Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

В статье рассказывается:

  • Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
  • Какие критерии используют для оценки компетенций
  • Какие существуют оценки компетенций сотрудника
  • Из каких этапов состоит оценка компетенций
  • Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
  • Практические примеры оценки компетенций

Проблема. В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.

Решение. Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.

Интенсив «Путь в IT» поможет:

  • За 3 часа разбираться в IT лучше, чем 90% новичков.
  • Понять, что действительно ждет IT-индустрию в ближайшие 10 лет.
  • Узнать как по шагам c нуля выйти на доход в 200 000 ₽ в IT.

При регистрации вы получите в подарок:

Тест, в котором вы оцениваете свои качества и узнаете, какая профессия в IT подходит именно вам

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

«Критические ошибки, которые могут разрушить карьеру»

Собрали 7 типичных ошибок, четвертую должен знать каждый!

Тест “Есть ли у вас синдром самозванца?”

Мини-тест из 11 вопросов поможет вам увидеть своего внутреннего критика

Хотите сделать первый шаг и погрузиться в мир информационных технологий? Регистрируйтесь и
смотрите интенсив:

Только до 10 октября

Осталось 17 мест

Тестирование

Это основной метод оценки компетенций сотрудников, включающий тесты на профессиональную компетентность, индивидуальные особенности, стрессоустойчивость, статус в коллективе, возможности дальнейшего роста и желание развиваться дальше. Ключевая задача тестирования и его содержание определяются специалистами, которые будут его проводить.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Методы оценки компетенций сотрудника

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналомВ настоящее время много обсуждают модель профессиональной компетенции, хотя нам больше по душе термин – система профессиональных компетенций. Консультанты справедливо утверждают, что эта система может применяться как инструмент работы с персоналом, имеющий много целей и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании. Развитие профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями. Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации. Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:- позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе. – лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе. – одинаково применима к различным типам организаций, т. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений. – использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента. Очень интересным, на наш взгляд, является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:- Негативный уровень. – Уровень понимания- Базовый уровень. – Уровень опыта. – Уровень мастерства. Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника. На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект – вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило – сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике. Поэтому стоят две задачи:1. Разработать систему простой и удобной. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственный профессиональных компетенцийЕсли выполнить эти задачи и посмотреть на систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, то все затраты окажутся оправданными. Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем, что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями. Например, возьмем такую важную профессиональную компетенцию, как установление контакта. Негативный уровень: боится вступать в контакт с незнакомыми людьми. Уровень понимания: устанавливает контакт только с теми людьми, которые сами проявляют инициативу. Базовый уровень: устанавливает контакт с большинством людей, испытывает трудности в нестандартных ситуациях. Уровень опыта: вступает к контакт с любым человеком в любой ситуации. Уровень мастерства: может наладить контакт с любым человеком, вне зависимости от ситуации и настроения человека, умеет поднять настроение собеседника. Мы рассматриваем построение системы компетенций для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом. Во время подбора персонала – модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора. Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению. Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала. И что хочется отметить отдельно – все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций – и отбора и обучения и аттестации – не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю. Как специалисты, занимающиеся обучением персонала, мы предлагаем обучать персонал именно компетенциям. Происходит это так: на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции, используя домашние заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки. Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает на свой реальный уровень рассматриваемой компетенции. Затем проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании. Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, что ему необходимо «подтягивать» до требуемого уровня. И таким образом обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге. На наш взгляд таки образом достигается несколько целей:1. Участники мотивируются на обучение и достижение необходимого для компании уровня каждой компетенции. Участники заинтересованы в применении и развитии полученных навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий (достичь необходимого уровня компетенции для продолжения профессиональной деятельности или построения желаемой карьеры). Руководители имеют четкое представление, чему обучались их сотрудники. Руководство имеет возможность оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств. Руководители четко представляют, что можно требовать от сотрудников. Сотрудники четко представляют, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно. Руководители четко знают как и по каким критериям проводить оценку или аттестацию персонала. Сотрудники четко представляют, какие компетенции им необходимы для карьерного роста. Во время обучения выявляются реальные и потенциальные перспективные сотрудники. Достигается единство критериев на всех этапах работы с персоналом: отбора, обучения, продвижения и оценки (аттестации). Мы предлагаем выделять три блока профессиональных компетенций:- Управленческие компетенции- Коммуникативные компетенции- Аналитические компетенцииКаждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри разных компаний и разных должностей. Логически выделяются три уровня одной профессиональной компетенции:1. Необходимый и достаточный – уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника. Желаемый – уровень, при котором достигается мастерское владение профессией. Потенциально возможный – переходный к новой ступени в карьере. В завершении хочется еще раз акцентировать внимание, что модель профессиональных компетенций вполне возможно сформировать ясной, четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников.

