Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями
Вариантов управленческих решений всего четыре:
- обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
- развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
- мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
- уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.
Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills
Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:
- критическое мышление;
- решительность;
- аналитические способности;
- лидерство;
- коммуникабельность;
- креативность;
- умение работать в команде;
- многозадачность;
- пунктуальность и т. п.
К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности. Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:
- Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
- Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
- Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
- Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
- Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
- Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
- Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
- Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM
Как провести оценку компетенций: план действийЧтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности. Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии. Есть два подхода к разработке компетенций:
Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.
К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика. После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция. Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %. В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений. Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения. Вот как это работает:
Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.
Оценка 360 в Mirapolis HCM
Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.
Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM
Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв. На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.
В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам. Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.
Центры оценки и развития надпрофессиональных компетенций охватывают более 100 университетов и почти 500 средне-профессиональных образовательных учреждений во всех федеральных округах Российской Федерации. Инициатором проекта выступает президентская платформа «Россия – страна возможностей».
Это место, где студенты смогут оценить и развить свои надпрофессиональные компетенции. Для чего? Чтобы найти работу мечты. А в процессе поиска – стать лучшей версией себя.
В Центре компетенций у обучающихся оценят надпрофессиональные навыки, помогут их развить на основе индивидуальной траектории, сформируют цифровой профиль и откроют к нему доступ для работодателей.
Чтобы присоединиться к Центру компетенций, выберите в анкете свой университет.
Не нашли свой университет в списке? Вы можете выбрать географически ближайший Центр компетенций. Но обратите внимание: чтобы присоединиться к Центру компетенций не своего университета, необходимо заполнить и подписать согласие о передаче персональных данных. Для этого обращайтесь в Центр компетенций.
Интересна только диагностика своих надпрофессиональных навыков? Выберите «Только тестирование» в поле «Центр компетенций» раздела «Прочее» анкеты.
Уже выпустились из вуза? Тогда имейте в виду, что результаты тестирования рассчитываются в сравнении с результатами тестирования обучающихся высших учебных заведений.
Что такое Центры компетенций?
Центры компетенций – место встречи студентов, работодателей и региональной власти, которые зачастую решают свои кадровые вопросы на базе университетов. В Центрах компетенций студенты проходят диагностику своих надпрофессиональных компетенций (часто их еще называют soft skills), строят индивидуальные траектории развития, занимаются «прокачкой» компетенций с целью ориентации на запросы конкретных работодателей.
Спрос на такие Центры связан с тем, что стандарты высшего образования и, соответственно, образовательные программы вузов в первую очередь предполагают усвоение профессиональных знаний, умений и навыков (hard skills). А вот с надпрофессиональными компетенциями все немного сложнее, особенно в части их оценки, развития и фиксации.
При этом многие работодатели четко формируют свой запрос к системе образования – на выходе из университетов молодые специалисты должны обладать набором важных компетенций.
Министр науки и высшего образования России Валерий Фальков пояснил, о каких именно компетенциях идет речь:
«Сегодня для построения успешной карьеры недостаточно профессиональных знаний. Выпускникам вузов также требуются навыки тайм-менеджмента, умение ориентироваться на результат и проявлять лидерские качества, стрессоустойчивость, эмоциональный интеллект и другие мягкие навыки. По поручению Президента Российской Федерации мы совместно с платформой «Россия – страна возможностей» создаем центры оценки и развития управленческих компетенций в российских университетах».
Одновременно с этим и многие студенты признают, что им на старте карьеры не хватает именно надпрофессиональных компетенций, особенно в части их практического применения.
Генеральный директор АНО «Россия – страна возможностей» Алексей Комиссаров подтвердил этот факт:
«Впервые про такие Центры мы заговорили весной этого года. Разговор этот появился потому, что, опрашивая студентов и выпускников, практически подавляющее большинство говорили о том, что главная их забота – поиск первого места работы».
