критерием оценки работника по блоку профессиональной компетенции выступает

Характеристика современных подходов к комплексной оценке гражданских служащих

Прежде всего, надо отметить, что система оценочных мероприятий, которая предполагает только достижение плановых показателей гражданскими служащими, не может быть признана достаточно эффективной с учетом современных требований к качеству государственных и муниципальных услуг, к организации государственного управления в целом. Для реализации запросов современного общества к системе государственного управления необходимо внедрение комплексной всесторонней оценки деятельности гражданских служащих. Такая оценка должна проводиться по следующим основным направлениям:

• результативность деятельности лица, замещающего должность гражданской службы;
• эффективность деятельности лица, замещающего должность гражданской службы;
• соответствие лица, замещающего должность гражданской службы, квалификационным требованиям;
• специальные знания и навыки и личностные характеристики.

Оценка деятельности гражданских служащих производится их непосредственным руководителям в соответствии с утвержденным планом ежегодно и вне плана.

Кроме того, оценка эффективности деятельности гражданских служащих включает в себя разработку и проведение специальных оценочных мероприятий 1 раз в 3 года – аттестации комиссией. По результатам такой аттестации принимаются решения:

• о соответствии лица замещаемой должности и включении лица в кадровый резерв для замещения в рамках должностного развития вышестоящей вакантной должности;
• о соответствии лица замещаемой должности;
• о соответствии лица замещаемой должности в случае, если лицом будет получено дополнительное образование в сфере непосредственной деятельности;
• несоответствие лица замещаемой должности.

При этом важно подчеркнуть, что оценочная деятельность во многом носит субъективный характер, поэтому нормативно устанавливаются ориентиры для руководителей, по которым такая оценка должна производиться для цели повышения ее объективности. Так, например, высокий уровень профессионализма лица, замещающего должность гражданской службы, могут подтверждать:

• высокая степень вовлеченности в результаты собственной профессиональной деятельности для эффективной реализации функций и задач публичного управления;
• эффективное взаимодействие с иными гражданскими служащими при командной работе;
• высокая продуктивность деятельности;
• на руководящих должностях – постановка четких конкретных целей и задач реализации служебной деятельности, в том числе постановка разумных сроков для реализации таких задач и достижения соответствующих целей и др.

В свою очередь, характеристиками неудовлетворительной служебной деятельности могут являться:

• отсутствие профессиональной заинтересованности в эффективности и результативности собственной деятельности;
• неумение работать в команде;
• низкая продуктивность;
• отсутствие инициативности и самостоятельности в разрешении проблемных аспектов и др.

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

Психолог Мичиганского университета, Норман Майер предлагает руководителям использовать три подхода при донесении результатов оценки до сотрудника7.

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора. Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Схема 1. Какие виды оценки персонала используются

Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.

Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.

Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).

Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников

Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.

Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:

• Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
• Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
• Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
• Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

Матрица компетенций

Вторая половина 2018 и весь 2019 год стали настоящим бумом матрицы компетенций. Это связано с ростом команд и подразделений, необходимостью адаптироваться к изменениям быстро и без потерь. Мы не настаиваем, чтобы команды создавали матрицы компетенций по жесткому шаблону и своду правил, мы лишь даем рекомендации, которые помогают ориентироваться. В составлении матрицы компетенций командам помогает представитель HR-службы или корпоративного университета.

Приведем шаблон матрицы для оценки сотрудника.

Пример. Шаблон матрицы для оценки сотрудника

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.

Как конструктивно сообщать о необходимости развития?

Feb 17, 2021 11:43:41 AM / Автор
Yva

За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.

Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?

«Кадровый голод в российских компаниях длится не менее 7 лет», – заявил глава Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ) Александр Шохин: «Более 60 % фирм признались в дефиците квалифицированных сотрудников, а 40 % организаций говорят о нехватке специалистов среднего звена»2.

Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.

Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.

В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva. ai!

Определение проектных ролей

Вторым шагом необходимо определить, для каких проектных ролей разрабатывается система оценки.

Существенное влияние на состав ролей влияет уровень зрелости компании в управлении проектами. Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоянием проработанности и применения методологии, инструментов проектного управления, квалификации персонала и корпоративной культуры УП 1. Модели зрелости – модели, описывающие уровни развития проектного управления в компании, в целом похожи и могут, в итоге, представляться пятью типовыми уровнями зрелости.

На каждом из уровней зрелости, проектное управление в компании характеризуется набором атрибутов.

В общем, описание уровней зрелости приведено в таблице ниже, а рисунок иллюстрирует распределение ролей в проектной деятельности в зависимости от уровня.