Единая модель компетенций для России – реально ли это?Две точки зрения на  компетенции«Модель компетенций» – словосочетание знакомое многим специалистам, занимающимся вопросами управления персоналом. Чаще всего вопрос о разработке модели компетенций становится актуальным, когда компания решает всерьез заняться системой оценки и развития персонала. Как обычно реализуется разработка модели компетенций? Если средства компании ограничены, то можно взять одну из разработанных кем-то моделей компетенций и приспособить ее в свою компанию. В чужих моделях не всегда все устраивает, но работать с такой моделью, в принципе, можно. Зато быстро и дешево. Однако такой путь считается в среде профессионалов несерьезным, а для компании не престижным. Более солидно и презентабельно для компании – разработать собственную модель компетенций, чтобы, как это утверждается, наиболее полно учесть специфику и неповторимость этой компании. Таким образом, одна из распространенных точек зрения на компетенции, – это то, что система компетенций – это нечто уникальное для каждой компании, что долго и сложно разрабатывается с привлечением большого количества участников и экспертов, как из числа работников компании, так и внешних консультантов. Однако последнее время все более ясно прослеживается и другой взгляд на компетенции. Согласно этому видению, утверждается, что компетенции, способствующие успеху в профессиональной деятельности, в основе своей едины для всех работников и руководителей, независимо от компании, в которой они работают. При этом доля уникальной составляющей компетенций для данной работы очень невелика. Один из наиболее ярких и известных представителей этого видения – Стивен Кови, автор известного бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей», название которого говорит само за себя. Кроме того, некоторые консалтинговые компании также, почувствовав новые веяния времени, стали разрабатывать и предлагать как готовый продукт для продажи некие «универсальные» стандартные модели компетенций. Так все-таки, может ли быть модель компетенций единой для всех, или она уникальны для каждой компании? Возможно ли разработать единую и универсальную систему компетенций?Чтобы определиться с ответом на этот вопрос, давайте посмотрим, каким образом обычно разрабатывается модель компетенций для компании. Вся Россия – как одна компанияДостаточно распространенной практикой является следующий подход к разработке компетенций: Разрабатывается единая модель базовых компетенций для всей компании (обычно это 5-10 компетенций) в виде перечня, формулирования и описания по уровням этих компетенций. Иногда к этой общей для всех подразделений модели добавляются 1-3 специфических компетенций, важных для отдельных подразделений, в том случае, если специфика их деятельности существенно отличается. Следующий шаг – разработка конкретных профилей компетенций для разных должностей, так как для выполнения различной работы требуется (т. необходим и достаточен) разный уровень развития компетенций. Например, для торговых агентов необходим высокий уровень компетенции «Ориентация на достижение результата», а для бухгалтерских работников – «Ориентация на качество». В результате профили компетенций для различных должностей или групп близких по содержанию должностей могут сильно отличаться друг от друга. Подход «От общей модели компетенций – к профилям компетенций конкретных должностей» успешно применяется в различных компаниях, – как небольших, так и весьма значительных. Иногда даже для компаний, имеющих территориальное расположение выходящее за пределы одной страны. Однако, если такое возможно, не взирая на размеры компании, почему не пойти дальше? «Дальше», – это значит спроецировать этот подход на бизнес-структуры всей страны? Можно, конечно, пойти и еще дальше. Но не будем забегать сразу слишком далеко вперед. Давайте просто рассматривать всю страну, как одну большую «компанию», а компании внутри страны, как ее «подразделения». Что у нас тогда получается? Получится общая единая для всех компаний модель базовых компетенций. При этом компании не лишаются возможности добавить к общей модели отдельные специфические компетенции, если они считают, что таковые необходимы их работникам. Ну а с профилями компетенций в этом случае поступаем так же, как при разработке в рамках одной компании. То есть профили компетенций разрабатываются для отдельных должностей или групп должностей. При этом профиль, например, офис-менеджера, может быть различным в разных компаниях, так как будет зависеть от специфики деятельности компании и корпоративной культуры. Согласитесь, что логика такой проекции достаточно прозрачна и понятна. Сложность только в одном, – в масштабах работы. Однако чтобы реально оценить масштабы и сложность работы, мы должны обратиться к методам работы. А как это возможно сделать?