Полностью самостоятельно выполнить задачу по развитию надпрофессиональных компетенций университетам сложно. И на то есть ряд причин:
- Нет единого понимания набора компетенций. Представление о наборе необходимых навыков разнится среди работодателей, вузов, специальных оценочных компаний. Часто одни и те же компетенции называют по-разному, не раскрывая их содержания. Например, лидерство, стратегическое лидерство, аутентичное лидерство и т.д.
- Отсутствуют общепринятые инструменты оценки таких компетенций. Даже если работодатель и университет говорят об одних и тех же навыках, измеряют они их по-разному.
- У каждого конкретного работодателя (в первую очередь, конечно, крупного) свой набор необходимых компетенций.
- У каждого университета свое видение подготовки студентов по направлению «гибких навыков». У некоторых такового видения нет вовсе.
Создание Центров компетенций на базе университетов при поддержке АНО «Россия – страна возможностей» решает эти проблемы. Причем каждая заинтересованная сторона от проекта только выигрывает.
Зачем нужны Центры компетенций?
Университету: чтобы выпускать молодых специалистов, максимально адаптированных к задачам современного рынка труда.
Студенту: чтобы получить возможность эффективного социального и карьерного роста. Центры компетенций позволяют оценить свои навыки и сформировать индивидуальную траекторию их развития. На основе результатов диагностики и прохождения траектории формируется профиль студента, доступный работодателям. Это откроет обучающемуся доступ к подходящим вакансиям, стажировкам и проектам.
Работодателю: чтобы привлечь молодые кадры с требуемыми компетенциями. Работодатели получают доступ к базе студентов и недавних выпускников, прошедших диагностики валидными и надежными инструментами оценки, а также сумевших развить имеющиеся навыки и подчеркнуть сильные стороны.
Региону: деятельность Центров компетенций позволит сохранять и повышать качество человеческого ресурса, не отпуская молодые таланты за пределы территории, а предлагая максимально востребованные позиции и возможности для карьерного и социального развития внутри региона.
Руководитель департамента методологии и оценки АНО «Россия – страна возможностей» Дмитрий Гужеля рассказал о преимуществах проекта:
«Центр предполагает системную работу, любой молодой человек может прийти, получить рекомендации, простроить индивидуальную траекторию, пройти образовательную программу и повысить свои компетенции. Что важно, в отличие от единого государственного экзамена, который жестко фиксирует результат, здесь нет плохих оценок, любой профиль хорош. Это ступенька для следующего развития. Молодые люди будут в единой базе доступны как для администрации региона, так и для ведущих работодателей. Это будет останавливать отток кадров из региона. Университет, его выпускники станут прозрачны для работодателя».
О типах Центров компетенций
В зависимости от особенностей и задач университетов можно выделить шесть типов Центров оценки компетенций:
- Отраслевые Центры. Их цель – обеспечить формирование кадров для определенной отрасли или группы отраслей. В качестве примеров можно привести Московский государственный университет пищевых производств, на базе которого открыт Центр компетенций для пищевой промышленности, а также Кубанский государственный аграрный университет, на базе которого развернут Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли.
- Региональные и макрорегиональные Центры. Их цель – эффективное насыщение кадрами региональных работодателей-партнеров вуза. Яркий пример – Корпоративный университет Правительства Нижегородской области (КУПНО).
- Сетевые Центры. Разворачиваются на базе вузов с широкой сетью филиалов в регионах России. Яркий пример – РАНХиГС.
- Университетские, или научно-исследовательские Центры компетенций. Один из примеров – Российский национальный исследовательский медицинский университет имени Пирогова.
- Корпоративные Центры компетенций. В качестве примера выступает Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. Ключевой работодатель Центра компетенций на базе СПбПУ – ПАО «Газпром».
- Центр компетенций в сфере молодежного предпринимательства на базе Новосибирского государственного университета экономики и управления «НИНХ».
