовка – сбор данных, активный анализ, сравнение данных, выводы на базе анализа;
• решение – какие инструменты необходимы, какой алгоритм выбрать;
• тестирование – проверить все то, что проанализировано и реализовано.

Также мне очень помогает в работе визуализация ­– способность представлять, как должно выглядеть и работать то, что я придумал.

Еще один фактор, который я всегда замечаю и очень ценю в людях, – критическое мышление. Можно, например, задаться вопросом: как сломать создаваемую автономную машину? И ответив на такой вопрос, понять «тонкие» моменты, учитывая которые, у инженера и его команды получится спроектировать практически неуязвимую систему.

В одном из проектов в «ARRIVAL» мы создаём беспилотное транспортное средство с использованием техники синтеза автономного управления и искусственного интеллекта. Причем мы идем по абсолютно уникальному пути: разрабатываем систему, которая будет ездить не только безопаснее человека (в чем суть автономного транспорта), но еще и быстрее профессионального гонщика. При этом мы берем не просто среднего профессионального гонщика, а соревнуемся с экс-чемпионом мира.

Моя мечта – сделать так, чтобы автомобиль возил меня без водителя. На пути к ее исполнению мне, конечно же, не хватало каких-то навыков. Например, мне сейчас активно помогает проектный менеджмент: понимание того, что необходимо учесть, чтобы создать и превратить задуманное в реальность. Кроме того, критическое мышление – навык, который я постоянно в себе развиваю и ценю в коллегах.

Если говорить про навыки, на которые я бы советовал обратить внимание подрастающему поколению, то назову следующие: критическое мышление, декомпозиция, моделирование и визуализация. И еще один важный момент: вокруг нас сейчас создается очень много данных, которыми мы должны пользоваться в своей профессиональной деятельности. Умение их собирать, анализировать, моделировать – чрезвычайно важный навык, особенно для большинства профессий будущего.

Инженеры – двигатели прогресса. Инженеры каждый день пытаются сделать нашу жизнь лучше, решая задачи разного характера. При этом, инженером может быть любой. Ведь если человек хочет чего-то добиться, он станет кем угодно. Я никогда не разделял людей на технарей и гуманитариев. Более того, условный «гуманитарий» может за счет своего мышления гораздо лучше технического специалиста придумать или разглядеть важные детали. К примеру, часто получается так, что человек, активно не участвующий в инженерных разработках, может создать больше нестандартных вариантов решения технической задачи.

В нашем проекте «Arrival» мы занимаемся автоматизацией транспортного средства, с использованием роботизации и искусственного интеллекта. Причем мы идем по абсолютно уникальному пути: разрабатываем систему, которая будет ездить не только безопаснее человека (в чем суть автономного транспорта), но еще и быстрее профессионального гонщика. При этом мы берем не просто среднего профессионального гонщика, а соревнуемся с экс-чемпионом мира.

Я хирург-онколог, удаляю опухоли из организма человека. Выполняю операции как традиционным открытым доступом, так и лапароскопическим.

В моей профессии инновации занимают ведущую роль: благодаря современным технологиям, у меня и у всех хирургов мира появилась возможность выполнять большие и сложные операции малоинвазивно, то есть с минимальной травмой для пациента, но с максимальным эффектом в плане выздоровления и реабилитационного периода.

Технологии в медицине постоянно меняются и улучшаются. Поэтому мы регулярно совершенствуем свои навыки, приобретаем новые. Как только появляется технология, для нас критически важно сразу ее освоить, получить новый skill (ред. – навык) для ежедневного использования.

В принципе, хирургия – это комплекс навыков, умноженный на часы их отработки. Практически, как в спорте. Если у хирурга есть прекрасный тренер, который может наглядно выполнять вмешательства и учить своих коллег, то кривая обучения резко уменьшается.

Несмотря на то, что искусственный интеллект и роботы никогда не заменят хирурга, их влияние в медицине сложно переоценить. Например, технология «Доктор Ватсон»** прекрасно справляется с аналитикой базы данных гистологических заключений и патоморфологических картинок. Существуют роботические системы, которые достаточно активно используются в хирургии и помогают выполнять малоинвазивные вмешательства.

Также большую роль в нашем деле играют моделирование и симуляция. Сегодня многие хирурги практикуются в специализированных тренинг-боксах, оттачивая свои навыки.

Что касается компетенций будущего, я бы советовал всем, вне зависимости от профессии, развивать навыки общения с людьми, принятия решений, и, конечно же, технические и технологические навыки, без которых сложно представить современные специальности.

Сегодня становится очевидным, что набор необходимых навыков для большинства профессий, которые сохранятся и модернизируются в ближайшем будущем, существенно расширяется и усложняется. Наиболее ценными становятся гибкие навыки, мышление и умение обращаться с технологиями. И чем раньше дети начнут их развивать, тем проще им будет адаптироваться к грядущим изменениям.

Инициатива Intel Skills for Innovation (Навыки для инноваций) призвана удовлетворить спрос на технологическую трансформацию образования. Ориентируясь на развитие навыков, необходимых для успеха учащихся в будущем, компания Intel помогает различным образовательным учреждениям обогатить программы, пересмотреть педагогические подходы и создать современную среду обучения.

Управление проектами в цифровой средеПрограмма повышения квалификации «Project менеджер» направлена на формирование компетенций членов и руководителей малых проектных команд для реализации локальных проектов в различных сферах деятельности организации. Выпускники программы ознакомятся с теоретическими основами управления проектами, смогут демонстрировать знание и понимание базовой терминологии проектной деятельности. В ходе обучения слушатели получат навыки структурирования и декомпозиции задач, необходимых для достижения целей проекта; освоят подходы к формированию и работе в команде проекта; разовьют презентационные навыки. Программа реализуется Учебно–методическим центром факультета бизнеса Новосибирского государственного технического университета.

В результате освоения изучаемого материала по программе слушатели смогут реализовать приобретённые компетенции для выполнения профессиональной деятельности в должности:

• менеджер проекта;
• project-менеджер;
• менеджер продукта;
• руководитель малой проектной группы.

Образовательная программа разработана:

• для сотрудников компаний, участвующих в проектном направлении деятельности организации или планирующих в дальнейшем участие в проектах, реализуемых организацией;
• для лиц, планирующих участие в проектах, а также желающих получить базовые компетенции, касающиеся проектной деятельности.

В результате обучения выпускник программы будет способен:

• участвовать в разработке проектов;
• применять процессный подход при решении различных задач;
• принимать участие в составлении финансового обоснования проекта;
• формировать команду проекта;
• проводить анализ рынка;
• владеть инструментами управления проектом: структурная декомпозиция работ, бюджетирование, управление коммуникациями проекта, управление человеческими ресурсами и другими;
• работать со стейкхолдерами проекта;
• составлять презентацию и представлять проект;
• обладать первичными навыками работы c программным обеспечением MS Project.

очно-заочная форма обучения с применением дистанционных образовательных технологий.

Объем программы:72 часа, из них 44 контактных.

Сроки реализации программы:апрель – ноябрь

Входные требования к слушателям:лица, поступающие на обучение, должны иметь среднее профессиональное или высшее образование.