Структурно-деятельностный подход к построению модели компетенцийОдин из традиционных подходов к разработке модели компетенций, – это так называемый метод разработки «с нуля». Это сложный, долгий и весьма трудозатратный путь. Все начинается с анализа большого объема первичной, практической информации в виде результатов интервью, анкетирования, фокус-групп и наблюдения и далее с помощью использования различных статистических методов переработки этой массы информации, – к постепенной кристаллизации перечня компетенций. Я условно называю этот подход «от практики к структуре». А так как опыт и субъективное восприятие практики различными людьми весьма многообразно и иногда неповторимо, то и модели компетенций на выходе получаются своеобразными, сделанными «под компанию». На первый взгляд модели компетенций разных компаний вроде бы не похожи и «уникальны», однако, если внимательно их проанализировать, большая часть «уникальности» объясняется разницей в терминологии и различной компоновкой первичных навыков, входящих в описание этих компетенций. А что самое грустное, это то, что по большому счету каждая компания, которая идет этим путем, «изобретает колесо». В результате этой огромной работы, потратив массу средств, получают модель компетенций в основе своей похожую на модели компетенций, разработанные в других компаниях. Идти таким же путем при разработке единой модели компетенций в рамках всей страны, – это действительно совершенно нереальный и «неподъемный» путь. Какой может быть выход? Помните, как у Ильича, – «мы пойдем другим путем». Другой путь – это путь «от структуры к описанию». Однако где же нам взять такую структуру, которая бы устроила всех заинтересованных лиц? Ключик к этому – в структуре самой деятельности. Что я имею в виду? Как, по вашему мнению, из чего состоит любая деятельность? В любой деятельности есть цель, которая имеет характеристики объема, качества и сроков достижения. В любой деятельности есть ее начало, и чтобы она случилась, необходима ИНИЦИАТИВА и АКТИВНОСТЬ. Любая деятельность включает в себя процесс ее осуществления, который необходимо спланировать и организовать, а далее контролировать, как он осуществляется. Далее надо рассмотреть, что деятельность может быть не только индивидуальной, но при взаимодействии с другими людьми, как горизонтальном, так и вертикальном, в процессе деятельности необходимо взаимодействие с информацией и объектами и т. и т. Это описание не претендует ни в коей мере на готовую структуру деятельности и модель компетенций, это лишь небольшой «эскиз» для того, чтобы дать некоторое представление о «структурно-деятельностном подходе». Это всего лишь идея, а сама разработка – это вопрос будущего. «Всем миром» можно сделать невозможное. Для разработки действенной и эффективной единой модели компетенций необходимо участие заинтересованных профессионалов из разных компаний и путем синергитичного объединения знаний и опыта всех участников, можно будет создать такую модель, которая будет устраивать всех, или, хотя бы большинство. Конечно же, здесь надо понимать, что «идеальной» модели, как таковой, не существует. Речь идет о том, чтобы создать максимально удобный и устраивающий всех инструмент, который облегчит жизнь и поможет эффективно решать множество задач. Возможно, кто-нибудь скажет: «А зачем нам это делать? Можно взять одну из разработанных моделей компетенций». Может быть. Однако если кому-то приходилось разрабатывать модель компетенций для компании, он знает, что чем большее количество работников вы вовлечете в процесс разработки модели компетенций (работников всех уровней), тем более позитивно и с большим энтузиазмом она будет восприниматься и использоваться в будущем. Затраченные силы и время в данном случае однозначно окупаются. В нашей ситуации – это максимальное привлечение профессионалов из максимального количества компаний. В этом случае, это будет действительно «народный» продукт, который будет охотно использоваться в этих компаниях, как минимум, а далее – и во всех остальных. Хороший пример заразителен. Однако, работа эта хоть и интересная, но большая, я бы даже сказала, грандиозная. Поэтому нам надо четко понимать, зачем мы это будем делать. Итак, в чем преимущества использования такого инструмента, как единая модель компетенций (емк) в рамках всей страны? Мы получаем удобный, единый и доступный для всех HR-специалистов (и не только их) инструмент. Это позволит многим компаниям сэкономить большие средства, так как им не придется «изобретать велосипед». Привлечение и объединение для разработки знаний и опыта большого числа специалистов из различных компаний позволит создать действительно эффективный и оптимальный инструмент. Единая модель компетенций поможет сравнивать и оценивать соответствие профиля компетенций работника профилям компетенций должностей не только в рамках одной компании, но и в рамках любой компании, которая использует единую модель компетенций. А это дает большие возможности для системы подбора и расстановки кадров. Внедрение и использование ЕМК в большинстве компаний способствует созданию культуры регулярной и эффективной оценки, самооценки и целевого развития компетенций работников. Работники смогут отслеживать реальный прогресс в развитии своих компетенций в течение многих лет, даже, если они работают в разных компаниях. Более широкие позитивные последствия, это:Существенное