Как проходит диагностика студентов в Центрах компетенций?
Департамент оценки и методологии АНО «Россия – страна возможностей» разработал набор необходимых инструментов диагностики для наиболее точной и полной оценки когнитивных способностей и личностного потенциала студентов. В основе методологии лежит «конструктор компетенций». Он структурирует определенный набор компетенций, в том числе через индикаторы к ним. Это позволяет всем сторонам (работодателям, вузам, студентам) работать в одном смысловом поле, а значит – разговаривать «на одном языке».
Под каждую из позиций конструктора компетенций созданы и уже прошли апробацию в рамках проектов АНО «Россия – страна возможностей» различные тесты, опросники и другие диагностические инструменты, которыми будет определяться уровень той или иной компетенции.
А чтобы у обучающихся была возможность во время обучения «закрыть пробелы» в компетенциях, развить и прокачать их, АНО «Россия – страна возможностей» совместно с ведущими университетами и корпорациями запустила 11 образовательных программ, которые доступны студентам как в дистанционном формате, так и очно в Центрах компетенций. Каждый курс сопровождается вебинарами, на которых авторы программ комментируют домашние задания, проводят разбор кейсов и отвечают на вопросы слушателей.
Выходя на рынок труда после окончания вуза, каждый желающий, прошедший оценку и развивший свои надпрофессиональные навыки, получает этому подтверждение в виде цифрового сертификата, который учитывают многие работодатели при выборе кандидатов.
Какие компетенции оценивают у студентов?
Руководитель отдела аналитики департамента методологии и оценки Екатерина Степашкина поделилась перечнем компетенций, которые представляют особый интерес для заинтересованных групп – студентов, университетов, работодателей: «Во внутреннем исследовании мы хотели посмотреть, как сами студенты видят важные для себя компетенции, что видят работодатели как те, кто будет использовать результаты нашей работы, и было интересно мнение преподавателей как тех, кто взаимодействует на постоянной основе со студентами».
Наибольший общий интерес представляют компетенции:
Партнерство и сотрудничество
Планирование и организация
Ориентация на результат
Анализ информации и выработка решений
Следование правилам и процедурам
Конференция «На одной волне с университетами»
Ежегодно департамент методологии и оценки АНО «Россия – страна возможностей» организует конференцию «На одной волне с университетами», посвященную вопросам развития механизмов взаимодействия между ведущими российскими университетами, заинтересованными федеральными органами государственной власти и президентской платформой «Россия — страна возможностей» по выявлению и поддержке талантливой молодежи, а также по сопровождению и развитию проектов, способствующих личностной и профессиональной самореализации молодых талантов.
Участники мероприятия – ректорское сообщество, работодатели, а также высокопотенциальные студенты и амбассадоры проекта «Центры компетенций». В конференции 2022 года на базе Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого приняли участие представители более 130 университетов.
Какой охват Центров компетенций?
За год существования проекта создано 54 Центра компетенций, они работают в 26 субъектах нашей страны – в каждом из федеральных округов. К настоящему моменту охвачено уже порядка 120 000 студентов из более ста университетов. В проекте принимают участие свыше 80 ведущих компаний.
По словам Дмитрия Гужели,АНО «Россия – страна возможностей» поставила амбициозную цель: до конца 2023 года в России должны открыться не менее 75 Центров компетенций.
Также благодаря содействию Министерства сельского хозяйства Российской Федерации к проекту присоединились 54 аграрных университета России с опорным Центром компетенций в Кубанском государственном аграрном университете. На базе Российского государственного аграрного университета действует отдельный отраслевой Центр компетенций. Такое решение позволяет охватить целую отрасль страны.
На базе АНО «Агентство развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)» запущен особый пилотный Центр компетенций, который охватит как студентов высших учебных, так и профессиональных образовательных учреждений. В диагностике примут участие 1328 студентов из 13 субъектов России, обучающихся в 43 образовательных организациях по 45 профессиям/специальностям.
А где еще есть Центры компетенций для СПО?
Помимо этого, в части диагностики студентов средне-профессиональных учреждений осуществляется партнерство с Национальным агентством развития квалификаций (НАРК). Благодаря сотрудничеству с НАРК, сетка Центров компетенций распространяется на 486 колледжей России. Центр компетенций СПО НАРК представлен в каждом субъекте нашей страны.
В каких университетах открыты Центры компетенций?
В списке учебных учреждений, на базе которых действуют Центры компетенций, следующие университеты:
Астраханский государственный технический университет – отраслевой Центр компетенций.
Астраханский государственный университет – региональный Центр компетенций.
Балтийский федеральный университет им. Канта – региональный Центр компетенций.
Вятский государственный университет – университетский Центр компетенций.
Дальневосточный федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Донской государственный технический университет – сетевой Центр компетенций.
Корпоративный университет Правительства Нижегородской области – региональный Центр компетенций.
Московский государственный университет пищевых производств – отраслевой Центр компетенций.
Московский политехнический университет – университетский Центр компетенций.
Национальный исследовательский университет «МЭИ» – отраслевой Центр компетенций.
Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Лобачевского – университетский Центр компетенций.
Национальный исследовательский технологический университет МИСиС – отраслевой Центр компетенций.
Национальный исследовательский Томский государственный университет –университетский Центр компетенций.
Национальный исследовательский Томский политехнический университет – сетевой Центр компетенций.
Национальный исследовательский ядерный институт «МИФИ» – сетевой Центр компетенций.
Центр компетенций в сфере молодежного предпринимательства на базе Новосибирского государственного университета экономики и управления «НИНХ».
Омский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.
Пятигорский государственный университет – региональный Центр компетенций.
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации – сетевой Центр компетенций.
Российский государственный аграрный университет – МСХА имени К. Тимирязева – отраслевой Центр компетенций.
Российский государственный социальный университет – отраслевой Центр компетенций.
Российский государственный университет нефти и газа НИУ имени И. Губкина –отраслевой Центр компетенций.
Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Пирогова МЗ РФ – университетский Центр компетенций.
Российский университет дружбы народов – университетский Центр компетенций.
Российский экономический университет имени Г. Плеханова – сетевой Центр компетенций.
Самарский государственный экономический университет – региональный Центр компетенций.
Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения – университетский Центр компетенций.
Санкт-Петербургский государственный экономический университет – сетевой Центр компетенций.
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого – корпоративный Центр компетенций.
Северо-Восточный федеральный университет им. Аммосова – региональный Центр компетенций.
Северо-Кавказский федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Северо-Осетинский государственный университет имени К. Хетагурова –университетский Центр компетенций.
Сибирский федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Тамбовский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.
Тюменский государственный университет – университетский Центр компетенций.
Уральский государственный медицинский университет МЗ РФ – сетевой-университетский Центр компетенций.
Уральский государственный педагогический университет – отраслевой Центр компетенций.
Уральский государственный экономический университет – университетский Центр компетенций.
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации – сетевой Центр компетенций.
Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет) – университетский Центр компетенций.
Южный федеральный университет – региональный Центр компетенций.
Сочинский государственный университет – отраслевой Центр компетенций.
Дагестанский государственный технический университет – региональный Центр компетенций.
Московский государственный университет технологий и управления имени К. Разумовского (Первый казачий университет) – университетский Центр компетенций.
Тверской государственный университет – региональный Центр компетенций.
Кубанский государственный технологический университет – региональный Центр компетенций.
Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли на базе Кубанского государственного аграрного университета имени И. Трубилина – отраслевой Центр компетенций, включает в себя 53 ВУЗа, подведомственных Министерству сельского хозяйства.
Центр компетенций Национального агентства развития квалификаций.
Центр компетенций «Агентства развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)».
Югорский государственный университет – университетский Центр компетенций.
Удмуртский государственный университет – региональный Центр компетенций.
Сургутский государственный педагогический университет – университетский Центр компетенций.
Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого – региональный Центр компетенций.
Чувашский государственный университет имени И. Ульянова – региональный Центр компетенций.
Социальные сети
Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательных
поведенческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.
Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.
Эти проявления могут свидетельствовать
о хорошем развитии определенной компетенции
О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции
Примеры индикаторов
Возможно Вам будет интересна статья «ТОП 100 вопросов и ответы на собеседовании», в которой есть отличный блок с примерами по выявлению компетенций.
Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности
Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.
Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.
Пример
матрицы компетенций
При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.
Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня
При планировании подбора для каждой должности определяется профиль
компетенций должности.
Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.
Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций и
соответствующий уровень их развития.
Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций для
должностей разных уровней.
Правила создания профиля компетенций
При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:
- Ключевые
- Базовые
- Второстепенные
- Нецелевые
Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.
В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:
Соотношение компетенций в должностях разного уровня
Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах
В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.
Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)
Перечень компетенций
Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.
При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.
Пример вопроса для выявления коммуникативности
Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)
Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)
Управление ресурсами
Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.
Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами
Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?
За какое время? Каким образом? (ситуация-действие-результат)
Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)
Стратегическое мышление (сложно развиваемая)
Способность видеть ситуацию целиком, прогнозировать долгосрочные последствия.
Вопросы для выявления стратегического мышления
Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?
Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компании
на рынке?
Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)
Аналитическое мышление
Способность анализировать информацию и генерировать взвешенные и обоснованные решения.
Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали в
сложную ситуацию (ситуация-действие-результат)
Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)
Принятие ответственности (врожденная)
Готовность взять ответственность за
принятое решение на себя.
Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?
Достижение результата (врожденная)
Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.
Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь
Стремление к обучению
Стремление к постоянному обучению и
развитию.
Лидерство (сложно развиваемая)
Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести к
достижению результата.
Работа в команде (врожденная)
Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели и
видя свою роль в их достижении.
Управление изменениями
Принятие изменений и эффективное
управление ими.
Исполнительность
Способность точно выполнять поставленные задачи.
Напишите ситуацию из жизни когда Вы не выполнили поставленные руководителем задачи.
Анкета для опроса получателей услуг о качестве условий оказания услуг организациями, осуществляющими образовательную деятельность
Уважаемый участник опроса!
Опрос проводится в
целях выявления мнения граждан о качестве условий оказания услуг организациями
социальной сферы (школы, театры, музеи, культурно-досуговые центры, больницы,
поликлиники, организации социального обслуживания, детские сады, бюро медико-социальной
экспертизы и прочие организации).
Пожалуйста, ответьте
на вопросы анкеты. Ваше мнение позволит улучшить работу организаций социальной
сферы и повысить качество оказания услуг населению.
Опрос проводится
анонимно. Ваши фамилия, имя, отчество, контактные телефоны указывать
необязательно.
Конфиденциальность
высказанного Вами мнения о качестве условий оказания услуг организациями
социальной сферы гарантируется.
ОНЛАЙН -опрос
Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет. А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности. Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач.
Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.
- Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности
- Топ 11 необходимых компетенции для работы в продажах
- Как выявить наличие компетенций?
- 5 уровней развития компетенции
- Профиль компетенций. Соотношение компетенций в должностях разного уровня.
- Составление матрицы компетенций для каждой должности
Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.
Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.
Кандидат/Сотрудник
Давайте дадим четкое определение каждому понятию
Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.
Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.
Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.
Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.
Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.
Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.
Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина развития.
Знания – совокупный объем информации, необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы или какие успехи за предыдущие года.
Навыки – демонстрируемая модель поведения, точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма. К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.
Заключение
Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.