Таблица Описание уровней зрелости проектного управления в организации

Уровень зрелости
Краткое описание уровня
Характерные проектные роли

Уровень 1
Отсутствуют единые требования к процессам УП. Руководители проектов опираются на личный опыт при управлении проектом. Решение об инициации проекта принимаются субъективно. Успех проектов зависит от личностных качеств руководителя проекта. Руководитель проекта

Уровень 2
Обобщение и применение на проектах лучших наработок. Лучшие практики описываются и распространяются в рамках компании. Стандартизируются базовые процессы (управление и административная поддержка проекта)
Руководитель проекта, администратор проекта

Уровень 3
Осознается важность проектного управления как одного из конкурентных преимуществ компании, создается единый стандарт по УП, прорабатывается нормативно-методическая и регламентная база по УП. Детально прописываются процессы и роли УП. Руководитель проекта, администратор проекта, члены проектной команды

Уровень 4
Дальнейшее совершенствование и развитие методологии УП. Появление коллегиальных органов, формализация их деятельности. Совершенствование процессов управления портфелями проектов, программами. Создана система постоянной оценки соответствия процессов управления развитию рынка, отрасли и потребностям компании. Руководитель проекта, Руководитель программы, некоторые роли проектного офиса

Уровень 5
Руководитель проекта, Руководитель программы, Руководитель портфеля проектов, расширенный состав ролей проектного офиса

Рисунок Связь уровня зрелости и состава ролей

Таким образом, зрелость компании в области управления проектами накладывает отпечаток на состав проектных ролей, в отношении которых будет проводиться оценка и на соответствия требований к которым будут проверяться сотрудники. На первых уровнях зрелости целесообразно проводить оценку в отношении руководителей проектов. С повышением уровня зрелости состав ролей должен расширяться. Компании необходимо обеспечивать соответствие между уровнем зрелости и составом тех ролей, требования к которым проверяются в ходе оценки.

Структура системы оценки

Начиная разговор о любой достаточно сложной сущности, в первую очередь стоит поговорить о тех “обличиях”, которые она может принимать. Для системы оценки такими “обличиями” будут конкретные особенности системы, включая архитектуру, состав и характеристики основных составляющих элементов, а также организация связей между ними. Структура системы оценки определяется, прежде всего, требуемым уровнем объективности оценки и возможностями компании нести необходимые для выбранного уровня объективности трудозатраты.

Рисунок Структура системы оценки проектных компетенций

В основе системы оценки лежит модель компетенций, которая содержит в себе необходимый перечень компетенций для проектной роли. Модель может иметь различный масштаб по входящим в нее компетенциям и индикаторам компетенций, который зависит от специфики выполняемых в рамках проектной роли функций.

Для каждой проектной роли разрабатывается своя модель компетенций, которая впоследствии, при необходимости, детализируется профилем компетенций проектной роли.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

• подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
• разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
• процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

• Разработка оценочной программы.
• Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
• Примерные сроки: 7 дней.

• Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
• В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

• Разработка программы оценок.
• Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

• Составление оценочных критериев.
• Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
• Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.

• Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
• Примерные сроки проведения: около трех дней.

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы — характеристика сотрудников без использования количественных данных.

Качественная оценка включает:

• матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;
• система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;
• анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;
• методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;
• групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы — оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

• метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);
• ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;
• метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы — одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

• метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;
• система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Шаги создания системы оценки

Рисунок Основные шаги создания системы оценки компетенций

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

• Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
• Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
• Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
• Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
• Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
• Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

• Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
• Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
• Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

• объективны;
• достижимы;
• прозрачны;
• гибки;
• динамичны;
• соответствующими выполняемой работе;
• мотивирующими на достижение результатов;
• связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

• Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
• Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

• Выполнимость.
• Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
• Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
• Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
• Мотивация работника на результат.
• Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
• Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Разработка Модели

В основе любой системы оценки компетенций заложен свод требований к знаниям, умениям и навыкам, опыту, поведенческим характеристикам и мотивации сотрудника – модель компетенций сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании (модель компетенций проектной роли).

Модель компетенций представляет собой структурированный набор компетенций и соответствующих индикаторов. Каждая компетенция из модели детализируется собственным набором индикаторов, которые описывают проявления компетенций сотрудников, являясь требованиями к наличию какого-либо элемента компетенции.

Структура модели компетенций представлена на рисунке ниже.

Рисунок Структура модели компетенций

Крайне важно, чтобы включаемые в модель компетенций элементы (компетенции, индикаторы) отвечали ряду требований:

• определенность (не должно быть двояких толкований компетенций / индикаторов, не должно быть дублирования требований к знаниям и навыкам в рамках различных компетенций / индикаторов);
• количественная измеримость (очень трудно измерять то, что нельзя будет представить количественно, данное требование относится к интерпретации результатов оценки);
• отражение особенностей проектной деятельности организации;
• ясность и однозначность для понимания всеми сотрудниками, участвующими в проектной деятельности компании.

Ключевые принципы разработки модели компетенций

Исходя из нашего опыта, разработку модели компетенций сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании, следует проводить в соответствии с рядом ключевых принципов (рисунок 6).

Рисунок Ключевые принципы разработки модели компетенций для проектных ролей

Рассмотрим эти принципы подробнее.

Ключевой принцип 1 – Вовлечение в процесс создания модели компетенций всех заинтересованных сторон

Система оценки проектных компетенций – мощный инструмент совершенствования владения дисциплиной проектного управления организации, сосредоточенный в руках руководства. Сотрудники, привлекаемые для реализации проектов, естественно могут иметь собственный взгляд на те или иные компетенции, которые демонстрируются (проявляются) в ходе реализации проектов. Персональные взгляды сотрудников сильно влияют на отношение к компетенциям, индикаторам. Поэтому организации полезно изучить различные точки зрения на те компетенции, которые будут зафиксированы в модели компетенций. Это потребует определенного вовлечения сотрудников-участников проектной деятельности в процессы разработки модели компетенций. Необходимо выделить группу сотрудников (в которую должны входить лучшие, средние и худшие исполнители), которая будет опрашиваться на предмет разработки системы оценки.

Для обеспечения качества будущей модели необходимо четко определить критерии или систему измерения, используя которую нам становилось бы понятно, как мы будем отличать худших сотрудников от лучших. Сможем ли мы использовать отзывы заказчиков, результаты проекта (по качеству, стоимости, срокам), отзывы руководства и коллег. Крайне важно определить верные критерии эффективности, использовать максимально объективные параметры (исполнительская дисциплина вместо личной популярности). Критерии эффективности работы или рейтинги, применяются для определения четкой группы “лучших” и группы “средних” исполнителей – для сравнения. Также можно определить третью группу плохих (неэффективных или некомпетентных) исполнителей, если цель исследования — установить уровни владения компетенциями, которые прогнозируют минимальный успех (например, установить минимальный – пороговый балл при наборе персонала).

Исходя из нашего опыта, каждая выборка для изучения работы должна содержать как минимум 20 субъектов: 12 “лучших” и восемь “средних” исполнителей. При определении наиболее эффективных руководителей проектов, нам может помочь, например, так называемый паспорт менеджера проекта, в котором фиксируются все удачи неудачи при руководстве проектом усвоенные уроки и прочее.

Степень и глубина такого включения могут быть разными, и варьироваться от простого информирования специалистов о разработке и внедрении системы оценки до привлечения в процесс разработки сотрудников, представляющих разные ролевые группы на проектах. Это могут быть представители администраторов, руководителей проектов и программ, специалисты проектных офисов, а также сотрудники линейных служб (например, кадровой службы) и сотрудники, выступающие в роли Заказчиков проектов. Привлечение сотрудников к процессам создания системы оценки позволит в конечном итоге повысить доверие к модели компетенций, системе оценки и, в общем, сфокусирует и сориентирует сотрудников на развитие компетенций.

Ключевой принцип 2 – Определенные требования к процессу разработки модели компетенций

При разработке модели компетенций целесообразно использовать несколько методов: метод прямых атрибутов, когда менеджер из заготовленного списка выбирает те компетенции, которые ему кажутся наиболее важными, и из среднего рейтинга компетенций после всех интервью формируется система требований, которую нужно еще обсудить и согласовать не один раз. Второй метод – метод критических инцидентов, когда менеджера спрашивают заранее подготовленные вопросы, например такие: Вы сдаете заказчику промежуточные результаты проекта. Заказчик говорит, что то, что вы сделали, совсем не то, что он хотел. Ваши действия? Эти вопросы могут быть комплексными, т. интервьюер пытается вычленить из ответов несколько компетенций, либо заготовленными по блокам компетенций – например, профессиональным. Далее в работу включаются аналитики, которые должны отсортировать данные о лучших и средних исполнителях. Затем найти различия — мотивы, навыки или другие качества, которые демонстрируют лучшие исполнители, а средние — нет, и наоборот.

В конце модель компетенций нужно проверить на качество. Самый простой способ – попросить руководителей и других знающих наблюдателей оценить членов выборки по компетенциям из модели компетенций, например по пятибалльной шкале. Если модель компетенций обоснована, “лучшие” сотрудники должны получить больше баллов, чем “средние” и тем более “худшие”.

Ключевой принцип 3 – Поэтапная разработка модели компетенций участников проектной деятельности

Поэтапная разработка модели компетенций обуславливается рядом факторов:

• Изменяющиеся условия выполнения проектов;
• Многообразие методов и инструментов, используемых при управлении проектами;
• Повышающийся уровень зрелости в области проектного управления;
• Требования заинтересованных сторон;
• Неточности первоначальных предположений и допущений

Разработать модель компетенций, учитывающую все перечисленные ограничения, с первого раза не представляется возможным. В первые варианты модели обычно включают требования, обязательные (что признается всеми сторонами) для выполнения, а в следующих вариантах модель дорабатывается и уточняется с целью сделать ее понятной, комплексной, но не чрезмерно усложненной.

Ключевой принцип 4 – Открытость и доступность информации о ходе разработки модели и о получаемых результатах

Те сотрудники-участники проектной деятельности организации, которые в конечном итоге будут охвачены процессами оценки, чьи компетенции будут измеряться в соответствии с принятой моделью, должны быть информированы о ряде ключевых вещей:

• Почему такая система оценки разрабатывается и внедряется;
• Каким образом будет организован процесс разработки;
• Для каких целей будет проводиться оценка, и какие цели преследует разрабатываемая система оценки

Это позволит избежать ряда проблем, связанных с “торможением” и саботажем процессов разработки системы оценки со стороны сотрудников компании.

Ключевой принцип 5 – Соответствие модели компетенций специфике решаемых в рамках проекта задач

Последний в списке, но не последний по значимости ключевой принцип – включение в модель компетенций, отражающих специфику выполняемых в рамках реализуемых проектов управленческих задач. Например, крупная нефтегазодобывающая компания организует у себя процесс оценки компетенций руководителей проектов. Компания по масштабу своей деятельности является международной и это оставляет свой отпечаток – все сотрудники обязаны знать иностранный язык (например, английский). Если компетенция, связанная со знанием языка, не появится в модели, то какой бы уровень владения остальными “предметными” компетенциями не показывал бы сотрудник, он не сможет эффективно взаимодействовать в рамках “своих” проектов.

В целом, несоответствие данному принципу при разработке системы оценки компетенций (напомним, что мы показали место модели как базу для всей системы оценки) чревато существенными последствиями. Во-первых, сотрудники компании, задействованные на проектах, могут попросту игнорировать те компетенции, которые включены в модель или уделять им минимальное внимание (это скажется на развитии компетенций у специалиста). Во-вторых, привлекая сотрудников-участников проектной деятельности к разработке модели компетенций, организация снижает риски, связанные составом компетенций, т. сотрудники, вовлеченные в проектную деятельность, могут дать исчерпывающее представление о тех задачах, которые они выполняют в рамках реализующихся проектов.

Профили компетенций

Профиль компетенций – относящийся к проектной роли набор компетенций, с конкретными требованиями к уровням владения компетенциями, необходимыми сотруднику для успешного выполнения функций в рамках занимаемой проектной роли.

Взаимосвязь модели компетенций, профилей компетенций и шкал компетентности приведена на рисунке ниже.

Рисунок Шкалы и профили компетенций

Профиль компетенций детализирует модель компетенций в части фиксации конкретных уровней владения каждой компетенцией, а также учитывает классификацию проектов, принятую в компании.

Классификация проектов обычно проводится исходя из их сложности. Существуют различные подходы к классификации проектов, которыми может пользоваться компания.

Например, в стандарте ГОСТ Р 53892-2010 “Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия” описана многофакторная модель определения сложности руководства проектом. Модель состоит из 7-ми факторов, оцениваемых по 4-х балльной шкале (подробнее см. соответствующий государственный стандарт). Таким образом, мы можем определить набор профилей компетенций, соответствующих проектной роли (например, руководитель проекта 1-й категории, 2-й категории и т.

• Определить требования по уровням к каждой компетенции, т.е. прописать требования, например, от “Не обладает” до “Эксперт” по каждой компетенции и на основе этих уровней составить профили компетенции;
• Установить единый вид оценки (например, бальный) за результаты, показанные по разным методам оценки, сводить их и сравнивать с требуемым диапазоном. Например: за тест, кейс и оценку 360 сотрудник получил 120 баллов, он укладывается в диапазон 100 – 150 баллов, который соответствует уровню компетентности Руководитель проекта 3 категории.

Каждый из перечисленных методов имеет свои недостатки:

В первом случае, необходимо очень четко прописать, в чем заключаются разница между уровнями, например, чем уровень компетентности 2 в компетенции “Управление сроками”, отличается от уровня 3. Кроме того, при применении метода “тестирование” для оценки компетенций необходимо разработать базу вопросов, отличающихся по сложности. На практике, решение такой задачи трудоемко и малодостижимо. Допустимо установить правило, например: “50% правильных ответов соответствует второму уровню компетентности, 60% – третьему” и т. , но это ведет к резкому возрастанию количества вопросов в тесте, и, как результат – к увеличению трудоемкости при проведении оценки.

Во втором случае, умозрительно, экспертно определить диапазоны, о которых мы говорили, тоже затруднительно. И обычно, их определяют уже после проведения оценки, что при первичной оценке увеличивает время обратной связи.

Значение комплексной оценки гражданских служащих

Сегодня эффективность деятельности организации, в том числе публично-правовых образований, напрямую связывается с уровнем профессиональных характеристик и компетенций кадрового состава такой организации.

Это определяет в качестве важнейших задач менеджмента организации, в том числе государственного менеджмента, разработку принципов, механизмов, методов и инструментов эффективной организации управления кадровым составом, в том числе эффективной оценки деятельности сотрудников организации.

Вопросы повышения эффективности управления кадровым составом, повышения эффективности оценки деятельности кадрового состава актуальны и для системы гражданской службы. Внедрение современных подходов к оценке деятельности гражданских служащих актуализировано тем, что в условиях российской действительности происходит переориентация государственного аппарата на сервисное управление, то есть формирование максимально благоприятной среды для населения как потребителя государственных и муниципальных услуг, предоставление таких услуг максимально эффективно.

Профессиональная компетентность лиц, замещающих должности государственной службы, в целом может быть охарактеризована как возможность эффективной реализации лицом служебных полномочий посредством осуществления профессиональной деятельности по обеспечению функционирования органов или деятельности должностных лиц государственной власти.

Иными словами, профессиональная компетентность лиц, замещающих должности государственной службы, отражает то, насколько эффективно такие служащие реализуют возложенные на них обязанности для достижения целей и задач публичного управления.

Теорией и практикой выработаны следующие критерии оценки эффективности реализации служебных обязанностей лицами, замещающими должности государственной службы:

• объем и качество выполненной работы;
• выполнение работы в установленные сроки;
• эффективность действий, реализуемых служащим для выполнения своих служебных обязанностей.

Оценка профессиональной деятельности лиц, замещающих должности государственной службы, по указанным критериям позволяет определить их соответствие предъявляемым к должности требованиям для эффективной реализации служебных обязанностей.

Значение оценки профессиональной компетенции государственных служащих

Профессиональная деятельность лиц, замещающих должности государственной службы, характеризуется следующими сущностными признаками:

• социальная значимость такой профессиональной службы. Служащие, замещающие должности государственной службы, ежедневно реализуют права и обязанности, входящие в состав их полномочий, тем самым реализуя круг полномочий, возложенных на должностное лицо или орган, деятельность или функционирование которых они обеспечивают. Иными словами, от эффективности деятельности служащих зависит эффективность публичного управления в целом, в том числе удовлетворение населения федеральной, региональной и муниципальной властью, уровень благосостояния населения, уровень развития федеральной, региональной и местной территории и пр.;
• сложность такой профессиональной деятельности. Государственная служба опосредует решение функций и задач публичного управления в различных сферах общественной жизни, что требует от государственных служащих не только знания административных процедур и процессов реализации своих полномочий, в том числе оказания государственных и муниципальных услуг, но и знание социальных, экономических, географических, демографических и иных особенностей объекта управления;
• ответственность перед населением. Ввиду высокой социальной значимости государственной службы служащие несут персональную ответственность за надлежащее исполнение своих служебных обязанностей.

Названные специфические характеристики деятельности государственных служащих требуют от государства разработки и реализации эффективных механизмов отбора на должности службы лиц, которые соответствуют требованиям к специальным знаниям, практическим навыкам и умениям, к деловым качествам морально-нравственного характеристикам для эффективной реализации функций публичного управления.

При этом оценка деятельности государственных служащих должна реализовываться не только на стадии отбора кандидатов на должности службы, но и в процессе реализации служебной деятельности.