повышение общего профессионального уровня систем оценки, развития и использования потенциала персонала в бизнесе (стандарты профессиональной деятельности). Рост экономических показателей эффективности российских компаний за счет повышения эффективности систем управления персоналом. Может быть, вы можете также обозначить те преимущества, которые это даст для вашей компании. Я думаю, что это не все преимущества, которые будут иметь место. Еще об одном важном преимуществе разработки и внедрения ЕМК я расскажу в следующей статье, так как это затрагивает следующую, большую и очень важную для системы управления персоналом область. В настоящее время есть небольшая инициативная группа, готовая работать над этой идеей. Мы будем рады принять в свои ряды всех желающих, а также будем благодарны за все предложения, как по самой модели компетенций, так и по способам организации работы в рамках этого проекта. В конце хочу добавить, что этот проект не является коммерческим проектом, потому что результаты этой работы в виде подробно прописанной единой модели компетенций должны стать широко доступны, а значит, бесплатны для всех компаний, желающих внедрить у себя эту систему. Только так можно обеспечить массовое внедрение и использование ЕМК. Конечно, выгоду от разработки получат не только те, кто в ней участвовал, но и все, кто будет ей пользоваться. Однако те, кто примет в этом участие, будут знать и возможно гордиться тем, что внесли свой вклад в это нужное и полезное дело. Поэтому в этой работе должны принять участие профессионалы, для которых не безразличны вопросы повышения уровня и признания нашей профессиональной деятельности в целом. Профессионалы, для которых, как это ни звучит громко, не безразлична судьба экономики нашей страны. Одно из уникальных качеств российского человека, – это умение решать задачи «всем миром» и работать не за деньги, а за идею. И если мы используем эти наши качества, мы сможем сделать невозможное, – а именно разработать единую модель компетенций для России. Это будет еще одним шагом в направлении стандартизации методов работы российский специалистов по управлению персоналом.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности. Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  • Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  • Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  • Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  • Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  • Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  • Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  • Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действийЧтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности. Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии. Есть два подхода к разработке компетенций:

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика. После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция. Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %. В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений. Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения. Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Оценка 360 в Mirapolis HCM

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв. На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам. Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

  • Выполнимость.
  • Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
  • Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
  • Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
  • Мотивация работника на результат.
  • Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
  • Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

  • Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
  • Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
  • Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
  • Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
  • Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
  • Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

  • Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
  • Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
  • Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Каким уровнем профессионализма и подготовленности вы обладаете?

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

  • Разработка оценочной программы.
  • Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
  • Примерные сроки: 7 дней.
  • Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
  • В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
  • Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.
  • Разработка программы оценок.
  • Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
  • Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.
  • Составление оценочных критериев.
  • Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
  • Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.
  • Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
  • Примерные сроки проведения: около трех дней.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector